مقاله ادبیات نظری و پیشینه تحقیق تعاریف و مدل های ارزیابی عملکرد (فصل دوم)

مقاله ادبیات نظری و پیشینه تحقیق تعاریف و مدل های ارزیابی عملکرد (فصل دوم) (docx) 73 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 73 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc366086783" مقدمه PAGEREF _Toc366086783 \h 11 1-2- ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086784 \h 12 1-1-2-تعریف ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086785 \h 12 2-1-2- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086786 \h 13 3-1-2- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟ PAGEREF _Toc366086787 \h 13 4-1-2- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان PAGEREF _Toc366086788 \h 14 5-1-2-اهداف ارزیابی عملکرد سازمان PAGEREF _Toc366086789 \h 14 6-1-2- اهداف سیستم های ارزیابی عملکرد در شهرداری ها PAGEREF _Toc366086790 \h 15 7-1-2-فرآیند ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086792 \h 15 8-1-2- سیر تاریخی ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086793 \h 16 9-1-2- دیدگاه های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086795 \h 16 2-2- مدل های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc366086797 \h 18 1-2-2-مدل جایزه ی دمینگ PAGEREF _Toc366086798 \h 18 1-1-2-2-معیارهای اصلی مدل دمینگ PAGEREF _Toc366086799 \h 18 2-2-2-مدل بنیاد کیفیت اروپا PAGEREF _Toc366086801 \h 19 3-2-2- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج PAGEREF _Toc366086803 \h 21 4-2-2-مدل کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc366086806 \h 22 1-4-2-2-ویژگیهای کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc366086807 \h 23 2-4-2-2-مراحل پیاده سازی کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc366086808 \h 24 3-4-2-2-منظرهای کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc366086809 \h 24 4-4-2-2-شاخص های کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc366086811 \h 26 5-4-2-2-مدل کارت امتیازی در بخش عمومی و غیرانتفاعی PAGEREF _Toc366086813 \h 28 5-2-2- مدل تعالی کسب و کار کانجی PAGEREF _Toc366086816 \h 28 6-2-2- دلایل انتخاب مدل کارت امتیازی کانجی توسط محقق PAGEREF _Toc366086819 \h 32 3-2- پیشینه تحقیق و مطالعات ارزیابی عملکرد شهرداری PAGEREF _Toc366086828 \h 34 1-3-2-پیشینه داخلی تحقیق PAGEREF _Toc366086829 \h 34 1-1-3-2- طراحی سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد شهرداری تهران PAGEREF _Toc366086830 \h 34 2-1-3-2- طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران PAGEREF _Toc366086831 \h 34 3-1-3-2- طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران PAGEREF _Toc366086832 \h 35 4-1-3-2- ارزیابی عملکرد سازمان شهرداری ها و دهیاری های کشور PAGEREF _Toc366086834 \h 36 5-1-3-2-ارزیابی عملکرد سازمان با استفاده از مدل تعالی کسب و کار کانجی PAGEREF _Toc366086835 \h 36 6-1-3-2- ارزیابی عملکرد شهرداری کاشان با استفاده از کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc366086836 \h 36 2-3-2- پیشینه خارجی تحقیق PAGEREF _Toc366086837 \h 36 1-2-3-2- شاخص های شهری برای مدیریت شهرها PAGEREF _Toc366086838 \h 36 2-2-3-2- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرتوریا PAGEREF _Toc366086839 \h 38 3-2-3-2- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری شارلوت PAGEREF _Toc366086843 \h 42 3-3-2-جمع بندی مطالعه ی تطبیقی نظام ارزیابی عملکرد شهرداری ها PAGEREF _Toc366086848 \h 47 4-2-معرفی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران PAGEREF _Toc366086850 \h 