مقاله ادبیات نظری تحقیق آموزش کارکنان، آموزش ضمن خدمت و آموزش مدیران

مقاله ادبیات نظری تحقیق آموزش کارکنان، آموزش ضمن خدمت و آموزش مدیران (docx) 47 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 47 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

آموزش - مروري اجمالي بر تاريخچه آموزش كاركنان آموزش ضمن خدمت در مفهوم سنتی، که به معنای انتقال مجموعه‌ای از مهارت‌ها و فنون به شکل استاد - شاگردی است، دارای سابقه بسيار طولانی است. بررسی سوابق تاريخی در اين زمينه نشان می‌دهد که آموزش ضمن خدمت سنتی به مراتب از آموزش‌های رسمی و کلاسيک ديرينه‌تر می‌باشد. آنچه که موجبات توجه بنيادی به آموزش ضمن خدمت به مفهوم جديد را ايجاد و تسهيل کرد، تغيير و تحولاتی گسترده‌ای بود که دستاوردهای مهمی خصوصاً در قلمرو تکنولوژی به همراه داشت. بنابراين می‌توان نتيجه گرفت که توجه به نارسايی‌های آموزش ضمن خدمت سنتی و لزوم تجديد ساختار آموزش کارکنان امری است که عموماً با انقلاب صنعتی پا گرفت و پس از آن توسعه يافت.(فتحی واجارگاه، 1376) مرتبه اصلی توجه به آموزش نيروی انسانی از زمان موج پيشرفت‌‌های عظيم قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم شکل گرفت، اگرچه ريشه آن در دهه‌ها و قرون قبل يافت می‌شود. اين تحولات علاوه بر اين که شرايط لازم برای ورود به مشاغل مختلف را دگرگون ساخت و بخش‌های مختلف اقتصادی و اجتماعی، مدارک تحصيلی بالاتری را به عنوان شرط ورود به مشاغل قرار دادند، آموزش نيروی انسانی در ضمن کار نيز مورد توجه خاص قرار گرفت. بررسی سير تحول سازمان‌ها در ممالک توسعه يافته نيز بر اين ادعا صحه می‌گذارد که رمز موفقيت اين سازمان‌ها، توجه ويژه به تحصيلات، بازآموزی و آموزش‌های تخصصی در حين کار بوده است. بنابراين در قرن بيستم آموزش ضمن خدمت در بسياری از ممالک توسعه يافته شکل گرفته و در نيمه دوم نهادينه گرديد. برخی از تحولات در اين زمينه در کشورهای مختلف جهان عبارت است از:     در کشور انگلستان، آموزش ضمن خدمت به طور جدی در اواسط قرن بيستم مورد توجه قرار گرفت اما قبل از آن و در قرن نوزدهم تشکيلاتی تحت عنوان معلمين سازمان‌يافته به وجود آمد(کريم‌زاده، 1372) در سال 1944 برای اولين بار آموزش ضمن خدمت کارکنان به طور سازمان يافته در اين کشور مورد توجه قرار گرفت(فتحی واجارگاه، ص 27، 1376)     در کشور فرانسه، آموزش ضمن خدمت کارکنان در سال 1946 مورد توجه قرار گرفت. در اين سال موسسه‌ای تحت عنوان «موسسه امور اداری» تشکيل شد که عهده‌دار امور مربوط به تهيه، تدوين و اجرای برنامه‌های آموزشی در سطح سازمان‌های دولتی گرديد. هدف اساسی اين موسسه، بهبود بخشيدن به خدمات دولتی و اصلاح کيفی آن بود(فتحی واجارگاه، ص 28، 1376)     در کشور ايالات متحده آمريکا، آموزش ضمن خدمت کارکنان از سال 1949 مورد توجه ويژه قرار گرفت. خصوصاً در نيمه دوم قرن بيستم از توسعه روزافزونی برخوردار گرديد. به اين اعتبار در آموزش و پرورش در دهه 1960 بخش عظيمی از نيروی انسانی تحت پوشش آموزش‌های ضمن خدمت قرار گرفتند.(فتحی واجارگاه، ص 28، 1376)     در چين آموزش ضمن خدمت تاريخی طولانی دارد. آموزش‌های مالی ضمن خدمت در چين از سال 1979 که کميسيون اقتصادی دولت، مرکز آموزش ملی پکن را تشکيل داد، شروع گرديد. اين آموزش‌ها به منظور ارائه خدمات آموزشی به کارکنان مالی دولت انجام می‌گرفت.(سازمان امور اداری و استخدامی، 1369) به همين سان در بسياری ديگر از کشورهای اروپايی، آمريکايی و آسيايی، آموزش ضمن خدمت از دهه 1960 توسعه و گسترش يافت.    در ايران در کشور ايران نيز همانند بسياری از ممالک، آموزش ضمن خدمت به صورت استاد - شاگردی از گذشته وجود داشته است ولی آموزش ضمن خدمت نيروی انسانی به شيوه نوين و به صورت موسسه‌ای تا اواسط دهه 1310 مطرح نبوده است. بر اساس اطلاعات موجود در سال 1314 در راه‌آهن، مرکزی تحت عنوان هنرستان فنی راه‌آهن تأسيس شد. سپس در سال 1318 آموزشگاهی در وزارت پست و تلگراف و تلفن آغاز به کار کرد.(فتحی واجارگاه، 1376) از سال 1327 برنامه‌های آموزش کارکنان جزو طرح‌های دولت قرار گرفت و دوره‌های آموزشی چندی به اجرا درآمد. وزارتخانه‌های مختلف با توجه به نيازهای خود اقدام به اجرای دوره‌های آموزشی گوناگون نمودند تا آنکه برای هماهنگی دوره‌های آموزش کارکنان در بخش دولت، قانون استخدام کشوری در سال 1345 وزارتخانه‌ها و موسسات دولتی را مکلف نمود تا با رعايت مقررات مذکور، ادامه و اجرای برنامه‌های آموزشی و يا کارآموزی مستخدمين خود را به تصويب سازمان امور اداری و استخدامی برسانند(ابطحی، 1368) هر وزارتخانه، موسسه دولتی يا خصوصی بايستی نيروی مورد نياز دستگاه و سازمان خود را تربيت و آموزش دهد. غالباً تحصيلات افرادی که متقاضی استخدام می‌باشند، کاملاً با نيازهای سازمان‌های استخدام‌کننده هماهنگی ندارد و هر سازمانی بايستی نيروی کار مورد نياز خود را آماده نمايد. سازمان‌های دولتی در کشور ما جزو عمده موسسات استخدام‌کننده می‌باشند و بايستی پيشرو آموزش ضمن خدمت باشند. بسياری از علوم اداری و فنی، مديريت و بازرگانی را می‌توان توسط برنامه‌های آموزشی مدون به کارمندان استخدام شده ارائه داد و از آنان يک نيروی انسانی قابل و با کفايت به وجود آورد. با آموزش ضمن خدمت، تمام سازمان‌ها می‌بايست نيروی مورد نياز خود را برای مشاغل گوناگون به نحو احسن تربيت نمايند(عمادزاده، 1373) - تعريف آموزش سازمان ها، ساز و کار يا وسيله تحقق هدف هاي جامعه محسوب می شوند. سازمان ها در واقع به منزله تدابير و وسايلی هستند که براي رفع نيازهاي اساسی جامعه شکل گرفته و به فعاليت می پردازند. بررسی شکل گيري و تحول سازمان ها نشان می دهد که در گذشته به علت ساده بودن زندگی بشري و تکنولوژي محدود، ساختار و کارکردهاي سازمان ها ساده و ابتدايي بوده و افراد براي انجام فعاليتهاي آن نياز چندانی به دانش و معلومات حرفه اي نداشتند. تغيير و تحولاتی که بعدها در شکل زندگی اجتماعی به وجود آمد موجب وسعت و گستردگی در ابعاد گوناگون سازمان ها شد و در نتيجه اهداف، وظايف و مسئوليت هاي آن پيچيده تر و اداره امور آن نيز به مراتب دشوارتر شد . در چنين شرايطی ديگر افراد بدون داشتن دانش و مهارت ها ي لازم قادر به انجام وظايف و فعاليت‌هاي سازمان ها نبودند. پيامد چنين تغييرات و تحولات عظيم صنعتی، تکنولوژيکی، اقتصادي و ... در قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم ضرورت آموزش را در سازمان ها به امري حياتي مبدل كرد. (سام خانيان، 1384، ص 11-13) کميسيون خدمات نيروي انسانی تعريف وسيع و گسترده اي از آموزش ارائه می دهد و آموزش را يک فرآيند طراحی شده جهت اصلاح نمودن طرز فکر، دانش يا مهارت هاي رفتاري از طريق يادگيري تجربی، جهت نائل شدن به عملکرد موثر در يک فعاليت يا در دامنه اي از فعاليتها و اهداف آنها در کارگاههاي آموزشی که توانايی هاي افراد و رضايت فعلی و آتی نيازهاي نيروي انسانی سازمان را توسعه می دهند می داند (حاجی کريمی و رنگريز،1379، ص 266 ) ، اما بنا به تعريف يونسکو، سازمان علمی و فرهنگی ملل متحد، آموزش و پرورش عبارت است از تمام کنش ها، اثرات، راهها و روشهايی که براي رشد و تکامل و توانايی هاي مغزي، معرفتی و همچنين مهارت ها، نگرش ها و رفتار انسان بکار می روند، البته به طريقی که شخصيت انسان را تا ممکن ترين حد آن تعالی بخشد و يکی از ارزشهاي مثبت جامعه اي که در آن زيست می کند، باشد (خراساني و حسن زاده باراني كرد، 1386، ص38). آموزش، تجربه اي است مبتنی بر يادگيري، که به منظور ايجاد تغييرات نسبتا ماندگار در فرد صورت می گيرد تا وي بتواند توانايی خود را براي انجام کار بهبود بخشد (شيمون، 1380، ص248) براون و اتکينس آموزش را به عنوان فراهم آوردن فرصتهايي براي اينکه دانش آموزان ياد بگيرند تعريف کرده اند در واقع آموزش به فعاليتهايی گفته می شود که با هدف آسان ساختن يادگيري از سوي آموزگار يا معلم طرح ريزي می شود و بين آموزگار و يک يا چند يادگيرنده به صورت کنش متقابل جريان می يابد (سيف، 1379، ص 30-29)، تا در نهايت به گسترش نگرش، دانش، مهارت و الگوهاي رفتاري مورد نياز يک فرد براي انجام عملکرد مناسب در يک تکليف يا شغل معين منجر شود. اما جان اف ام می آموزش را عبارت از بهبود سيستماتيک و مستمر شاغلين از نظر دانش ها، مهارت ها، توانايی ها و رفتارها می داند که به رفاه آنها کمک، می کند و شرايط بهتري را براي احراز مقام بالاتر فراهم می آورد، تعريف کرده است (محمدي، 1382، ص 13-14). در تمامی اين تعاريف، آموزش عامل اساسی تعالی انسانهاست و اين تعالی می تواند در تلطيف روابط کارکنان و مديريت نيز اثربخش باشد. فردي که کار خود را خوب بداند از کار کردن لذت می‌برد و برايش ايجاد رضايت می کند و ناخودآگاه اين رضايت را ناشی از محيط کار می داند آموزش به خوبی اين هدف را تحقق می بخشد (ميرسپاسي،1385،ص 485) نقش يادگيري در سازمان ها اخيرا مورد توجه زيادي قرار گرفته است .آگاهی از چگونگی روند يادگيري و نحوه تاثير آن بر رفتار بعدي کاملا مفيد می باشد. بدين علت است که بسياري از سازمان‌ها منابع هنگفتی صرف آموزش کارکنان می کنند. همه رفتارهاي پيچيده انسانی از طريق يادگيري حاصل می شود (قاسمي، 1382، ص128) و اگر مديران بخواهند رفتار فرد را توجيه، پيش بينی يا کنترل نمايند بايد بدانند آنها چگونه آن رفتار را ياد گرفته اند (نيازآذري، 1386، ص 59 ). يک ضعف در تعداد زيادي از نظامهاي مديريت عملکرد اين است که مديران و سرپرستان به قدر کافی به آموزش کارکنان شان اهميت نمی دهند و در نهايت بازخورد لازم را دريافت نمی کنند(الين. بي. 2003) - آموزش كاركنان آموزش كاركنان كليه كوشش هايي است كه در جهت ارتقاي سطح دانش، آگاهي، مهارت هاي فني، حرفه اي و شغلي و همچنين ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان به عمل مي آيد و آنان را آماده انجام وظايف و مسئوليتهاي شغلي خود مي نمايد (ابطحي، 1373، ص17). تافلر، مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم در زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد كمك مي كند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي كافي در شغل خود دست يابند و با كارايي بيشتري كار كنند. بديهي است كه افراد هرچقدر از دانش و آموزش بهتر در مورد كار خود برخوردار باشند فرآيند يادگيري آنها بهتر است و به ارائه انديشه ها و نظريات مفيدتري براي بهبود مي پردازند (الحسيني،1379، ص103). امروزه آموزش و بهسازي منابع انساني به عنوان يكي از استراتژي هاي اصلي سازمان ها براي سازگاري مثبت با شرايط تغيير قلمداد مي شود. حيات سازمان ها تا حدود زيادي به دانش و مهارت هاي مختلف كاركنان بستگي دارد هر چه اين زمينه ها به موقع و بهتر باشد قابليت سازگاري سازمان با محيط متغير نيز بيشتر مي شود (سام خانيان، 1384،ص 12-13). برخي از عواملي كه آموزش كاركنان را ضروري مي سازد عبارتند از: شتاب فزاينده علوم بشري در تمام زمينه ها؛ پيچيدگي سازمان ها به دليل ماشيني شدن؛ تغيير شكل يا جابجايي شغل؛ روابط انساني و مشكلات انساني؛ ارتقا و ترفيع كاركنان؛ اصلاح عملكرد شغلي؛ نيازهاي تخصصي و حرفه اي نيروي انساني؛ كاركنان جديد الاستخدام؛ (آقايار،1386،ص171) نياز به افزايش بهره وري (مشبكي،1377،ص346) -اصول آموزش كاركنان آموزش ماهيتاً در بسترهاي متفاوت، كاركرد انتقال اطلاعات، دانش، معلومات و مهارت هاي خاصي را به فراگيران بر عهده دارد. ولي اين كاركرد، در شرايط متفاوت از سازوكارها و اصول متفاوتي پيروي مي كند. هرچه اين سازوكارها و اصول با شرايط و زمينه هاي مربوط هماهنگي بيشتري داشته باشند، آموزش را كاراتر و موفق تر خواهند نمود. اصول آموزش كاركنان با توجه به مقتضيات سني، شغلي، زماني، محتوي و... شرايطي را بر آموزش‌ها حاكم مي كند كه از يك سو فراگيران، توانايي سازگاري با آن را داشته باشند و از سوي ديگر، آموزش ها قادر باشند حداكثر اطلاعات، دانش و مهارت هاي مورد نياز كاركنان را در شرايط زماني محدود منتقل نمايند. لذا بهره برداري صحيح از مزاياي آموزش كاركنان و تحقق اهداف سازمان مستلزم توجه به اصولي چند مي باشد: هماهنگي رسالت ها و اهداف كلي آموزش كاركنان با ويژگي هاي نظام آموزش رسمي جامعه اين اصل بيانگر آن است كه علي رغم تفاوت در سازوكار و اهداف آموزش كاركنان با نظام آموزش رسمي كشور، آموزش كاركنان بايد يك نوع هماهنگي كلي با رئوس اهداف و روح حاكم بر آموزش و پرورش رسمي جامعه داشته باشد. به عبارت ديگر همانند آموزش رسمي، آموزش كاركنان نمي بايد جدا از فرهنگ، ارزش ها، ايدئولوژي ها و نگرش هاي اجتماعي و اقتصادي حاكم بر جامعه باشد. ارتباط تنگاتنگ با نيازهاي شغلي، توسعه اي و فردي كاركنان هدف نهايي آموزش كاركنان، مرتفع نمودن نيازهاي شغلي، توسعه اي و فردي كاركنان و سازمان‌هاست. برقراري ارتباط نزديك بين نيازهاي سازمان، شغل، فرد و برنامه هاي آموزشي كاركنان وايجاد هماهنگي بين اين مولفه ها، مي تواند اهداف آموزشي و توسعه اي را به نحو مطلوب محقق نمايند. مداومت آموزش آموزش هاي شغلي و عمومي كاركنان معطوف به زمان و مقطع خاصي از كارنامه شغلي كاركنان نيست؛ بلكه متناسب با تغييرات و تحولات علمي، فن آوري، سازماني و فردي بايد آموزش هاي جديدي برنامه ريزي و اجرا شوند. كهنه و منسوخ شدن دانش انسانها با توجه به پيشرفت هاي شگفت آور و شتابزده جهاني، اين ويژگي را در آموزش كاركنان برجسته تر كرده و تاكيد مي كند كه آموزش كاركنان مي تواند نقش بسزايي در سازگاري و توسعه منابع انساني براي مقابله با شرايط و تغييرات محيطي و سازماني جديد ايفا نمايد. سنخيت آموزش ها با ويژگي هاي فراگيران به لحاظ اينكه فراگيري در حوزه آموزش كاركنان را افراد بزرگسال تشكيل مي دهند و اين رويكرد آموزشي از تئوري آموزش بزرگسالان پيروي مي كند، در تئوري آموزش بزرگسالان به فراگير، به عنوان هسته مركزي آموزش و عنصر فعال آموزش ها نگريسته مي شود و اصل فراگير محوري، در كانون توجه آموزش قرار مي گيرد. ويژگي هاي شخصيتي، سني، شغلي وخانوادگي فراگيران ضرورت انعطاف پذيري آموزش ها را گوشزد مي نمايد. لذا لازم است براي افزايش انگيزه فراگيري، بيشتر اقدامات و فعاليتهاي آموزشي برعهده فراگيران باشد و علاوه بر اين، به علت اينكه كاركنان اغلب از تجارب و اطلاعات قبلي در زمينه موضوع آموزش برخوردار هستند، برنامه ها و محتواي آموزش ها بايد مبتني بر اين اطلاعات و تجارب بوده و با ساختار ذهني آنها سنخيت داشته باشد. ايجاد انگيزه هاي قوي براي فراگيران عدم تمايل كاركنان به شركت در آموزش ها، نبودن انگيزه هاي مناسب براي ترغيب آنها در اين زمينه، اغلب آموزش هاي كاركنان را با كارايي و اثربخشي پايين مواجه مي سازد. انگيزه ها و محرك هاي قوي در اينگونه آموزش ها مي توانند تا حد زيادي كارايي و اثربخشي آموزش ها را بالا ببرند. احساس نياز قوي به آموزش، فراهم نمودن امكانات لازم رفاهي و آموزشي، برخورداري از مزاياي مختلف شغلي و كاربرد يافته هاي آموزشي در موقعيت هاي عملي شغل، از جمله محرك هاي قوي هستند كه مي تواند انگيزه هاي لازم را براي شركت كاركنان در آموزش ها و يادگيري آنها فراهم آورند. كاربردي بودن آموزش ها هدف اصلي آموزش كاركنان برآوردن نيازهاي آموزشي فردي، شغلي و سازماني كاركنان است. انجام وظايف مشاغل بنابر ماهيت عملكردي و كاربردي آنها نيازمند آموزش هايي است تا افراد بتوانند مهارت ها، دانش و اطلاعات عملي و كاربردي لازم را براي انجام فعاليتهاي شغلي ارائه نمايند. لذا اينگونه آموزش ها بايد علاوه بر توجه به دانش نظري، بركاربرد دانش و اطلاعات در زمينه هاي شغلي متمركز باشند(صدري، 1383، ص31-33). لذا مسئوليت هاي آموزش در هر سازماني را مي توان از خط مشي هاي ارائه شده مشخص كرد، ولي معمولا در سازمان هاي بزرگ، مسئوليت برنامه هاي آموزشي رسمي به عهده مدير آموزش است كه در واقع وي در درجه اول بايستي از اهداف واستراتژي هاي سازمان مطبوع خود آگاهي كامل داشته باشد و بر اساس آنها نيازهاي آموزشي كاركنان و نيز وسايل مربي، كلاس درس و ساير تسهيلات لازم جهت آموزش را پيش بيني كند. واحد آموزش لازم است كه بر اجراي صحيح برنامه هاي آموزشي نظارت كامل داشته باشد و در هر زمان كه لازم شد نسبت به كسب دانش و افزايش مهارت هاي لازم از تشويق كاركنان و حتي مديران و سرپرستان كوتاهي نكند(ميرسپاسي،1385،ص269-270). - آموزش ضمن خدمت آموزش ضمن خدمت عبارت است از كوشش نظام مند به منظور هماهنگ كردن آرزوها، علايق و نيازهاي آتي سازمان، در قالب كارهايي كه از افراد انتظار مي رود. با وجود اين، به هر نحوي كه بخواهيم آموزش ضمن خدمت را تعريف كنيم، جوهره اصلي آن در همه سازمان ها و نهادها عبارت است از افزايش كارايي كاركنان و ايجاد سازش با محيط و در نتيجه، افزايش خدمات. اما كاركنان در يك سازمان با توجه به ميزان گستردگي موسسه، عمدتا از لحاظ گروههاي مختلف اجتماعي و اقتصادي هستند و اين افراد از لحاظ جنس، سن، زمينه شهري يا روستايي، ميزان درآمد و حتي رفتار اخلاقي با هم متفاوتند. مطالعات نشان مي دهد كه استقبال از دوره هاي آموزشي در مواردي كه افراد داراي تحصيلات بالا باشند، به نحو چشمگيري افزايش مي يابد؛ در حالي كه اين امر در مورد مردان، افراد مسن تر و با سابقه ي بيشتر، پايين است(فتحي واجارگاه، 1383،ص174). با اين روشنگري، آموزش ضمن خدمت چيزي نيست جز تلاش هايي كه در جهت ارتقاي دانش و آگاهي و مهارت‌هاي فني، حرفه اي و شغلي و نيز استقرار رفتار مطلوب در كاركنان يك موسسه يا سازمان صورت مي گيرد و آنان را براي انجام بهينه وظايف و مسئوليتهاي شغلي آماده مي‌كند(چايچي،1381،ص14-13). امروزه اهميت و نقش آموزش هاي ضمن خدمت بر هيچ سازماني پوشيده نيست هر سازماني به تناسب اهميتي كه به اين مهم داده است مراكزي را به تربيت نيروي انساني خود تخصيص داده است. آموزش ضمن خدمتي كه با دوره هاي حساب شده ادامه يابد و ضمن كوشش در افزايش توان مهارت و دانش كاركنان، در حل مسائل و مشكلات محيط كار نيز چاره ساز باشد مي تواند به بقاي سازمان خود مطمئن باشد. از اين رو تلاش مستمر در بهبود كيفيت آموزش ضمن خدمت مي تواند منافع قابل ملاحظه اي به همراه داشته باشد. مطالعاتي كه بين سالهاي 1986 تا 1987 توسط كارفرمايان انگليسي از طريق موسسه مطالعاتي آموزش ملي صورت گرفته، نشان مي دهد كه نيمي از آموزش هاي انجام شده به صورت ضمن خدمت بوده است و در مقايسه با آموزش هاي خارج از محل كار، هزينه هاي بيشتري صرف آن شده است. اين آموزش ها بخش اعظم هزينه اشتغال را به خود اختصاص داده اند(شايد حدود 5/1 درصد بازده)(اسلومن،1382،ص146). سلبي به نقل از فتحي واجارگاه در سال 1996 يكي ديگر از عوامل موثر در آموزش ضمن خدمت را ثبات شغلي كاركنان ذكر مي كنند و معتقدند كه در صورتي كه تحرك نيروي كار در سازمان يا رابطه استخدامي افراد با سازمان به صورت موقت يا غير طبيعي باشد، اين امر موجب كاهش علاقه آنان به شركت در دوره ها يا مشاركت غيرفعال شان در طي دوره آموزش مي شود. مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه در صورت نبود رابطه استخدامي مداوم، اجراي دوره هاي آموزشي با مشكل مواجه مي شود(فتحي واجارگاه،1383،ص174). در پژوهشي كه توسط هاشيموتو در كشور ژاپن انجام شد، مشخص شده كه توفيق آموزش هاي ضمن خدمت در كشور ژاپن به واسطه وجود ثبات شغلي، آموزش نيروهاي كم تجربه به وسيله افراد ارشد و برقراري آموزش ضمن خدمت در سراسر دوره استخدامي افراد است(هاشيموتو، 1999). لذا اين روش مناسبترين روش براي آموزش دانش و مهارت هايي است كه مي توان آن را در زماني نسبتا كوتاه ياد گرفت. آموزش ضمن خدمت هنگامي بيشترين اثر و كارايي را دارد كه لازم باشد يك يا تعدادي معدود كارآموز را در يك زمان و براي شغل مشخصي آموزش داد و تربيت كرد. مزيت بزرگ آموزش ضمن خدمت اين است كه فراگير، كاري را كه مسئول انجام آن شده است ياد مي گيرد و با ابزار و وسايلي بايد بكار ببرد، آشنا مي شود و اين آموزش در محيط واقعي كار انجام مي گيرد. از لحاظ انگيزشي نيز آموزش ضمن خدمت روش موثري است، زيرا فراگير با انجام بهتر كار مي تواند شاهد موفقيت و پيشرفت خويش باشد. علاوه بر اين يادگيري به وسيله اين روش به سهولت انجام مي گيرد، زيرا فراگير به آنچه مي آموزد عمل مي كند و به سرعت از درستي يا نادرستي عملكرد خويش آگاه مي شود(قاسمي، 1382، ص486). - اهداف آموزش ضمن خدمت کرل و کوزميت : شش هدف مهم آموزش را بدين ترتيب بيان مي کنند : بهبود عملکرد به روز کردن اطلاعات کارکنان ترفيع شغل حل مسائل آماده سازي براي ترفيع آشنا سازي کارکنان جديد با اهداف سازمان دکتر مير کمالي : هدف هاي آموزش نيروي انساني را چنين بر مي شمرند : هماهنگي با تغييرات و پيشرفت هاي علمي و تکنولوژي در جهان. هماهنگي با تحولات سياسي و اقتصادي جامعه. هماهنگي با نيازهاي جديد جامعه و ارباب رجوع . کسب مهارت هاي ادارکي ، فني و روابط انساني. کسب نگرش درست و آمادگي براي ايجاد تغيير در سازمان. تامين نيروي انساني جديد به منظور جايگزيني. فراهم آوردن زمينه هاي ترفيعات. رشد کمي و کيفي توليد. اثر بخشي و کارآيي نيروي انساني. پرهيز از ضايعات (بهره گيري از امکانات و نيروها ). تعليم كاركنان توسط سرپرستان، روسا يا مديران به طور مستقيم از طريق اجرا و عملكرد واقعي از هدف هاي كلي نظام آموزش ضمن خدمت است و اهداف بلند مدت آن، در صورت مستندسازي مدون و ساختار يافته مي تواند بسترساز مديريت دانش در سازمان بوده و در نهايت به عنوان منابعي كه اطلاعات را سريعتر به كاركنان جوان تر انتقال دهد، به كار مي رود. اهداف مرحله اي استقرار نظام آموزشي غيرمتمركز با رويكرد خرد جمعي. شناسايي مشكلات و برنامه ريزي هدفمند براي رفع آن. تقويت روحيه مسئوليت پذيري. تبادل تجربيات درون سازماني و برون سازماني و فرهنگ انجام صحيح كار. شناسايي استعدادها و قابليت توانمندسازي كاركنان در فرآيند سازماني. تقويت تفكر خلاق و يادگيري مشاركتي. بستر سازي جهت فرهنگ سازمان يادگيرنده. انتقال مهارت هاي جديد پرسرعت و با كمترين بي نظمي. رضايت شغلي فراگيران، چنانچه در اهداف سازماني مشاركت داده شوند، علاوه بر رضايت شغلي به افرادي تبديل مي شوند كه كار صحيح را عنوان محور اصلي حركت خود قرار مي دهند. ترويج تبادل اطلاعات و ارائه عقايد و نظرات. به اشتراك گذاري دانش مهارت در لايه هاي سازماني. تقويت احساس تعلق و اهميت كاركنان. ترويج تفكر متفاوت بودن افراد و تاثير آن در كاركرد سازماني. (ملائيان،1383) -مزاياي آموزش كاركنان به کاهش تضادها و فشارهاي عصبي در سازمان کمک ميکند. به افراد در حل مشکل و اخذ تصميم به گونه اي اثربخش کمک ميکند. توسط آموزش، رشد انگيزش ، احساس مسئوليت و حس تشخيص افراد ارتقاء مييابد. اعتماد به نفس و دستاوردهاي فردي را ارتقاء ميدهد. در ارتقاء مهارتهاي رهبري، ارتباطات و سلوک رفتار کمک ميکند. رضايت حرفه اي را افزايش ميدهد. با افزايش مهارتها افراد را به سوي دستيابي به اهداف شخصي شان سوق ميدهد. نيازهاي شخصي کارآموزان و آموزش دهندگان را ارضاء ميکند. مسير رشد آتي کارآموز را فراهم ميکند. حس يادگيري را ارتقاء ميدهد. ترس از قبول وظايف جديد را کاهش ميدهد. ارتباطات بيان افراد و گروهها را بهبود ميبخشد. به توجيه کارکنان جديد و آنهايي که به گروه بالاتر رفته اند يا به مشاغل جديد منصوب شده اند، کمک ميکند. سياستهاي سازمان مقررات و قوانين را پايدار ميکند. اخلاقيات را پايدار ميکند. پيوستگي را در گروه به وجود مي آورد فضاي مناسبي را براي رشد هماهنگي و يادگيري فراهم ميکند. سازمان را به محل بهتري براي کار و زندگي تبديل ميکند. موجب بهبود منافع و يا برخورد مثبت تري در افراد ميشود. دانش کاري و مهارتها را درتمام سطوح سازمان بهبود ميبخشد. روحيه نيروي کار را بهتر ميکند. به افراد کمک ميکند تا خود را با اهداف سازمان همسو کند. به ايجاد يک تصور بهتر از سازمان کمک ميکند. اعتبار صراحت و اعتماد را در سازمان رواج مي دهد. روابط بين فرا دست و زيردست را بهبود ميبخشد. نيل به اهداف سازماني را تسهيل مي نمايد. به توسعه سازماني کمک ميکند. به تهيه دستورالعملهاي کاري کمک ميکند. به درک و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد. درباره نيازهاي آتي سازمان در تمام زمينه ها اطلاعات لازم را فراهم ميکند. حل مشکلات و اخذ تصميم به گونه اي اثربخش تر در سازمان شکل ميگيرد. به ارتقاء سازمان از درون کمک ميکند. به درک و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد. به افزايش کارايي يا بهبود شرايط کاري کمک ميکند. به کاهش هزينه ها در بسياري از زمينه ها مانند توليد، امور اداري و پرسنلي و… کمک ميکند. احساس مسئوليت سازماني در افراد را در زمينه هاي کارآمدي و کسب دانش به وجود مي آورد. روابط کاري را بهبود مي‌بخشد. هزينه هاي مشاوره اي برون سازماني را کاهش ميدهد. رفتارهاي ناسالم را کاهش ميدهد. فضاي مناسب براي رشد و ارتباطات به وجود ميآورد.