48 1-4-2- ماموریت معاونت شهرسازی و معماری PAGEREF _Toc366086851 \h 48 2-4-2-هدف معاونت شهرسازی و معماری PAGEREF _Toc366086852 \h 49 3-4-2- اهم وظایف معاونت شهرسازی و معماری PAGEREF _Toc366086853 \h 50 5-2- نظام موجود ارزیابی عملکرد معاونت ها و مناطق PAGEREF _Toc366086855 \h 53 6-2- طرح جامع شهر تهران PAGEREF _Toc366086856 \h 54 7-2- برنامه پنج ساله ی شهرداری تهران PAGEREF _Toc366086857 \h 55 8-2- برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران PAGEREF _Toc366086860 \h 57 9-2- تعریف معیار و شاخص PAGEREF _Toc366086864 \h 59 1-9-2-تعریف معیار PAGEREF _Toc366086865 \h 59 2-9-2- تعاریف و ویژگی هاي شاخص PAGEREF _Toc366086866 \h 59 10-2-مدل مفهومی و مدل تحلیلی تحقیق PAGEREF _Toc366086867 \h 60 خلاصه PAGEREF _Toc366086871 \h 64 فصل دوم مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین مقدمه مدیریت، روش به گردش در آوردن کارهای یک سازمان (از لحاظ اقتصادی، اداری و سیاسی) در جهت رسیدن به هدف های آن با استفاده از علم، هنر و صنعت ، و فرآیندی که بوسیله آن کوشش های فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود نیز تعریف شده است (صادق پور و مقدس، 1374: 68). به تعبیر «هنری فایول»، فرآیند مدیریت واحد پنج بعد اساسی برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و نظارت است. برنامه ریزی «فرآیند اندیشه تا عمل» منتهی به یک سلسله اقدامات و فعالیت های مرتبط به هم، متناسب با منابع، امکانات و شرایط زمانی – مکانی در راستای دستیابی به اهداف مشخص، و "برنامه سند حاوی مجموعه ای از تصمیمات و عملیات منظم سلسله مراتبی و زمان بندی شده جهت تحقق اهداف مورد نظر است." به تعبیر دیگر، برنامه گاهنامه تصمیمات منظم براساس سلسله مراتب عملیات است (سازمان برنامه و بودجه، 1377: 47). سازماندهی فرآیند تأمین و تجهیز منابع و امکانات؛ فرماندهی فرآیند هدایت؛ هماهنگی فرآیند انتظام روابط و تعامل اجزاء ، و نظارت فرآیند کنترل عمل اجزای سازمان اجرای برنامه به انجام وظایف ، ارزیابی فرآیند آسیب شناسی و پایش فرآیند تهیه و اجرای برنامه است. نظارت و ارزیابی عامل قوام و دوام برنامه و تحقق اهداف آن است از این رو نظارت و ارزیابی عملکرد، سنجش میزان موفقیت و آسیب شناسی هر یک از اجزا و کل مدیریت و سازمان در تحقق اهداف برنامه ای است. در این فصل ارزیابی عملکرد و مفاهیم مرتبط و مدل های ارزیابی عملکرد را شرح خواهیم داد. سپس پیشینه داخلی و خارجی ارزیابی عملکرد شهرداری بیان خواهد شد. در بخش بعد ضمن معرفی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری و بیان حوزه ماموریتی و وظایفش و همین طور برنامه عملیاتی میان مدت به عنوان سند راهبردی و با توجه به این اسناد مدل مفهومی و مدل تحلیلی تحقیق ارائه می گردد. 1-2- ارزیابی عملکرد سابقه ی ارزیابی عملکرد و شکل اولیه و ابتدایی آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد. در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز کرد و پدیده ی تقسیم کار را در شکل ابتدایی تجربه نمود، به نوعی موضوع ارزیابی را در نظر داشت، اما استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن 19 باز می گردد. می توان بیان داشت که ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه ی اندیشه های مدیریت ، در قالب مکاتب مدیریت ، توسعه پیدا کرده است.(فروتن، 8:1390) در کشور ما برای نخستین بار در سال 1349 به طور رسمی و در سطح ملی مقرر شد سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه ی اداره ی امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور، مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در محل نخست وزیری تشکیل شد، اما سوابق، نشان دهنده ی آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است.