- کارکنان را در تطبيق خود با تغييرات ياري ميدهد (فرخ پور،1388) - چالش ها و موانع استقرار نظام آموزش ضمن خدمت - عوامل سيستمي و ساختاري در ادامه به چالش ها و موانع سيستمي و ساختاري تاثيرگذار براستقرار نظام آموزش حين كار اشاره مي شود. نگاه سنتي به فرآيند آموزش از ايرادات وارد بر نظام آموزش ضمن خدمت نگاه سنتي به فرآيند آموزش و متكلم وحده بودن مربيان تاكيد شده است. اشكال اساسي اين نوع آموزش، اين است كه مربيان بايد دائماً در خطوط توليد حضور داشته باشند. زماني هم كه كارشان به اتمام مي رسد به خاطر عدم وجود نگرش سيستمي و جانشين سازي از رويكرد ارائه آموزش با جابه جايي و ترك افراد در سازمان نقص قبلي دوباره پديدار مي شود. نبود استراتژي مشخص نبود استراتژي مشخص براي آموزش، كه در اين نظام، حضور مربيان به صورت مداوم مفهوم مي‌يابد. همچنين به خاطر عدم نگرش به گزينش جانشين و الگوسازي مناسب رويكرد هرگونه تغييري مي‌تواند متوقف كننده فرآيند آموزش باشد. عدم مستندسازي در فرآيند آموزش ضمن خدمت عدم ثبت اشتباه به علت پنهان كاري و عدم تمايل اعلام توسط فردي كه اشتباه از سوي وي صورت گرفته يك چرخه تا زماني كه افراد وظايف خود را كم و بيش از روي عادت ايفا مي كنند و احساس واقعي نسبت به آن چه انجام مي دهند ندارند، كارها پيچيده و خطرناك مي شوند، ميزان خطاها بالا رفته و بهره وري كاهش مي يابد. عدم به روزآوري مستندات رويه هاي كاري اين احتمال هميشه وجود دارد كه بين آنچه به عنوان روش هاي اجرايي و راهنمايي كاري و نگهداري و عيب يابي قيد شده و آنچه كاربران به طور عملي انجام مي دهند، يك فاصله فاحش وجود دارد. اين اختلاف به دليل دقيق نبودن و ناقص بودن رويه ها، عدم به روزآمدي آنها در هم سويي با تغييرات و تجهيزات و استفاده از كتاب هاي راهنما به ميزان متداول است. همچنين اختلاف رويه ها و دستورالعمل هاي اجرايي، از مشكلات ساختاري طراحي نظام آموزش ضمن خدمت است. انجام آموزش خارج از محل كار اكثر آموزش ها، خارج از محل كار برگزار مي شوند و اين مقوله باعث مي شود ابزاري عيني براي سنجش عملكرد و استاندارد سازي وجود نداشته باشد در اين راستا، آموزش سيستماتيك و يكپارچه نبوده و در بهترين حالت گاهي موفق و گاهي ناموفق است. انجام وظايف كم و بيش از روي عادت و بدون فكر انجام مي شود. اين امر باعث مي شود كه افراد احساس واقعي نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، نداشته باشند همچنين عامل موثري است براي زماني كه كارها مقداري پيچيده و خطرناك مي شوند و ميزان خطا افزايش و بهره وري كاهش مي يابد. عدم هماهنگي كاركنان با يكديگر عدم هماهنگي كاركنان با يكديگر يعني بدون وجود برنامه عيني كه بتوان از آن پيروي كرد. جزئيات با ارزش مي توانند ناديده گرفته شوند و اشتباهات تداوم يابند. درنتيجه احتمال خطا و خطاي نقص محصول و تعميرات بالا بروز مي نمايد.(والتر،1378، ص 249). استفاده از شيوه سنتي در آموزش استفاده از شيوه سنتي و تقليدي، باعث مي شود كه آموزش ضمن خدمت با خلاقيت ارائه نشود و علاوه بر كاهش اثربخشي با اتلاف زمان مواجه شود. اين امر نارضايتي آموزش گيران و كارفرمايان را به دنبال خواهد داشت و علاوه بر اين بهانه خوبي براي كاركناني كه تمايل به انتقال دانش ندارند، به وجود مي آورد. نبود سيستم اطلاعاتي مناسب نظام آموزش ضمن خدمت سازمان هاي پيشرو، محور هاي كاري خود را براساس تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و بيروني و پردازش آنها، اتخاذ مي كنند. در فضاي سازماني، استقرار سيستم مديريت اطلاعات، حاوي اطلاعات دقيق و مشخص آموزش گيران خطوط توليدي و غيرتوليدي وضعيت سطوح دانش است. اين وضعيت علاوه بر استفاده از اطلاعات براي تصميم گيري، برنامه ريزي هاي بعدي و وجود ارتباطات الكترونيكي، زمينه ساز مناسبي براي آموزش از راه دور و آموزش الكترونيكي خواهد شد. ضمن اينكه برنامه هاي موثر و كارا مي بايد از سيستم پايش و نظارت قوي براي كاربران و دست اندركاران و رابطان برنامه آموزش ضمن خدمت بهره ببرند تا بتوانند به اهداف خويش نايل گردند. عدم وجود چنين سيستمي، كاركرد اثربخش آموزش ضمن كار را با مشكل مواجه خواهد ساخت. از جمله پيامد اين مساله، كاركرد سليقه اي و بي نظمي و كار غيراصولي در آموزش ضمن كار خواهد بود. اين مساله زماني حادتر خواهد شد كه سازمان ها داراي ساختارهاي عمودي باشند. عدم وجود نظام مهارت سنجي مهارت سنجي قبل از شروع فرآيند آموزش ضمن خدمت از اساسي ترين محورهاي زيرساخت استقرار نظام آموزش ضمن خدمت در سازمان است. به ويژه سازمان هايي كه ماهيت توليدي دارند و از مهارت هاي ويژه و متنوع بهره مي برند. وجود نظام مهارت سنجي ( نوعي نيازسنجي آموزشي براي شروع مطالب به شمار مي آيد) قبل از شروع، رويكردي است كه ميزان مورد نياز آموزش و سطح دانش فراگيران آينده را براي مربي مشخص مي كند كه علاوه بر جلوگيري تكرار مطالب از خستگي آن نيز مي كاهد و موجب شوق در يادگيري گرديده و از اتلاف زمان در سازمان و مربي جلوگيري مي كند. اشراف به اين مقوله براي مربيان ضمن خدمت كاملا ضروري است. شروع آموزش بدون هيچ استراتژي مشخص نوعي اتلاف وقت است. نكته اي كه نبايد معقول واقع شود اين است كه سرپرستان خطوط توليدي بايد علاوه برمربيان اطلاع كافي بيابند تا بتوانند كمك موثرتري براي آموزش ضمن خدمت انجام دهند. هرچه سرپرستان به مولفه هاي استقرار نظام ضمن كار آگاه‌تر باشند، فعاليت ها دقيق تر و هدايت و آموزش اثربخش تر خواهد شد كه حاصل اين كار براي سرپرستان ترسيم ماتريس شرايط دانشي كاركنان تحت سرپرستي است تا بهتر بتوانند نيروهاي خود را سازماندهي كنند(ملائيان،1383) - عوامل فرهنگي عدم وجود نگرش سيستمي: عدم وجود نگرش سيستمي در رويكرد آموزش و برخورد انحصاري با موضوع آموزش كه حاصل آن نفي سازمان يادگيرنده و مستندسازي و انتقال تجربه است. وجود سطحي نگري در آموزش: حاصل آن نگاه سهل انگارانه و گذرا و روزمره در آموزش و برخورد سمبليك و زنگ تفريح تلقي شدن است. بي اعتمادي به آموزش ضمن خدمت: و عدم تمايل براي اجراي آن حاصل آن رفتاري است كه تاكيد دارد كه اين مقوله شدني نيست و زمان بر است و قرار نيست كه همه فنون يا نكته ها به ديگران منتقل شود. انجام امور به صورت كاملا نمايشي است و مانع اصلي تفكر خلاق مي شود، در حالي كه موثرترين مولفه آموزش ضمن خدمت تفكر خلاق است(ملائيان، 1378). فردگرايي محض: ساختار فرهنگي-اجتماعي جامعه، گرايش شديدي به فردگرايي دارد. اين مولفه مخرب در رويكرد آموزش ضمن خدمت است چرا كه رويكرد آموزش ضمن خدمت يك رويكرد با تفكر و خرد جمعي بوده و حاصل كار گروهي است. موفقيت گرايي فردي: اين مولفه عاملي است كه در انتقال دانش به افراد جانب احتياط را دارد و در نهايت رفتار محافظه كاري حاصل اين نوع تفكر است، اين مولفه با رويكرد كار گروهي در تعارض است. اگر هم افراد با اين ديدگاه در تيم حضور يابند معمولا بسيار با احتياط اند و كمترين جسارت در اظهار نظر را دارند و رفتارهاي نمايشي و بي ميلي در رفتارهاي آنان مشهود است(محمدي،1384) گروه هاي غيررسمي: اين نوع تفكر نوعي سطحي نگري و ناشي از كم دانشي از مولفه آموزش ضمن خدمت است كه رويكرد برنده را دنبال مي كند. با اين وجود مي بايد در مقوله آموزش ضمن خدمت از تخريب و حاشيه سازي اين نوع گروه ها غافل نماند(ملائيان، 1383) وجود تفكر حمله به افراد نه به استراتژي آنان: از جمله مقوله موانع تغيير است و انجام شدن يك فرآيند وجود تفكري است كه حمله آن مستقيم به خود فرد است و اين رويكرد از حمله به فرد آغاز و با تخريب و در برخي موارد با حذف فيزيكي فرد در واحد سازماني خاتمه مي يابد. با توجه به ساده بودن و عدم نياز به تفكر در هرزمان و به هرشكل مي توان آن را انجام داد كه متاسفانه بيشترين تخريب را اين روند در سازمان ها به دنبال دارد و در صورتي كه اصول منطقي رقابت مثبت بر اين محور است كه به استراتژي افراد حمله شود نه به خود آنها در حالي كه در رقابت مثبت رشد متقابل حاكم است و دشمني و كينه جايي ندارد. چرا كه افراد با تفكر بايد عمل كنند و تنها برنده اصلي ماجرا كسي است كه همواره در كورس رقابتي اولين استارت و برنامه جامع نگر و عملياتي دارد. عبارتي هركه بهتر فكر مي كند بهتر مي تواند اهداف خود را پوشش دهد كه اين مقوله همسو با روند تكاملي مثبت بشريت است (سانتزو،1383) - عوامل انساني ضعف علمي برخي مربيان آموزش ضمن خدمت: مربي آموزش ضمن خدمت بايد مسلط ترين فرد در حوزه كار باشد نه لزوما با تجربه ترين و پرسابقه ترين فرد. چون اشتباهاتي كه توسط مربيان در حين آموزش صورت مي گيرد، ممكن است نتايج فاجعه آميزي را در پي داشته باشد. همچنين ميزان نقايصي كه در توليد محصول به وجود مي آيد، آن نقايص به مهارت آن قسمت ارتباط دارد. ضمن اينكه تحقيقات نشان مي دهد كه آموزش ضمن خدمت غيراصولي به افزايش خطاها و كاهش بهره وري و بازدهي آموزش منجر مي شود. عدم آشنايي كامل مربيان با فرآيند كاري: كاركرد تك بعدي در فرآيند كار، موجب مي شود افراد در يك مقوله كاري مهارت يابند. عدم اطلاع از ساير مقوله هاي كار، عاملي است كه افراد نتوانند عاملي موثر در انتقال تجربيات خود باشند. تك بعدي بودن علاوه بر اين ايراد، از جمله عواملي است كه باعث مي شود افراد به تصور اينكه اين فعاليت را بخوبي مي دانند ، ضريب اشتباهاتشان بالا رود، بدون اينكه خودشان بدانند. عدم نگرش تجزيه و تحليلي به مساله پيراموني فرآيند توليد: اين كه وجود مشكل و حل آن مساله از حوزه كاري خارج است، عاملي است كه باعث مي شود تا افراد در حين فعاليت احساس تافته جدا بافته بودن را داشته باشند حتما سرپرست خط مي بايد حل مساله كند و اساسا در اين مقوله آنان مسئوليتي ندارند. وجود اين ديدگاه باعث شده افراد در كار به صورت كليشه اي و مكانيكي عمل كنند و كمتر با فكر كار كنند(ملائيان،1383). عدم آشنايي با فنون مستند سازي: وجود فرهنگ شفاهي، مانعي است تا افراد مقوله مستندسازي را واقعي جلوه ندهند و همواره از انجام ثبت فعاليت ها تا حد امكان گريزان باشند. اين خود عامل مخربي است. حتي بهترين ايده هاي افراد زماني كه خودشان هم بخواهند قادر به ثبت آن نخواهند بود چرا كه نوشتار سبك و سياقي دارد و كلمات به كار گرفته شده، لزوما بايد حاوي انتقال پيام باشند(شمس،محمدرضا، پورشمس، مهرداد، 1382) عدم وجود آموزش هاي لازم در يادگيري مشاركتي و كاركرد گروهي: يادگيري مشاركتي مولفه اي است كه در ايجاد ساختار مناسب كار تيمي موثر است و موجب مي شود افراد علاوه بر آشنا شدن به شيوه هاي مشاركتي فرآيند كار تيمي و انتقال مطالب را بياموزند و بتوانند در مواقع لزوم حرفه اي عمل نمايند. فقدان سيستم قوي و برنامه ساختار يافته براي سازماندهي آموزش ضمن خدمت: همواره سازمان هاي موفق رمز موفقيت خود را در پرتو داشتن سيستم قوي و برنامه ساختار يافته مي دانند، بديهي است فرآيندي كه مي خواهد در ساختار سازماني بقا و گسترش يابد، بايد براساس يك روش طرح ريزي شده، طراحي و اجرايي شود. فقدان چنين مكانيزم مشخصي بر مشكلات سازماني افزوده و از فرآيند آموزش جز نمايش باقي نخواهد گذاشت(ملائيان،1383). عدم شناخت مسائل فرهنگي سازمان ها: مسائل فرهنگي و سازماني كه در سازمان در فرآيند هاي كاري مرتبط است، بايد شناسايي و بر روي آن تمركز كرد. اين مسائل مي توانند شامل استاندارد سازي براي ايجاد زبان مشترك و جلوگيري از سوء تفاهم ها در حين كار شود. از سويي ديگر، تبادل اطلاعات در هنگام تعويض شيفت، رويكرد مسئوليت پذيري را تقويت خواهد كرد و موجب يكپارچگي فكر افراد در حين كار مي شود. ارتباط با ساير قسمت ها: واحدهايي كه به صورت پشتيباني درگير حمايت از خط توليد و به نوعي استفاده كننده خدمت در رده هاي بعدي قرار دارند.(مانند تغذيه خطوط، بدنه، رنگ، مونتاژ، خدمات تحويل و پس از فروش). عدم تبادل اطلاعات تعويض شيفت: تفكر روزمره در فرآيند كار، مانع بزرگي براي بسترسازي فرهنگ بهبود در فرآيند توليد و كار حرفه اي است و روحيه مسئوليت و عدم نگرش يكپارچگي فكري باعث مي شود اطلاعات نه تنها تبادل نگردد بلكه حتي جايي هم ثبت نگردد در صورتي كه اگر اين مقوله به صورت انجام فعاليت ضروري بخشي از وظايف درآيد. از بسياري اشتباهات در فرآيند كاري جلوگيري و ضريب اتلاف و اشتباهات را كاهش خواهد داد(والتر،1378، ص 259-249) عدم ارتباطات درون و برون سازماني با همترازان خود:امروزه به علت گستردگي فعاليت ها، ضرورت برقراري امري بديهي است، به طوري كه اين ارتباطات باعث گرديده است تا در صورت وجود تعامل بين همترازان، اطلاعات با ارزش به يكديگر انتقال و عملا در پيشرفت كاري حرفه اي و صعود در سازمان كاملا موثر واقع شود (هولتون الود، ناكوئين شارون، 1382) نكته اي كه در اين مساله مغفول مانده مي شود اين كه در همه سازمان ها انجام فعاليت ها متفاوت است اما انجام دهنده فعاليت ها مشترك است پس انتقال تجربه هاي اشتباه و موفق، قابليت استفاده داشته و مي تواند از بروز اشتباهات جلوگيري كند. وجود روحيه مسئوليت گريزي: وجود اين مولفه در فضاي سازماني چيز غريبي نيست چرا كه اگر بپذيريم سازمان ماكت كوچكي در ابعاد مشخص با فرهنگ مشخص است پس نبايد تعجب كنيم كه بسياري از مسائل مبتلا به جامعه در سازمان ها نمود مي يابد. بي دليل نيست اگر بگوييم آينده جامعه به سازمان انتقال مي يابند و گاها ضررهاي زيادي نيز به سازمانها وارد مي سازند. اين رويكرد اثرات جبران ناپذيري را در سازمان ها به دنبال داشته و سازمان ها را از هويت اصلي واقعي خود ساقط مي كند. همچنين عاملي مخرب در كاركرد فرآيند سازماني و به نوبه خود عاملي موثر در عدم مثبت انديشي و حل مسائل سازماني است. وجود روحيه فرمان بري صرف: كاركنان سازمان ها در ابتداي ورود به سازمان ها گرايش شديدي براي تطبيق دهي و هم سو نشان دادن با اهداف سازمان دارند. از طرفي افراد قديمي تر سازمان نيز بي ميل نيستند اين روند همواره ادامه يابد و گاهي حتي بر اين موارد دامن مي زنند. اگرچه اين مساله براي نظم بخشي مورد دستاويز است ولي حاصل آن ترغيب كاركناني است كه همواره منتظر دستورات از بالا هستند و مادامي كه دستور از بالا نيامده است تكليفي ندارند. وجود چنين تفكري كه فقط مسئوليت گريزانه است عاملي است كه افراد درباره سازمان فكر نكنند و خود را مبرا از هرگونه پيامد اتفاقات بدانند(ملائيان،1378). - منافع حاصل از نظام آموزش و بهسازي اگر چه کمی کردن منافع حاصل از آموزش و بهسازي دشوار است، تحليلگران آموزشی در خصوص منافع کوتاه مدت و بلند مدت بالقوه حاصل از طراحی و اجراي دوره هاي آموزشی هم براي کارکنان و هم سازمان توافق دارند .براي افراد، اين منافع بالقوه کوتاه مدت حاصل از فعاليتهاي آموزشی و بهسازي موفق عبارتند از: انجام بهينه وظايف محوله جاري دستيابی به دانش و مهارت هايی که بتوانند در شغل خود بکار گيرند؛ افزايش انگيزه افزايش حقوق و مزايا و ساير مشوق ها نظير فرصت هاي ارتقا (باكلي و كپل، 1995؛ سيب تورپ، 1994؛ كاسكيو، 2004) براي سازمان، منافع کوتاه مدت حاصل از يادگيري مهارتهاي جديد توسط کارکنان عبارتند از: بهبود عملکرد نيروها بهره وري بيشتر جابجايی و انتقال کمتر غيبت کمتر و رضايت بيشتر مشتريان (لانچ و بلاك، 2000؛ هال و وستگارد، 1995؛ باكلي و كپل، 1990) منافع بلند مدت حاصل از آموزش و بهسازي متعدد و متنوع هستند؛ از جمله: -1 دستيابی به هدفهاي سازمانی که به نوبه خود سازمان را قادر می سازد تا بتواند با سايرسازمانها رقابت کند. -2 هنگامی که محتواي آموزش ازسطح ايجاد مهارت هاي ضروري و فوري کارکنان فراتر رفته و به سوي فعاليتهايی که کارمند را قادر به حل مسائل سازمانی می کند، حرکت می نمايد، سازمان منفعت بلند مدت ديگري را از آموزش و بهسازي بدست می آورد. 3- آموزش و بهسازي در يک چشم انداز بلند مدت کارکنان را قادر مي سازد تا تغييرات ضروري درسطح سازمان راشناسايی، برنامه ريزي، اجرا، نظارت و کنترل نمايند(كاسكيو، 2004، ص 13) -4 آموزش و بهسازي، کارکنان را قادر مي سازد تا به دانش، مهارتها و نگرشهايی مجهز شوند که براي تفکر استراتژيک و اجراي استراتژي هاي سازمانی بلند مدت بدان نياز دارند. -5 منفعت ديگر حاصل از اجراي آموزش و بهسازي موثر اين است که سازمان را به استخري از استعدادها براي آينده سازمان و ارتقا مجهز می کند(راتول و كازاناس، 1994). -6 برخی ديگر نيز منفعت بلندمدت ديگري را براي آموزش مطرح کرده اند و آن عبارت است از اينکه نظام آموزش و بهسازي به وسيله اي براي مديريت تغييرات سريعی که کليه سازمانها با آن مواجه اند، مبدل گردد. گلدستين برخی از اين تغييرات عمده را که سازمانها در حال حاضر و آينده مواجه اند به شرح زير فهرست می کند (گلدستين، 2004) کهنگی و منسوخ شدن مهارت ها نظام هاي فناوري پيشرفته تغيير از اقتصاد مبتنی برصنعت به اقتصاد مبتنی بر خدمات تأثير پذيري فزاينده از بازارهاي جهانی - روش هاي آموزش پس از تعيين نيازهاي آموزش، آگاه ساختن فرد از آنچه كه بايد بياموزد ( فرد را از نيازهاي خود آگاه ساختن) و تعيين هدف هاي آموزش، مي توان برنامه را طرح ريزي كرد و به اجرا درآورد. شيوه هاي متداول آموزش عبارت اند از: آموزش در حين انجام وظيفه انواع گوناگوني از آموزش در حين انجام وظيفه وجود دارد. متداول ترين آنها مربيگري يا تحت نظر گرفتن فردي به هنگام انجام دادن كار است و يك سرپرست يا كارگر با تجربه، كارهاي كارآموز را تحت نظر مي گيرد. در رده هاي پايين سازماني، كارآموزان مي توانند از طريق كاركردن با يك دستگاه يا با مشاهده كارهايي كه سرپرست انجام مي دهد، مهارت هايي را كسب نمايند. در سطوح عالي مديريت هم، به شيوه اي گسترده، از اين روش استفاده مي شود. اغلب براي آموزش مديران ارشد براي آينده از عنوان يا پست دستيار استفاده مي كنند. آموزش از راه شاگردي بسياري از مديران به گذشته بر مي گردند و همان شيوه آموزشي كه در سده هاي مياني رايج بود به كار مي برند. آموزش از طريق شاگردي، يك روش سازمان يافته است كه فرد از طريق تركيبي از آموزش هاي كلاسيك (كلاس درس) و آموزش در حين انجام وظيفه، مهارت هاي لازم را فرا مي گيرد. آموزش از طريق شاگردي باعث مي شود كه كارآموز (شاگرد) زير نظر يك استاد هنرمند كار كند. روش هاي سمعي و بصري در روش هاي سمعي و بصري؛ فيلم، تلويزيون مداربسته، نوارهاي ويدئويي و ديگر دستگاه هاي الكترونيكي مورد استفاده قرار مي گيرند. كاربرد اين دستگاه ها يا وسايل بسيار متداول و اثربخش است. آموزش از راه دور در زمان كنوني شركت ها از آموزش از راه دور استفاده مي كنند، يعني مربي يا كسي كه آموزش مي دهد در يك مركز قرار مي گيرد و كارآموزان به صورت گروهي در نقاط دورافتاده با استفاده از تلويزيون آموزش مي بينند. با يك چرخش كوچك از آموزش تلويزيوني، برخي از شركت ها به صورتي موفقيت آميز از تلفن استفاده مي كنند. آموزش از طريق تشكيل ميزگرد از راه دور تشكيل ميزگرد از راه دور به صورت يكي از راه هاي بسيار متداول درآمده است كه بدان وسيله به كاركناني كه، از نظر جغرافيايي، پراكنده اند، يا در نقاطي دور از مربي قرار دارند، آموزش مي دهند. آموزش از راه دور را بدين گونه تعريف كرده اند: استفاده از دستگاه هاي سمعي و بصري براي پيوند دادن يا به هم رسانيدن دو يا چند گروه كه در فاصله هاي دور از هم قرار دارند. استفاده از ميزگرد از راه دور براي افراد اين امكان را به وجود مي آورد كه با افراد يا كسان ديگري كه در شهر يا كشور ديگري قرار دارند ( به صورت همزمان باچندين گروه در نقاط مختلف) ارتباط برقرار كنند. براي ايجاد اين ارتباط از خط تلفن و ماهواره استفاده مي شود. سيستم مزبور به افراد و گروه ها اجازه مي‌دهد كه روابط متقابل حضوري با يكديگر پيدا كنند. با توجه به اينكه ميزگرد از راه دوره،‌يك نوع رابطه متقابل ديداري يا بصري است، افراد بايد پيش از اينكه در جلوي دوربين حاضر شوند، بسياري از چيزها را در نظر داشته باشند. براي مثال، ازآنجا كه آموزش از راه دور انجام مي شود، مساله مهم اين است كه از پيش يك جدول يا برنامه آموزشي تهيه شود، به گونه اي كه كارآموزان بتوانند نكات اصلي را پيگيري نمايند و به سلسله مراتب گفته هاي مربي توجه خاص نمايند. آموزش شبيه سازي شده آموزش شبيه سازي شده يكي از روش هايي است كه با استفاده از وسايل شبيه سازي شده (مشابه وسايلي كه كارگر در محل كار واقعي با آنها روبه رو مي شود) به افراد آموزش مي دهند. بنابراين هدف اين است كه بدون حضور در محل كار واقعي بتوان از مزاياي آموزش در حين انجام وظيفه استفاده كردو اغلب، اين شيوه آموزش را در مواردي به كار مي برند كه هزينه آموزش در محل كار بسيار بالا يا اينكه نوع كار خطرآفرين باشد. آموزش شبيه سازي شده را مي توان در يك اتاق جداگانه با دستگاهي به اجرا در آورد و كارآموز با نوع كار واقعي خود روبه رو گردد‌(از اين رو گاهي آن را آموزش كارگاهي يا حرفه اي مي نامند.) به هرحال، اغلب مستلزم استفاده نمودن از تجهيزات و ماشين آلات شبيه سازي شده است. آموزش به كمك رايانه كارآموز مي تواند با استفاده از سيستم هاي رايانه اي بر ميزان دانش يا مهارت خود بيفزايد. اگرچه آموزش به كمك دستگاه هاي شبيه سازي شده الزاماً به معني تكيه كردن بر رايانه نيست، ولي تقريباً هميشه آموزش به كمك رايانه ايجاب مي كند كه كارآموز با استفاده از دستگاه هاي شبيه سازي شده در رايانه و نيز با استفاده از رسانه هاي گوناگون، مانند نوار ويديو مهارت يا دانش لازم را (جهت كاركردن بر روي دستگاه هاي واقعي) بياموزد. آموزش از طريق شبكه اينترنت و سي دي رام آموزش از طريق شبكه اينترنت به واقعيت پيوسته است و گويا هيچ ترديدي نيست كه شركت ها براي اجراي برخي از برنامه هاي آموزشي خود،‌از اين شبكه استفاده مي كنند. در زمان كنوني، بيشتر برنامه هاي آموزشي كه با استفاده از شبكه اينترنت به اجرا در مي آيد در زمينه ياددادن استفاده از شبكه، به افراد است. اينك بسياري از شركت ها، شبكه هاي داخلي متعلق به خود را به وجود آورده اند كه آن را شبكه داخلي مي نامند و بدين وسيله آموزش با رايانه را راحت تر نموده اند. در نتيجه سيستم آموزش به وسيله رايانه به سبب داشتن مزاياي بسيار ، پررونق شده است. آموزش با هدف هاي ويژه در زمان كنوني، آموزش تنها راه براي آماده كردن كاركنان جهت انجام دادن وظايف نيست. براي هدف هاي ويژه مديريت نيروهاي ناهمگون نيزانجام مي شود. نمونه هايي از اين برنامه هاي آموزشي با هدف هاي ويژه در زيرارائه مي شود: شيوه هاي سوادآموزي. در كارگاه ها، بسياري از كاركنان سواد معمولي ندارند؛ خواندن، نوشتن و چهار عمل اصلي حساب را نمي دانند. اين وضع تا حدي منعكس كننده ماهيت در حال تغيير شغل كارگران است. از اين رو در زمان كنوني كه بركارهاي تيمي و بالا بردن كيفيت محصول تاكيد مي شود، ايجاب مي كند كه افراد داراي مهارت لازم براي تحليل داده ها باشند و اين كار ميسر نمي شود، مگر