(همان:8) بررسی رویکردهای گوناگون نسبت به ارزیابی مکرر بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه ی سازمان ها بوده و پاسخگوی ابعاد متنوع و متعدد آنها باشد. توسعه ی تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موفقیت، ساختار سازمان، کیفیت خدمات، جایگاه سازمان و خدمات ارائه شده توسط آن در نزد مشتری ، بازار و.... از جمله ی مهمترین عواملی هستند که باید در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند. صاحب نظران مدیریت بر این باورند که سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر می تواند ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده ی سیستم های ارزیابی عملکرد باشد. 1-1-2-تعریف ارزیابی عملکرد در ارتباط با ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی وجود دارد که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود: ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای مشخص شده برای او. (دیوید، 200:1383) ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات. (Neely,1995) فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی.(Agostino,2011) ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه ی وضع موجود با وضع مطلوب بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشند.(رحیمی، 49:1385) ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. بطور کلی نظام ارزیابی عملکرد فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره ی زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد. (رحیمی، 49:1385) ارزیابی عملکرد در دستگاه های اجرایی به معنای ارزیابی و سنجش کارایی، اقتصادی بودن و اثربخشی کلیه روش ها و تصمیم های مورد استفاده مدیریت مربوطه در مراحل اجرای وظایف است. مؤلفه های ارزیابی باید براساس اهداف، مقاصد، برنامه ها، شرح وظایف و فعالیت های هر دستگاه طرح ریزی شود. (طبرسا، 1378: 3). 2-1-2- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند، در حالیکه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان، کاستی ها و توانایی های آنان تاکید می کردند اما فلسفه ی امروز ارزیابی عملکرد، بر عملکرد کنونی و هدف های آینده ی کارکنان پافشاری می کند. فلسفه ای امروزی ارزیابی ، مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر بیان می کند. بنابر این فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیواستروم(1985) تاکید می کند عبارت است از این که: -جهت گیری آن بسوی عملکرد است. -بر روی هدف ها پافشاری می کند. -هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می گیرد.(عباس پور، 1382). 3-1-2- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟ هدف نهایی سیستم سنجش عملکرد بهبود عملکرد سازمانی است. تحقیق انجام شده توسط لینگل و شیمان نشان می دهد شرکت هایی که با استفاده از رویکردهای سنجش عملکرد مدیریت می شوند.عملکردشان از سه جنبه مهم بهتر از عملکرد شرکت های دیگر است، آنها رهبران صنعت خود هستند، نتایج مالی بالاتری دارند و توانایی بالاتری در مدیریت تغییر دارند. (بورنه و بورنه، 1386) یک سیستم سنجش عملکرد خوب از پنج راه می تواند به موفقیت سازمان کمک کند. این پنج راه عبارتند از: تعیین موقعیت فعلی سازمان انتقال جهت گیری و مقصد سازمان به سایرین تحریک و برانگیختن اقدامات مهمترین حوزه های کلیدی سازمان تسهیل یادگیری تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان و به قول آنن اگر نتوانید ارزیابی کنید نمی توانید مدیریت کنید . 4-1-2- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان براساس نظریه سیستم های باز، سازمان ها برای تأمین انرژی منابع مورد نیاز خود (برای ارائه کالا یا خدمات) با محیط در تعامل هستند. آن ها مواد اولیه، نیروی انسانی، منابع مادی و اطلاعات را از محیط گرفته و کالاها، خدمات تولیدی و یا اطلاعات پردازش شده را به محیط بر می گردانند. لذا عوامل محیطی بر عملکرد سازمان مؤثر می باشد (ایرانژاد پاریزی 1382: 247) عوامل محیطی مؤثر بر عملکرد سازمان شامل؛ وضعیت اقتصادی، عوامل فنی و تکنولوژی، وضعیت قوانین و مسایل سیاسی و شرایط فرهنگی و اجتماعی می باشد. البته، میزان تأثیرات این عوامل متفاوت است. لیکن، عوامل زیر تأثیر بیشتری را بر عملکرد سازمان دارند. مانند تأمین کنندگان مواد و سایر نیازمندی های سازمان، مشتریان و کارکنان، ارباب رجوع، نهادهای ناظر بر عملکرد سازمان و ... (همان: 449) 5-1-2-اهداف ارزیابی عملکرد سازمان مهمترین اهداف ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است: الف) شناخت نقاط ضعف و قوت سازمان به منظور ارتقاء بهره وری؛ ب) کمک به مدیران در جهت بهبود مدیریت با بکارگیری اصول علمی مدیریت؛ پ) کمک به انتخاب اهداف صحیح، استراتژی های مناسب و تدوین قوانین و مقررات و روش ها، ت) استفاده بهینه از منابع انسانی و امکانات در جهت اجرای برنامه های مصوب؛ ث) بالا بردن سطح اعتماد عمومی نسبت به عملکرد سازمان؛ ج) ارتقاء میزان پاسخگویی سازمان در مقابل مشتریان (شهروندان) (مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران، 1380: 109) 6-1-2- اهداف سیستم های ارزیابی عملکرد در شهرداری ها اهداف استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد را می توان سه گروه طبقه بندی کرد: الف) ایجاد پاسخگویی؛ این به معنی پاسخگویی عمومی بین دولت و شهروندان یا پاسخگویی داخلی بین رؤسای ادارات و اعضا شورا است؛ ب) بهبود عملکرد؛ این به معنی بهبود سیاست ها، برنامه ها، طرح ها و فرآیندهای استفاده شده در تأمین خدمات، کیفیت، کمیت و هزینه خدمات است؛ پ) کمک به تعیین هزینه ها؛ این هدف به معنی روش بودجه بندی نتیجه گرا است. این سیستم منابع را به نتایج خاص و قابل سنجش که منطبق با اولویت هاست؛ تخصیص می دهد. (Bracegirdle, 2003: 7) منافع حاصل از ارزیابی برای شهرداری ها مزایای ارزیابی عملکرد برای شهرداری ها را می توان در سه طبقه بندی کرد: * مدیریت نتیجه گرای قوی تر؛ * بهبود خدمات به مشتری؛ * بهبود ارتباطات بین کارکنان و مدیران شهرداری و شهروندان، شهرداری و شورای شهر.( همان: 9) 7-1-2-فرآیند ارزیابی عملکرد فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است: الف) تدوین و یا بررسی رسالت ها، مأموریت ها، اهداف کلان و استراتژی ها، ب) تدوین و تنظیم شاخص های ارزیابی عملکرد؛ ت) ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص های ارزیابی به ارزیابی شونده؛ ث) اندازه گیری عملکرد واقعی؛ ج) مقایسه عملکرد واقعی با اهداف کمی تعیین شده برای هر شاخص؛ چ) اعلام نتایج و نحوه نیل به آن ها به ارزیابی شونده؛ ح) اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصلاحی جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخود. (مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران،1380 : 112) 8-1-2- سیر تاریخی ارزیابی عملکرد سیر تاریخی ارزیابی عملکرد سازمانی به شرح جدول زیر است: جدول 1-2 : سیر تاریخی ارزیابی عملکرد دورهچگونگی ارزیابی عملکردقبل از سال 1800 میلادی پدیده تقسیم کار بین اعضاء قبیلهارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته به گونه ای که افراد موفق در کارها پاداش دریافت می کردند و یا احتمالا ترفیع مقام می گرفتند.از سال 1800 میلادی در اسکاتلندبه صورت رسمی نظام ارزیابی در سطح فردی و سازمانی توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالا در واقع ارزیابی از کیفیت ستاده سازمان است.پیدایش انقلاب صنعتیایجاد سیستم های ارزیابی مالی برای تأمین خواسته های کارآفرینان.گسترش شرکت ها و مراکز مالی از اواسط قرن نوزدهمشاخص های مورد استفاده در ارزیابی براساس کارآیی بوده است.جنبش مدیریت علمی تیلور در سال 1919میلادیمبنای ارزیابی، بهره وری قرار گرفت؛فعالیت های تکراری افراد براساس معیارهای استانداردی ارزیابی شد.دهه 1920مفاهیمی مانند اصول ارزیابی سرمایه گذاری، بودجه بندی برگشت سرمایه مطرح گردید.