اين كه افراد بتوانند مطلبي را بخوانند، بنويسند و چهار عمل اصلي را انجام دهند. شركتها و كارفرمايان براي سواد آموزي و آموزش مهارت هاي اصلي به روش هاي گوناگون عمل مي كنند. يك روش ساده اين است كه يك سرپرست با دادن تمرين براي نوشتن و صحبت كردن، مهارت هاي اصلي را به افراد آموزش دهد. پس از تكميل شدن هر تمرين، سرپرست مي تواند نتيجه كار شخصي افراد را ببيند. يك راه اين است، موادي را كه در كار فرد مورد استفاده قرار مي گيرد به صورت ابزارهاي آموزشي درآورد. راه ديگر اين است كه آموزگار، دبير يا مربي، دانشكده را به كارخانه آورد تا به افراد خواندن، نوشتن و مطالب لازم را ياد بدهند. همچنين مي توان از افراد خواست به كلاس هاي بزرگسالان يا كلاسهاي شبانه بروند و آموزش هاي لازم را ببينند. آموزش دادن ارزش ها. هدف بسياري از برنامه هاي آموزشي كنوني اين است كه ارزش هاي مورد نظر شركت را به افراد آموزش دهند و آنها را متقاعد سازد كه اين ارزش ها را در زمره ارزش هاي خود درآورند. آموزش جهت نشان دادن حساسيت به فرهنگ هاي گوناگون. با ناهمگون تر شدن نيروي كار، بسياري از شركت ها، برنامه هايي را براي آموزش سرپرستان جهت كار با افراد متعلق به فرهنگ هاي گوناگون به اجرا درآورده اند. مقصود از آموزش براي نشان دادن حساسيت به فرهنگ هاي گوناگون، روش هايي است كه بتوان بدان وسيله سرپرستان و افراد غير سرپرست را نسبت به فرهنگ هاي مختلف حساس تر نمود و هدف اين است كه بين كاركنان شركت، روابط كاري هماهنگ تري به وجود آورد. آموزش براي نشان دادن حساسيت به فرهنگ هاي گوناگون به خودي خود، يك مدينه فاضله نيست و اگر برنامه اي تصوري نادرست به وجود آورد، به اصطلاح اين تفنگ پر عقب مي زند. نتيجه هاي بالقوه منفي از اين قرار است: اين امكان وجود دارد افرادي كه دوره آموزش مي بينند، پس از پايان دوره احساس ناراحتي كنند، رفتارهاي گروهي به صورت كليشه اي تقويت شود، مردان سفيد پوست نسبت به آنها ابراز انزجار نمايند و حتي نسبت به حركات مديران يا موضعي كه حالت كليشه اي بخود گرفته است و مبين باورهاي مدير است كارآموزان را وادار به شكايت نمايد و آنها موضوع را تحت پيگرد قانوني قرار دهند. به بياني بسيار دقيق، شايد درست تر اين باشد كه بگوييم برنامه هاي آموزشي در جهت همگون كردن نيروها به اجرا در مي آيد و نه آموزش جهت همگون كردن فرهنگ ها. آموزش براي كارهاي تيمي و تفويض اختيار. بسياري از شركت ها در زمان كنوني براي بالا بردن اثربخشي، از تيم هاي كاري استفاده مي كنند و به كاركنان تفويض اختيار مي نمايند. استفاده از تيم و تفويض اختيار، بخشي از پديده اي است كه بسياري از سازمان ها آن را برنامه مشاركت كاركنان مي نامند. در اجراي چنين برنامه اي هدف اين است كه از كاركنان بخواهند در امر برنامه ريزي، سازماندهي و مديريت عمومي كارها مشاركت كنند و بدين وسيله اثربخشي سازمان افزايش يابد. برخي از شركت ها از آموزش هاي خارج از سازمان استفاده مي كنند تا كار در تيم را به افراد بياموزند. معمولا آموزش هاي خارج از سازمان ايجاب مي كند كه يك تيم مديريت را، به خارج از شركت و به دامنه كوه ها و صخره ها ببرند. در اين آموزش ها سعي مي شود تا روح همكاري با تيم تقويت شود و افراد دريابند كه بايد به يكديگر اعتماد كنند و براي از ميان برداشتن موانع فيزيكي به كمك يكديگر تكيه نمايند.(گري دسلر، 1942، 170-160) - آموزش و توسعه مديران در برنامه آموزشي سعي مي شود كه عملكرد سازمان در سطح كنوني باقي بماند يا بهتر شود، ولي در اجراي برنامه هاي مربوط به توسعه مديران سعي مي شود بر مهارتهاي آنان، به منظور احراز مشاغل و پست هاي آينده افزوده شود. مديران و افراد غير مدير از برنامه هاي مربوط به آموزش و توسعه كاركنان بهره مي برند، ولي تركيب يا نوع تجربيات آنان و آنچه را به دست مي آورند فرق مي كند. افراد غير مدير علاقه زيادي دارند كه در رابطه با فنون جديد آموزش ببينند و براي انجام دادن كارهاي كنوني خود مهارت هايي را بياموزند، ولي غالبا مديران در جهت فعاليت ها و پست هاي آينده مهارت هايي را مي آموزند، به ويژه در زمينه روابط انساني كه براي مشاغل آينده آنان اهميت زيادي دارد. (استونر، فريمن،گيلبرت، 1935؛ 666) منظور از توسعه مديريت، اقدامي است كه از طريق افزودن به دانش يا مهارت هاي مدير و يا تغيير دادن نگرش وي، عملكرد مديريت را بهبود بخشد. هدف نهايي از اجراي برنامه هايي جهت توسعه دادن مديريت اين است كه بتوان عملكرد آينده سازمان را بهبود بخشيد(دسلر، 1942، 170) در سالهای اخير به توسعه و پيشرفت مديريت توجه بسياری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مديران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ويژه قرار بگيرند تا بتوانند با زيردستان، مصرف‌کنندگان ، مددجويان و سايرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زيرا نتايج مطالعات عدم رضايت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراين توسعه روشهای آموزش وپرورش مديران گامی در افزايش آگاهی آنها وبهره‌دهی به سازمانهای بهداشتی - درمانی است. محتوای آموزش مديران بايد برمبنای نياز آنها واهداف سازمان تنظيم گردد. موضوع هايی را که بايد در آموزش مديران گنجانيده شود شامل عناوين ذيل درنظرگرفته اند: نظام سياسی علم اقتصاد عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار اتحاديه های صنفی شيوه ها و روشهای کارگزينی تصميم گيری روشهای ارتباطی حل تضادها و کشمکشها تغيير و نحوه به وجودآوردن آن تنظيم قراردادهای کاری حکمت قاطعيت پويايی گروه ارزشيابی عملکرد روش تدوين اهداف ومقاصد روش تنظيم گزارشها روش مصاحبه تجزيه وتحليل و آمار مسلما نيازهای آموزشی مديران جنبه بين المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بايستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوين شود. ولی موضوع هايی مانند علم ارتباطات، مصاحبه، پويايی گروهها جزء نيازهای آموزشی مديران است. بی شک موفقيت مديران در استفاده از آموزش بستگی به ميزان دانش، مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بينش، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانايی در رده‌های مختلف مديريت متفاوت است.‌ اهداف‌ آموزشی برای مديران شامل موارد زير است : هدفهای اجتماعی هدفهای سازمانی هدفهای کارکنان . هدفهای اجتماعی اولين هدف که در ارتباط با آموزش مديران مطرح مي باشد اين است که چگونه مدير و سازمان را اثربخش‌تر سازيم. سازمانها ميلياردها دلاربرای توسعه مديريت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزايش توليد، رضايت کارکنان، بهبود روابط ميان فردی و گسترش افق ديد افراد متمرکز باشد به اين اميد که سرانجام بهره‌وری يا اثربخشی را افزايش دهد. فيدلر وشمرز می‌نويسند; خوديابی مدير يا بهبود روابط کارکنان نيز در زمره اهداف آموزشی است. اما درتحقيقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدير پرسيده شد که کداميک از اهداف سازمانی اهميت بيشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزايش کارايی و بهره وری را با اهميت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتيب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همين دليل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترين هدفهای آموزشی از ديدگاه مديران درنظر گرفت. در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتايج حاکی از همبستگی مثبت بين آموزش مديران و اثربخشی فعاليت در مديران بود هدفهای سازمانی هدف ديگر آموزش مديريت ، افزايش توانايی دستيابی به اهداف سازمانی است . برای دستيابی به معيار کافی عملکرد بايد نشان داد که يک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدير بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اينکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنين نگرشی بايد در تغييرعملکرد منعکس شود و اينکه آموزش زياد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقايسه عملکرد مديران آموزش ديده وآموزش نديده می طلبد. درنتايج برخی ازتحقيقات رابطه معنی داری بين عملکرد مديران آموزش ديده و آموزش نديده مشاهده نشده است. البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و با آموزشهای فنی که مدير بايد آن را طی کرده باشد، متفاوت است. مشهورترين مطالعات درباره تاثير آموزش سرپرستی در شرکت بين المللی هارستر انجام شده است. اين مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراين پژوهش به مديران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر رفتار کنند. آموزش برپايه معيارهای درونی نتيجه ای پايدار به دست نداد. اما درمورد معيارهای برونی مثل غيبت، حوادث، شکايات، چرخش و ارزيابی توسط فرادستان و آموزش تاثير مثبت داشته است. در قسمت توليد نيز آموزش تاثير منفی داشت. گروهی از محققان بر اين نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش بايد مدير را انعطاف پذيرتر کند تا بتواند خود را با نيازهای درحال تغيير موقعيت، هماهنگ سازد. و با ايجاد توانايی حساسيت بيشتر نسبت به نيازهای ديگران، انگيزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر، افزايش يابد. که اين امر مستلزم درک جديد، نگرش جديد و حتی تحريکات جديد فکری است. شمرز و فيدلر "1372" می نويسند; ازآنجايی که اين فرض منطقی است که افراد انعطاف پذير، بدون توجه به وظيفه، بايد همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افراد بدون انعطاف ممکن است در يک کار خوب و دريک کار ديگر ضعيف باشند. بايد اين انتظار را داشت که در گروههايی که توسط چنين اشخاصی اداره می شود، بين وظايف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اما هيچ دليلی مبنی بر اينکه عملکرد رهبرانی که درمقياس انعطاف پذيری نمره بالايی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در اين مقياس نمره پائينی به دست آورده است، در دست نيست. همچنانکه با مدل اقتضايی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعيتهای متفاوت، بهترين عملکرد را دارند. بنابراين نمی توان نتيجه گرفت که يک نوع رهبری در همه موقعيتها موفق باشد و نتيجه ديگر اينکه با يک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرايط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری، به طور ضمنی ساختن يک رهبر ايده آل است. هدفهای کارکنان فرض برنامه های آموزش روابط انسانی اين است که بهترين رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نيازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ريزی کند وبا ايجاد ساختار و تفويض وظايف با قاطعيت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ايده آل بسيارصريح هستند. از مشهورترين اين برنامه ها"شبکه مديريت" تدوين شده توسط بليک وموتون است. در اين شيوه، آموزش برپايه اين نظريه استوار است که رهبر ايده آل بايد به وظيفه و به رابطه ميان فردی توجه بسياری داشته باشد. فيدلر و شمرز می نويسند؛ تجربه رهبری "آموزش هنگام کار" از ديگر روشهای آموزش مديران است. با فرض اينکه شخص با برعهده داشتن پست مديريت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مديران بالاتر نيز به شکل راهنمايی و توصيه تعداد زيادی آموزش غيررسمی کسب می کنند. "رهبری اثربخش نتيجه مطالعه ای در 13 سازمان "نظامی، پژوهشی، پست و..." شامل 385 مدير ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مديران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست. حال بايد گفت که نتيجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفيد باشد، اين امر با تبيين مدل اقتضايی که روشی اثربخش تر برای استفاده از تجربيات و برنامه های آموزش مديريت امکان پذير می‌کند، قابل بحث است(سوکا، 1972.) آموزش رهبری بر اين فرض استوار است که رهبر بايد تاحدامکان نفوذ و کنترل بيشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بيشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگيزه ايجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمايی کند. پس مديران بايد خود را نسبت به نيازهای ديگران و اثر خودشان بر آنها حساس‌تر کنند تا در ايجاد انگيزه اثربخش‌تر باشند. آموزش در اين دوره ها برای موارد انضباطی، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بين فردی در محيط کار مدلها و راهنمائيهايی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهايی در زمينه مشکلات، ايفای نقش، بحث و ارائه سخنرانی ازنياز رهبر به جستجوی راه حل است . چنين روشهايی به ساختار شغل می افزايد و موقعيت را مناسب تر می‌کند. (فيدلر، رهبری اثربخش 1972) اگر فرض بيشتر برنامه های آموزشی مديران اين باشد که مديران مسلط تر و بانفوذتر عملکرد بهتری خواهند داشت . براساس موقعيت اقتضايی بايد گفت که به نوع موقعيتی بستگی دارد که مدير در آن بايد انجام وظيفه کند. نتايج مطالعه "مک نامارا" نشان داد که موقعيت ممکن است تحت تاثير تجربه قرار گيرد.( فيدلر، رهبری اثربخش 1972) به احتمال زياد شخصی که فاقد آموزش فنی است، يا تجربه ها و آموخته هايش ناکافی است ،وظيفه را بدون ساختار می بيند. درواقع آموزش وتجربه برای وظيفه، ساختار را ايجاد می کند. بدين معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف، تکراری و ساده می شود و ديگر نيازی نيست که فرد روشهای ابتکاری برای انجام وظيفه ابداع کند بنابراين آموزش و تجربه مربوط به وظيفه موقعيت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند. همچنين نتايج پژوهشها نشان می دهد که تنها مديران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است، تنها درصورتی موقعيت بسيار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند بنابراين آموزش در رهبران رابطه گرا و وظيفه گرا تاثير متفاوتی دارد و مدل اقتضايی توضيح مدلی برای اين يافته های پيچيده ارائه می دهد. ويليام اچ دراپر می گويد: بنيان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است. آموزش و پرورش زيربنای توسعه منابع انسانی و اولين عامل توسعه دهنده کشورهاست. پيشرفت کشورها و سازمانها نياز به انديشيدن، تفکر انتقادی و خلاقيت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی-درمانی خصوصا بيمارستانها وسايل مدرن، بودجه کلان و معماری زيبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجويان نيست زيرا ايجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است. بنابراين ضروری است که مديران در اين سازمانها به مهارتهای نوين و برنامه ريزيهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نيازهای آموزشی مديران جنبه بين المللی ندارد و در فرهنگ‌های مختلف بايستی برنامه‌ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوين کرد که هدف آن افزايش اثربخشی در سازمان باشد. - برنامه هاي آموزشي اين موضوع كه بايد افراد تازه استخدام شده را آموزش داد بسيار روشن است. افراد تازه وارد به سازمان بايد مهارتهاي جديد بياموزند و از آنجا كه داراي انگيزه بسيار زيادي هستند مي توانند به صورتي نسبتاً راحت مهارت ها و نوع رفتاري كه انتظار مي رود در پست جديد داشته باشند، فرا‌گيرند. از سوي ديگر، آموزش دادن به كاركنان با تجربه چندان ساده نيست و گاهي مساله ساز است. نياز آموزشي چنين افرادي را نمي توان به راحتي تعيين كرد، و زماني كه از چنين افرادي (در فرآيند آموزش) در مورد شيوه هايي كه بايد كار خود را انجام دهد، پرسش مي شود و از او خواسته شود كه تغيير رفتار دهد خواهد رنجيد. مديران براي تعيين ميزان نياز به آموزش كاركنان در سازمان يا واحد خود، مي توانند از چهار روش استفاده كنند. آن چهار روش عبارت اند از: ارزيابي عملكرد. مي توان كار هر عضو سازمان را با استاندارد ها يا هدف هاي تعيين شده سنجيد و اندازه گيري كرد. تجزيه و تحليل شرايط كار(شغل). مهارت ها يا دانش لازم براي يك كار به خصوص بررسي مي شود و كاركناني كه مهارت ها يا دانش لازم را نداشته باشند بايد در يك برنامه آموزشي شركت داده شوند. تجزيه و تحليل سازماني. اثر بخشي سازمان و موفقيت آن در تامين هدف هايش تجزيه و تحليل مي شود تا بتوان تفاوت هاي موجود يا انحراف هاي موجود را تعيين كرد. بررسي منابع انساني. بايد از افراد مدير و غير مدير خواست تا مسائلي را كه در كار خود تجربه مي كنند، يا به آنها روبه رو مي شوند يا اقداماتي كه براي حل آن مسائل ضروري مي دانند، شرح دهند.(استونر، فريمن، گيلبرت،،1379، 669-667) آن گاه كه ميزان نيازهاي آموزشي اعضاي سازمان مشخص شد، واحد كارگزيني بايد اقدامات لازم جهت آموزش دادن افراد را به عمل آورد. براي مديران برنامه هاي آموزشي گوناگوني وجود دارد. متداول ترين آنها روشي است كه در اجراي آن به هنگام كار كردن به فرد آموزش مي دهند؛ كه از آن جمله است گردش كار كه در آن كارمند، در طول يك دوره زماني چندين نوع كار انجام مي دهد و بدين وسيله مهارت هاي گوناگون مي آموزد. نوع ديگر آموزش در كلاس درس است كه در اجراي آن كارمند در حالي كه هنگام كار آموزش هايي مي بيند در كلاس هاي درس مربوطه هم شركت مي‌كند؛ روش ديگر شاگردي يا كار آموزي نام دارد كه در آن فرد كارمند زير نظر كارگر بسيار ماهر آموزش مي بيند. آموزش هاي خارج از كار نيز به افراد داده مي شود كه در اجراي آنها سعي مي شود شرايطي مشابه شرايط واقعي كار درست شود. اين نوع آموزش شامل كارگاهي مي گردد، كه در اجراي آن كارمند با وسايل واقعي كار مي كند، ولي در محلي متفاوت از محلي كه كار واقعي بايد انجام شود (يعني در خارج از سازمان يا محل كار). هدف اين است كه فشارهايي كه در سركار يا به هنگام كار به فرد وارد مي آيد، كم شود و شيوه آموزش در امور جاري سازمان دخالتي نداشته باشد. براي آموزش دادن افراد با تجربه از انواع روش هايي كه در مراكز ارزيابي ارائه مي گردد؛ استفاده مي شود، مثل بازي هاي تجاري، شبيه سازي، حل مسائل يا قضيه هايي به عنوان نمونه و از اين قبيل، و سعي مي شود تا مدير يا كارمند رفتارهايي كه مناسب محل كار است بياموزد؛ البته از طريق ايفاي نقش در صحنه اي كه شبيه صحنه واقعي كار است. آموزش هايي كه در خارج از محل كار به فرد داده مي شود معمولا به صورت كلاس درس، سمينار، سخنراني و فيلم ارائه مي شود و در برخي از موارد آموزش به كمك رايانه داده مي شود ، كه در آن صورت در وقت صرفه جويي زيادي مي شود و مي توان به افراد تحت آموزش كمك هاي زيادي كرد. .(استونر، فريمن، گيلبرت،،1379، 669) -روشهاي آموزشي و توسعه مديريت و سرپرستي هر سازماني بايد متناسب با هدف و مسايل داخلي و محيطي خود، دوره هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي كند و منابع تامين بودجه آن را مشخص سازد. سازمانهايي كه معمولا برنامه هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي دارند، از فنون گوناگوني براساس فلسفه و نگرش خود به مساله توسعه منابع انساني، استفاده مي كنند. در نمودار (2-1) همانگونه كه ملاحظه مي گردد، نيازهاي چندي براي آموزش و توسعه مديريت و براي تامين نيازهاي آموزشي مذكور روشهايي توصيه شده است.(ابطحي، 1381، 138) 7537452763520نمودار(1) نيازهاي آموزش و توسعه مديريت (ابطحي، 1381، 138)00نمودار(1) نيازهاي آموزش و توسعه مديريت (ابطحي، 1381، 138)3496945166624000349694598234500270954518491200027095459823450099187016662400010795009823450019462752175510دانش سازماني00دانش سازماني19462751412240نيازها00نيازها37839652175510نيازهاي ويژه شغلي00نيازهاي ويژه شغلي1428752175510مهارتهاي ارتباطي00مهارتهاي ارتباطي3783965545465دانش عمومي00دانش عمومي230505545465مهارتهاي تصميم گيري00مهارتهاي تصميم گيري1946275545465دانش شغلي00دانش شغلي- مهارتهاي تصميم گيري از ديدگاه برخي از صاحبنظران، اساس كار مديريت و سرپرستي تصميم گيري است و مديران و سرپرستان بايد بتوانند تصميم صحيح بگيرند؛ در غير اين صورت، به يقين در كار خود موفق نخواهند شد. براي ايجاد مهارتهاي تصميم گيري در مديران، روشهاي بسياري وجود دارد، كه در ميان آنها از تمرينهاي داخل كازيه، بازي هاي مديريتي و مطالعات موردي بيشتر استفاده مي شود. تمرين هاي داخل كازيه- اين روش براي شناخت استعداد هاي بالقوه مديران و سرپرستان به كار مي‌رود و مي تواند روش بسيار خوبي براي ايجاد مهارتهاي تصميم گيري در آنان باشد. بازي هاي مديريتي- در طول سالهاي متمادي، بازي هاي گوناگوني به منظور شبيه سازي تهيه شده و به صورت برنامه هاي كامپيوتري در آمده اند. بازي هاي مديريتي، غالباً مواردي را كه آنها تصميم‌گيري ها در حالت نامطمئني صورت مي گيرند، به كارآموزان ارائه مي كنند. گروهي از كارآموزان در جلسه اي شركت مي كنند و به بررسي مساله مورد نظر مي پردازند و در مورد آن تصميم مي گيرند. دريافت سريع نتايج تصميم ها و تداوم آن تا تصميم گيري هاي صحيح مي تواند مهارت تصميم گيري گروهي را در كارآموزان مديريت و سرپرستي ايجاد كند. مطالعات موردي- معمولا چكيده اي از يك مساله خاص و واقعي سازماندهي است. نتايج مثبت اين روش در آموزش مديريت و سرپرستي به اثبات رسيده است. استفاده از اين روش در گروه، ‌باعث خواهد شد كه كارآموزان بتوانند با ساير نظرات در آن موارد آشنا شوند و پيشنهادهاي بهتر و منطقي‌تر را بپذيرند. -مهارتهاي ارتباطي مديران سنتي تاكيد فراواني بر تصميم گيري منطقي و احاله آن به مجريان سازمان دارند، ولي مديران تحصيل كرده امروزي معتقدند كه اگر مسئوولان اجرايي اين تصميم ها را بپذيرند آنها بهتر اجرا خواهند شد. براي ايجاد اين مهارتها در مديران و سرپرستان، ورشهاي زير توصيه گرديده است: بازيگري- نوعي شبيه سازي است كه در آن از كارآموز خواسته مي شود تا وظيفه اي را در زمينه يكي از مسايل و مشكلات مديريت و سرپرستي كه نيازمند ارتباط با ديگران است،‌به عهده بگيرد. الگوسازي رفتاري- در اين روش، كارآموزان در آغاز با يك الگوي رفتاري خاص آشنا مي شوند و سپس نتايج حاصل از آن رفتار براي آنان روشن مي شود. آموزش حساسيت- هدفهاي كلي آموزش حساسيت، عبارت است از افزايش آگاهي هاي منابع انساني در مورد الگوهاي رفتاري خود و ديگران، بويژه رفتارهايي كه ممكن است خود يا ديگران در مورد آنها حساسسيت داشته باشند. اين آموزش بيشتر براي آگاهي از رفتارهاي خود طراحي و تنظيم گرديده است كه شامل يادگيري هاي چهره به چهره انسانها در مورد رفتارهايشان و عقيده ديگران در مورد آنان است. تجزيه وتحليل رفتارهاي متقابل- از اين روش در بسياري از سازمانها براي ايجاد مهارت در برقراري ارتباطات انساني استفاده مي شود اين روش تاكيد مي كند كه: حالات رواني سه گانه والد، بالغ و كودك در همه انسانها صرف نظر از سن ، تجربه و تحصيلات آنها وجود دارد براي ارتباط بايد حالت رواني انسانها را شناخت -دانش شغلي صرف نظر از ميزان مهارتهاي تصميم گيري و برقراري ارتباطات، ‌مديران و سرپرستان بايد در مورد شغلي كه در آن قرار گرفته يا مي گيرند، شناخت خوبي داشته باشند. براي اين شناخت، معمولا از روشهايي چون«تجربه حين كار»، «مربيگري» و «تحت مطالعه» استفاده مي شود. -دانش سازماني اخيراً برنامه هايي براي افزايش دانش سازماني مديران و سرپرستان طراحي گرديده است كه رابطه چنداني با وظايف و مسئوليتهاي فعلي آنان ندارند. شايد بتوان گفت كه متداول ترين اين روشها عبارتند از: «روش گردش شغلي» براي سازمانهاي سنتي و روش «مديريت چندجانبه» براي سازمانهايي كه به شيوه هاي مشاركتي اداره مي شوند. -دانش عمومي برنامه هاي آموزش و توسعه مديران، بويژه مديران رده بالاي سازماني، بايد شامل روشهايي براي ايجاد و يا افزايش دانش عمومي مديران باشد. براي رسيدن به اين هدف تلفيقي از «تعليم و تربيت رسمي» و آموزش به معني كارورزي و كارآموزي را مورد استفاده قرار داده واستفاده از روشهايي مانند دوره هاي ويژه، جلسات ويژه و مطالعات منتخب را توصيه كرده اند. -نيازهاي ويژه انفرادي بسياري از روشهاي آموزش وتوسعه مديريت كه بيان شد، مستلزم شركت مديران و سرپرستان در دوره هاي عمومي آموزش وتوسعه است. اگر هدف اين باشد كه نيازهاي ويژه انفرادي آموزشي مديران و سرپرستان برطرف گردد، در آن صورت بايد اين نيازها تعيين و برنامه هاي آموزشي به گونه اي تنظيم شوند كه اين نيازها را برطرف كنند. دو روش اساسي براي رسيدن به هدفهاي مذكور توصيه گرديده است كه يكي «برنامه هاي ويژه» و ديگري «تكاليف گروهي» است.(ابطحي،1381، 157-138) - مدلهاي گوناگون از مراحل و فرايندهاي آموزش صاحبنظران آموزشي از ديدگاههاي مختلف به مدلسازي درباره آن پرداخته اند . اهميت آن رويكردها ازآن جهت است كه هر كدام اولا مبتني بر مفروضات خاصي هستند و براي شرايط مناسب با آن مفيد هستند و ثانيا اينكه پذيرش و اعمال يك رويكرد خاص ويا تركيبي از چند رويكرد كليت اجزا فرايندها و روشهاي آموزش وتبعاً نتايج وپيامدهاي آن را به نوعي جهت داده و در مسير خاصي قرار ميدهد . در زير به چند مدل مهم اشاره ميشود : 1- مدلهاي ساده وخطي رالف تايلر در كتاب خود تحت عنوان اصول اساسي برنامه آموزشي و درسي براي برنامه ريزي چهار مرحله قائل است. تعيين اهداف انتخاب تجارب يادگيري گسترش فرآيند تدريس ارزشيابي برنامه آموزش ( تايلر , 1376 , ص 8 ) درتعريفي ديگر فرآيند نظام برنامه ريزي آموزشي شامل موارد زير است : تدوين برنامه تلفيق برنامه تصويب برنامه نحوه اجرا و چگونگي ارزشيابي برنامه ( تقي پور ظهير , 1372 , ص 17) ونتلينگ (1996) نيز فرآيند آموزش را متشكل از سه جزء اصلي : برنامه ريزي : تعيين اهداف و چگونگي دستيابي به آنها , اجرا: انجام عمليات ضروري جهت دستبابي به اهداف , ارزشيابي بررسي ميزان موفقيت برنامه در دستيابي به اهداف ميداند . او در اين مدل نياز سنجي را جزئي از برنامه ريزي تلقي مي نمايد . ( ونتلينگ , 1995 , ص 24 ) ساني استوت (1993) و مارتاريوس (1996 ) و جاكوبي بامروف مراحل كاركرد آموزش را به شرح زير بيان كرده اند . تعيين نيازهاي آموزشي : ريشه مشكلات چيست ؟ آيا مشكلات آموزشي است ؟ برنامه ريزي آموزشي : طراحي نحوه حل مساله و يا مشكل به وسيله كارآموزان . اجرا : ايجاد دانش , مهارت ويا نوع رفتار لازم دركاركنان . ارزشيابي : ارزشيابي اثرات دوره و عملكرد كارآموزان به ويژه در محيط واقعي كار ( به نقل از عباس زادگان وترك زاده , 1379 , ص 43 ) 2- مدل T.D.L.B هيات هادي آموزش و بهسازي انگلستان (1992) كه يك سازمان سياست گذار دولتي در زمينه هاي فعاليتهاي آموزش و بهسازي است ، مدل استانداردي براي آموزش و بهسازي كاركنان ارائه نموده است . در اين مدل مراحل چرخه آموزش و بهسازي بيانگر حوزه هاي فرعي و فعاليت هاي هر يك مطرح شده كه به زعم حوزه هايT.D.L.B شايستگی و مهارتي است كه آموزشگران بايد از آن برخوردار باشند . اين الگو يك مرحله مهم را به مراحل اصلي آموزش و بهسازي افزوده است ., اين مرحله پشتيباني هاي اطلاعاتي وعملياتي است كه نقش بسيار مهمي در پيشرفت روال كار و سطح آموزش و بهسازي در سازمان دارد . الف – شناسايي نيازهاي آموزش و بهسازي : شناسايي الزامات سازماني شناسايي نيازهاي يادگيري افراد و گروهها ب – طرح ريزي استراتژيها و برنامه هاي آموزش و بهسازي طراحي استراتژيها و برنامه هاي آموزش و بهسازي در سطح سازمان طراحي استراتژي براي كمك به افراد و گروهها شناسايي الزامات سازماني شناسايي نيازهاي يادگيري افراد وگروهها طراحي و توليد مواد آموزشي براي يادگيرنده ج – ارائه فرصتهاي يادگيري , منابع و پشتيباني اكتساب و تخصيص منابع براي اجراي طرحهاي آموزش و بهسازي ارائه فرصت هاي يادگيري و پشتيباني لازم براي توانمند كردن افراد و گروه ها در رسيدن به اهدافشان د – ارزشيابي اثربخشي آموزش ارزشيابي اثربخشي آموزش و بهسازي ارزشيابي موفقيت فرد و گروه بر اساس اهداف تعيين شده ارزشيابي موفقيت با توجه به گواهي عمومي ه – پشتيباني آموزش و بهسازي تلاش ومشاركت براي پيشرفت آموزش و بهسازي ارائه خدمات لازم براي پشتيباني عمليات آموزش و بهسازي ( عباس زادگان , 1379, ص 14) 3- مدل پارکر « مراحل برنامه ريزي براي آموزش در مدل پاركر » 20891502152651-تشخيص نيازهاي آموزشي001-تشخيص نيازهاي آموزشي 295592528765500 41090852838457-هدايت و رهبري007-هدايت و رهبري 499745336553- طراحي برنامه هاي آموزشي003- طراحي برنامه هاي آموزشي2256790336552-تعيين اهداف آموزشي002-تعيين اهداف آموزشي 178752510985500367982510985500 485584511430000106362516192500 4276090946156-اندازه گيري نتايج انتخاب006-اندازه گيري نتايج انتخاب4438651581154-طراحي و روشهاي آموزش004-طراحي و روشهاي آموزش23037801581155-روند طراحي روشهاي ارزشيابي005-روند طراحي روشهاي ارزشيابي 374332514605000183451514605000 نمودار(2) توسعه منابع انساني ، ولشاك , 1983 مدل پاركر فراهم كننده يك نقشه براي تعقيب مسير طراحي و ارزشيابي آموزشي است . همان طوري كه ملاحظه مي شود تحليل نيازها هدايت كننده به سوي توسعه و تعيين اهداف آموزشي, اساس طراحي برنامه هاي آموزشي و انتخاب روشهاي آموزشي مناسب است . مدل پاركر يك فرايند مرحله به مرحله و ماهيت آن چرخه اي است . ( ولشاك , 1983 , ص 5و8) 4- مدل مبتني بر تحول پذير بودن سازمان مدل مبتني بر تحول پذير بودن سازمان بر سه اصل استوار است : سازمانها بايد پويا و متحول باشند و آموزش مسئول حفظ و تقويت اين پويايي است . هر شغل ماهيتي دارد و تمام مشاغل به تناسب از زمينه هاي ارتباطي خاص خود برخوردارند . متغير بودن تواناييهاي مورد نياز براي هريك از مشاغل در زمانهاي مختلف ( شبلي , 1376 , ص 77) ماهيت اين مدل مطابق شكل زير است 730885292103-تعيين زمينه هاي تحول003-تعيين زمينه هاي تحول2503805292102-تعيين اهداف عملياتي موسسه002-تعيين اهداف عملياتي موسسه4236085292101-تعيين اهداف رسمي موسسه001-تعيين اهداف رسمي موسسه 3648710577850018757905778500 18757905016500319468550165001285875501650048482255016500 730885469904-تعيين اهداف واحدها004-تعيين اهداف واحدها4236085469908-ارزشيابي تحقق تحول سازمان008-ارزشيابي تحقق تحول سازمان 319468514668500180276514668500187579014668500 12858756794500484822567945007308852743201-تعيين نيازهاي آموزش001-تعيين نيازهاي آموزش26073102743206-برنامه ريزي006-برنامه ريزي42360852743207-اجراي آموزش007-اجراي آموزش 375221527813000 18757903619500 نمودار (3)، شبلي , 1376 5- مدل رويكرد سيستمي به آموزش اين رويكرد برتعيين اهداف آموزشي، تجارب يادگيري كنترل شده براي رسيدن به اين اهداف تاکيد دارد ، معيارهاي عملكرد و ارزشيابي اطلاعات اين رويكرد عبارتند از : براي اصلاح مداوم فراگرد آموزش باز خورد را به كار مي گيرد . از اين ديدگاه برنامه هاي آموزشي هيچ گاه محصولات تمام شده نيستند . آنها با اطلاعاتي كه نشان دهنده برآورده شدن اهداف آرماني است انطباق داده مي شود . اين رويكرد پيچيدگي هاي تعامل بين اجزا را شناسايي مي كند . اين رويكرد يك چارچوب اجرايي براي برنامه ريزي وباقي ماندن و ادامه دادن به اهداف آرماني را فراهم مي آورد و در اين چارچوب يك پژوهش و تعيين اينكه كدام برنامه در رسيدن به اهدافشان موفق بوده اند ضروري است . ديدگاه كل گرايانه دارد و يك مجموعه كلي از تعامل بين خرده سيستم ها است . آموزش وارزشيابي يك مرحله ديگر كه شامل مقاصد آموزش است دارد كه شامل اعتباريابي آموزش به شرح ذيل مي باشد : اعتبار آموزش ( يادگيرندگان در طول دوره آموزشي چه چيز را فرا مي گيرند . ) اعتبار انتقال ( آيا آنچه در طول آموزش آموخته شده است مي تواند عملكرد سازمان را بهبود بخشد. ) اعتبار درون سازماني (آيا عملكرد يك گروه جديد از يادگيرندگان با عملكرد گروه اصلي يادگيرنده همان برنامه آموزشي سازگار است .) اعتبار بين سازماني ( آيا يك برنامه آموزشي اعتبار يابي شده در يك سازمان مي تواند به گونه اي موفقيت آميز در سازمان ديگر اجرا شود .) ( گلدستين , 1992 , ص 21 ) بنابراين , با توجه به مدلهاي گوناگون ارائه شده درباره مراحل و فرايند هاي آموزش درسازمان , فرايندي را كه در سازمانهاي مختلف تقريبا همه گير است وجامعيت دارد واجرا مي شود به قرار ذيل است : الف : تشخيص نياز آموزشي ب : تدوين اهداف برنامه آموزشي ج : تعيين محتواي مورد نياز برنامه آموزشي د : انتخاب روشهاي آموزش ذ : اجراي برنامه آموزشي ه : ارزشيابي برنامه آموزشي -برنامه هايي براي توسعه مديران هدف از توسعه مديران اين است كه بتوان اثربخشي كلي مدير را (در پست كنوني) افزايش داد و وي را براي پذيرفتن مسئوليت هاي بيشتر، به هنگام ارتقاي مقام ، آماده ساخت. پس از اينكه فرد به كار مشغول شد اين روند ادامه دارد. برخي از شركتها به پرداخت هزينه هاي زياد، براي اجراي چنين برنامه هاي آموزشي، تن در نمي دهند و ترجيح مي دهند كه افراد خبره و كارآمد استخدام كنند و به آنها فرصت بدهند كه به هنگام كار تجربه لازم را بياموزند بدين منظور مديران اجرايي خود را، در همه سطوح، در پست هاي بالا مي گمارد و به سراسر دنيا اعزام مي كند تا ديدگاهشان وسيع شود و تجربه هاي لازم بيندوزند. آموزش در محل كار. روش آموزش در حين خدمت معمولا در برنامه هاي توسعه مديريت ديده مي شود. تصور بر اين است كه اين شيوه آموزش، در مقايسه با آموزش در خارج از محل كار بهتر است، زيرا فرد با نوع كار و با محل تماس مستقيم دارد و راحت تر مي تواند مطالب را بپذيرد. براي آموزش مديران جهت بالا بردن مهارت هاي آنان، در محل كار از چهار روش استفاده مي شود كه آنها عبارت اند از: مربيگري يعني مسئول مستقيم فرد به وي آموزش لازم را مي دهد، كه اين كار از جمله روش هاي بسيار موثر در پرورش مهارت مديريت مي باشد. متاسفانه بسياري از مديران يا نمي خواهند نقش مربي براي زيردست خود ايفا كنند يا واقعا نمي توانند و براي اين كه برنامه آموزش در محل كار به شيوه اي معقول به اجرا در آيد بايد محدوديت هايي با شرايط خاص را در نظر گرفت (زيردست يا فرد تحت آموزش نمي تواند رشد نمايد مگر اين كه به وي اجازه داده شود در حل مسائل به گونه‌اي كه خود صلاح مي داند اقدام كند). مديران در بيشتر موارد چنين احساس مي كنند كه مجبورند به اقراد تحت آموزش خود دقيقاً آنچه را كه بايد انجام دهند، بگويند. بدين طريق مي توان گفت كه شيوه آموزش نامناسب است و نمي‌تواند اثر بخش باشد. برخي از مديران هنگامي كه از آنان خواسته شود نقش مربيگري ايفا كنند و به زيردست خود آموزش هاي لازم بدهند دچار نوعي ترديد مي گردند و احساس ناامني مي‌نمايند، چون چنين تصور مي كنند كه رقيبي براي آينده خود مي‌سازند يا به اصطلاح مار در آستين مي پرورانند. در واقع مدير بايد از مربيگري و آموزشي كه به زيردست خود مي‌دهد سود فراوان ببرد، زيرا مدير نمي‌تواند ارتقاي مقام يابد، مگر اينكه جانشيني لايق براي خود پرورش داده باشد. چرخش كار، مستلزم اين است كه مدير پيوسته پست خود را عوض كند تا بتواند تجربه هاي وسيعي بياموزد و با جنبه هاي مختلف فعاليت هايي كه در شركت انجام مي شود آشنا گردد. پست هاي آموزشي، در اجراي اين روش سعي مي شود مهارت مديران تازه وارد به شركت افزايش يابد، به فرد تحت آزمايش پست ستادي داده مي شود و زير نظر يك مدير به كار مشغول مي گردد. معمولاً عنواني كه به چنين شخصي مي دهند معاونت يا دستيار است. چنين پست هايي اين فرصت را به مدير تحت آموزش مي دهد تا وي با كسي كه الگوي مدير موفق است، همكاري كند، يعني همان كسي كه حتي گرفتن تماس با وي تقريباً غير ممكن بود. سرانجام فعاليت هاي برنامه ريزي شده است كه در آن افراد تحت آموزش را به كارهاي مهم مي‌گمارند تا آنان بتوانند تجربه ها و توانايي هاي خود را بهبود بخشند. از افراد تحت آموزش خواسته مي‌شود تا سرپرستي يك گروه كاري را بر عهده بگيرند يا در يك كميته مهم شركت كنند. چنين تجربه هايي مي تواند به آنان كمك كند تا درباره فعاليت هاي سازمان اطلاعاتي عميق بدست آورند و مهارت خود را در زمينه روابط انساني بهبود بخشند. روش مبتني بر تحقيق موردي در اين روش به كارآموز، شرحي نوشته شده از مساله سازمان را ارائه مي كنند. اين شخص قضيه را به صورت مخصوص تجزيه و تحليل مي كند، مساله را شناسايي مي نمايد و دستاوردها يا راه حل ها را با ساير كارآموزان در ميان مي گذارد و با آنها به بحث مي پردازد. اين روش با اين هدف به اجرا در مي آيد كه به كارآموزان تجربه اي واقعي در زمينه شناسايي و تجزيه وتحليل مسائل در محيطي كه زير نظر يك كارشناس آزموده انجام مي شود، آموزش داده شود و در بحث هاي كلاسي كارآموزان در مي يابند كه براي دست يازيدن به مساله هاي سازمان و ارائه راه حل، ‌مي توان به روش هاي مختلف عمل كرد. همچنين كارآموزان اين مطلب را مي آموزند كه اغلب راه حل هاي آنها تحت تاثير نيازها و ارزش ها قرار مي گيرد. روش تحقيق موردي كه به صورت آرماني يا مطلوب به اجرا درآيد، داراي پنج ويژگي عمده خواهد بود: 1) توجه كردن به مسائل واقعي سازمان، 2) حداكثر مشاركت افرد در بيان ديدگاه ها، بررسي ديدگاه هاي ديگران، برخورد عقايد و ديدگاه هاي مختلف و 3) اتخاذ تصميم كه در سايه كمترين ميزان وابستگي اعضاي سازمان گرفته مي شود، يعني4) كساني كه، به نوبه خود داراي اين ديدگاه هستند كه به ندرت امكان دارد پاسخي كاملا درست يا نادرست باشد و نيز اين كه قضيه ها يا موردهاي مورد بحث نمي توانند كامل باشند؛ واقعيت هم به همين صورت است و سرانجام اين كه 5) اين افراد باز هم مي كوشند با استفاده از روش مبتني بر تحقيق موردي تا آنجا كه امكان دارد داستان هايي در سطوح مناسب بسرايند. آموزش در خارج از محل كار. در ارائه روش مبتني بر آموزش درخارج از محل كار فرد از تنش ها، فشارهاي رواني، فشارها و درخواست هايي كه در محل كار وجود دارد فاصله مي گيرد، و مي تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نمايد و تجربه اندوزي كند. گذشته از اين، فرد فرصت هايي به دست مي آورد تا با افرادي از اعضاي واحد يا سازمان خود جلساتي تشكيل دهد. از اين رو فرد تحت آزمايش با نظرات جديد و تجربه هاي نوين رو به رو مي شود و مي تواند از اين تماس ها كمال استفاده را ببرد. متداول ترين روش هاي كه در خارج از محل كار به اجرا در مي‌آيد؛ عبارت‌اند از آموزش و تشكيل كلاس درس در خانه و اجراي برنامه هايي كه به وسيله دانشگاه ها و سازمان‌هايي جهت توسعه مديران (درخارج از محيط كار) به اجرا در مي آيد. تقريباً تمام برنامه هايي كه در رابطه با توسعه مديران به اجرا در مي آيد (درخارج از محيط كار) شامل نوعي آموزش هاي كلاس درس مي شود كه در آن متخصصان داخل و خارج سازمان به افراد تحت آموزش مطالب خاصي مي آموزند. در برگزاري كلاس هاي درس براي خنثي كردن اثرات منفي و كسالت آور، معمولاً تحقيقات موردي انجام مي هند، مساله اي را حل مي كنند، راه حلي را ارائه مي‌دهند و از فرد مي خواهند نقشي را ايفا نمايد، يا بازي هاي تجاري انجام مي دهند. برخي از سازمان ها افراد تحت آموزش را به دانشگاه ها مي فرستند تا در برنامه هاي توسعه كاركنان شركت كنند. بعضي از دانشگاه هاي بزرگ چنين برنامه هايي را به اجرا در مي آورند كه از يك هفته تا سه ماه و گاهي بيشتر طول مي كشد، برخي از دانشگاه ها برنامه هاي آموزشي يك ساله و تمام وقت براي مديران سطوح مياني اجرا مي كنند. معمولاً اين مديران براي آموزش مهارتهاي جديد و ارتقاي مقام در اين كلاس ها شركت مي كنند؛ سازمان ها مديران خود را به دانشگاه مي فرستند تا در اين برنامه ها شركت كنند، داراي ديدگاهي وسيع تر شوند و جهت ماموريت هاي آتي آماده گردند. برنامه هاي دانشگاهي شامل كلاس درس، انجام تحقيقات موردي، ايفاي نقش و صحنه سازي يا شبيه سازي مي‌شوند. شركت هاي بزرگ به ميران فزاينده اي، در رابطه با اجراي برنامه هاي آموزش كاركنان در خارج از محيط كار، وظايف دانشگاه ها را برعهده گرفته اند. (استونر، فريمن،گيلبرت، 1935؛ 666-672) مسابقه هاي مديريت در مسابقه هاي مديريت كه به وسيله رايانه اجرا مي شود، كارآموزان به صورت شركت هاي پنج يا شش نفره در مي آيند و هريك از آنها بايد در يك بازار شبيه سازي شده با بقيه رقابت كنندو هر شركت هدفي را تعيين مي نمايد و اجازه دارد كه تصميمات گوناگون بگيرد. معمولا در اين مسابقه، دوره هاي دو تا سه ساله به چند روز، چند هفته يا چند ماه در مي آيند. همانند دنياي واقعي، هيچ شركتي نمي تواند از تصميماتي كه ساير شركتها مي گيرند آگاه شود، در حالي كه اين تصميمات بر فروش آنها اثر مي گذارد. مسابقه مديريت مي تواند به عنوان ابزار خوبي براي آموزش مديران مورد استفاده قرار گيرد. افراد از طريق مشاركت در فعاليت هاي واقعي مي توانند بهترين مطالب را بياموزند و اين مسابقه ها مي توانند اسباب چنين مشاركت هايي را فراهم آورند. گردهمايي هاي خارج از سازمان بسياري از سازمان ها گردهمايي هائي (سمينارها و كنفرانس هايي) را تشكيل مي دهند كه هدف آنها آموزش مديريت است و در اين دوره ها مطالبي گنجانده مي شود كه افراد بتوانند برنامه ريزي هاي راهبردي تدوين نمايند، در تهيه گزارش هاي شركت مهارت هاي لازم كسب كنند و براي كارهاي مديريتي آموزش هايي ببينند. ساير سازمان ها هم در زمينه آموزش مديريت خدماتي را ارائه مي كنند. در بسياري از اين برنامه ها، واحدهاي آموزشي پياپي ارائه مي شود تا افراد بتوانند دوره ها را كامل كنند.(ريموند لي و بلاك آسفور، 1996، 123-133) فهرست منابع : ابطحی، حسين 1373، آموزش و بهسازي منابع انسانی . ويرايش 2. تهران: موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزش سازمان گسترش. ابطحی، حسين 1383، آموزش و بهسازي سرمایه هاي انسانی. ويرايش 3. تهران: پيوند. ابطحی، حسين و ديگران 1387، استراتژي هاي مديريت منابع انسانی ، بررسی موردي، تهران:پيوند، آزادمهر. ابطحی، حسين ؛ پيدايی، مير شجيل1382، شيوه هاي نوين ارزيابی اثربخشی دوره هاي آموزش در سازمان‌ها. مديريت و توسعه، 18 . ابيلی، خدايار، 1372، آموزش و بهسازي نيروي انسانی. مديريت در آموزش و پرورش. آقايار، سيروس، 1386، توانا سازي کارکنان و توانمندسازي کارکنان. اصفهان: سپاهان. بازرگان، عباس، 1362، ارزيابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزي تابعی . تهران : مرک ز نشر دانشگاهی. جباري، لطفعلی 1381 ، سنجش اثربخشی برنامه هاي آموزشی. تدبير، 127 : ص 72 چايچی، پريچهر 1381، شيوه هاي آموزش ضمن خدمت. تهران: آن. حاجی کريمی، عباسعلی؛ رنگريز، حسن 1379، مديريت منابع انسانی. تهران]: بی نا[ خراسانی، اباصلت ؛ حسن زاده بارانی کرد، سودابه 1386، راهبردها و استراتژي هاي نياز سنجی، تهران: مرکز آموزش و تحقيقات صنعتی ايران. دفت، ريچارد ، 1378، تئوري سازمان و طراحی ساختار . ترجمه علی پارسائيان . ترجمه محمد تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگی. سام خانيان، محمد ربيع ، 1384، برنامه ريزي آموزش منابع انسانی مبانی و فرآيند ها،تهران:مهربرنا. سيف، علی اکبر، 1379، روانشناسی پرورشی يادگيري و آموزش، ويرايش 5. تهران: آگاه. شفيعا، محمد علی ، 1377، آموزش اثر بخش و ارزيابی آن ،تهران: مرکز آموزش و پژوهش صنايع ايران، مديريت و توسعه تکنولوژي. شيمون ال، دولان و ديگران ، 1380، مديريت امور کارکنان و منابع انسانی . ترجمه محمد علی طوسی؛ محمد صائبی. تهران: مرکز آموزش مديريت دولتی. صدري، صدرالدين ، 1383، نظام آموزش کارکنان دولت (مبانی، اصول، راهبردها و الگوي)،تهران: سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور، معاونت توسعه مديريت و سرمايه انسانی. طبرسا، غلامعلی ؛ احديان، منا ، 1386، " مديريت منابع انسانی؛ قدرتمندي شرکتهاي کوچک ". تدبير ، 189. ص 14 عمادزاده، مصطفی ، 1373، مباحثی از اقتصاد آموزش و پرورش. ويرايش 2}. اصفهان{ :انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان. فتاحيان، حسام الدين، 1383، نقش ICT " در آموزش" نما: مجله الکترونيکی مرکز اطلاعات مدارك علمی ايران فتحی واجارگاه، کورش،1377، اصول برنامه ريزي درسی. تهران: ايران زمين. فتحی واجارگاه، کورش،1383 برنامه ريزي آموزش ضمن خدمت کارکنان. تهران: سمت. قاسمی، بهروز، 1382، تئوريهاي رفتار سازمانی. تهران: هيات. قليچ لی، بهروز ( 1386 ). تعالی منابع انسانی : ارزيابی ، برنامه ريزي و بهبود . تهران : موسسه بهره‌وري و منابع انسانی. محمدي، داود، 1382، برنامه ريزي آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمان ها، موسسات وصنايع. تهران: پيام. مشبکی، اصغر ، 1377، مديريت رفتار سازمانی : تحليل کاربردي، ارزشی از رفتار سازمانی،تهران:ترمه. مهجور، سيامک ، 1377، ارزشيابی آموزشی (نظريه ها، مفاهيم اصول و الگوها) شيراز: ساسان. مير سپاسی، ناصر ، 1385، مديريت استراتژيک منابع انسانی و روابط کار. تهران: مير. نيازآذري، کيومرث ، 1386، رويکردهاي رفتاري در نظامهاي آموزشی. تهران: شيوه حسن الماسي، از ارزيابي عملكرد تا مديريت عملكرد، مجله تدبير، شماره ۵۶ ، مهر ۱۳۷ مقاله "ضرورت ارزشيابی دوره هاي آموزشی ضمن خدمت در کتابخانه ها رويکردي اثربخش در مديريت منابع انسانی"، ثامنه توکلی ، نشريه الكترونيكي سازمان كتابخانه ها، موزه ها و مركز اسناد آستان قدس رضوي الوانی ، سيد مهدي ، 1374، مديريت عمومی ، انتشارات نشر نی ، ج هشتم حافظ نيا ، محمدرضا، 1383، مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انسانی، انتشارات سمت ، ج دهم خاکی ، غلامرضا ، 1382، روش تحقيق در مديريت ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، ج دوم دلاور ، علی ،1383، مبانی نظري و علمی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی، انتشارات رشد،ج سوم رابينز ، استيقف ،رفتار سازمانی، 1386، ترجمه علی پارسائيان و سيد محمد اعرابی ، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگی تهران. سعادت ، اسفنديار ، 1384، مديريت منابع انسانی، انتشارات سمت سکاران ، اوما ،1381، روشهاي تحقيق در مديريت، انتشارات موسسه عالی آموزش وپرورش مديريت و برنامه ريزي ، ج دوم سيدجوادين ،1385، برنامه ريزي نيروي انسانی ، انتشارات دانشکده مديريت دانشگاه تهران مورهد گريفين ، 1371، رفتار سازمانی ،سيد مهدي الوانی، غلامرضا معمارزاده، طهران ،انتشارات مرواريد ، ج دوم نادعلی ل ، 1386، بررسی اثربخشی نظام ارزيابی عملکرد کارکنان در يک سازمان دولتی ، ارائه شده در پنجمين کنفرانس بين المللی مديريت Eillen B. Stewart and et al (2003) . Essentials of management human Resource. 2nd ed. Australia: Thomas, Nelson. P: 202 Hashimoto، M (1994). Employment- Based Training in Japanese Firms . Chicago: Chicago Press. P: 133. Kirkpatrick, Donald.L (1998) Evaluating Training Programs the FourLevels. Second Edition. California: (BK). P: 19-229 Nikols، D (2000). Participatory Evaluation. Journal of consumer Sciences 92 (3). P :4. Sttat, David (1999). Concise Dictionary of business management. 2nded. London: Rout ledge. P :10-176. Armstrong m Camerons . (1998). The relationship bet fin work stases congruency the jab per for mans or full time 21 and part time numses , the international journal or human resource manage ment vol , no , no 1 . Burgess J.X Connell J (2006) Guest editorial temporary work and human resources management. Issues, challenges and responses personnel review vol 35 no, 2 2006 pp12g- 140 Decenzo, Stephan, Personnel/Human resource management, New Dephi. 1983 Deniz, E: Approach to evaluation of training: Educational IT technology society, 2001 Druker, Peter, post capitalist society, Oxford England, 1994 Goldestein, Irwin.L: Training in organization : needs assessment and evaluation , 1992