دهه 1920 تا آخر 1980سیستم های حسابداری مدیریت مطرح شد که با سیستم های مالی داخلی شرکت ها در جهت ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار گرفتند.از سال 1990 به بعدسیستم های ارزیابی عملکرد بر مبنای کیفیت مطرح شده است. ماخذ: 1994, zairi 9-1-2- دیدگاه های ارزیابی عملکرد در خصوص ارزیابی عملکرد دو دیدگاه مطرح است: الف) دیدگاه سنتی این دیدگاه در گذشته وجود داشته و صرفا ارزیابی عملکرد را در بعد فردی مطرح می کرده و نهایتا به قضاوت در خصوص عملکرد افراد می پرداخته است. ب) در دیدگاه نوین بحث مدیریت عملکرد مطرح می باشد و ارزیابی عملکرد، بخشی از برنامه مدیریت عملکرد تلقی می شود به طوری که ارزیابی عملکرد علاوه بر بعد فردی در سطح گروه و سازمان نیز مطرح است و هدف از آن صرفا قضاوت بر درستی یا نادرستی عملکرد نیست بلکه هدف اصلاح و بهبود مستمر عملکرد سازمان می باشد (طبرسا، 1378: 6) جدول شماره 2-2: تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد دیدگاه سنتیدیدگاه نوینویژگی هامعطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)نقش ارزیابی کنندهقضاوت و اندازه گیری عملکرد (قاضی)مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرددوره ارزیابیگذشتهآیندهاستانداردهای ارزیابینظر سازمان و مدیران مافوقخود استانداردگذاریهدف عمده ارزیابیکنترل ارزیابی شوندهرشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شوندهخروجی نظامکنترل عملکردرشد، توسعه و بهبود عملکردپیامدهای ارزیابیتعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش مالی به مدیرانارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون و فعالیت ها (ایجاد انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت و خدمات و فعالیت ها)سبک مصاحبه بعد از ارزیابیدستوری (شبیه به محاکمه)گفت و گو ماخذ: (طبرسا ، 1378 : 6) ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسایی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است: معیارهای سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند؛ ارزیابی مبتنی بر اطلاعات گذشته است؛ ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است؛ ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود. در دیدگاه نوین ارزیابی: نقش ارزیابی کننده، مشورتی و تسهیل کنندگی است ، نه قضاوت و اندازه گیری صرف عملکرد. دوره مورد توجه ارزیابی آینده است نه گذشته. خود استانداردگذاری مورد تشویق قرار می گیرد. هدف عمده از ارزیابی، رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده از طریق آموزش و ارشاد است، نه فقط کنترل او. سبک مصاحبه مبتنی بر گفتگو است نه دستوری و تحکمی صرف. مقصود نهایی ارائه ی خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون فعالیتها است. خود کنترلی و خود ارزیابی مبتنی بر ارزیابی فرآیندی ترغیب می شود. از اینرو روش های نوین و ساخت یافته ارزیابی عملکرد نسبت به روش های سنتی و قدیمی، ارجح هستند. الگوهای ارزیابی عملکرد در کشورهای مختلف مورد استفاده قرار می گیرند، برخی از کشورها برای ارزیابی عملکرد زیر مجموعه های دولتی سیستمی از ارزیابی را تدوین کرده اند و برخی نیز از الگوهای معروف ارزیابی عملکرد که در سطح جهانی پذیرفته شده اند استفاده می نمایند.(سایت تخصصی مهندسی صنایع، 7/3/1392) در این بخش به تعدادی از مهم ترین و پرکاربردترین آنها بطور خلاصه پرداخته می شود: 2-2- مدل های ارزیابی عملکرد 1-2-2-مدل جایزه ی دمینگ در سال 1950 میلادی ادوارد دمینگ از آماردانان برجسته آمریکا توسط انجمن دانشمندان و مهندسین ژاپن به ژاپن دعوت شد. طی سمینارهای مختلف دکتر دمینگ کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت را که خود آنها را در صنایع نظامی آمریکا بکار گرفته بود آموزش داد.تاثیر فعالیت های دمینگ در کیفیت محصولات ژاپنی به حدی بود که انجمن در سال 1951 جایزه ای را جهت ارتقاء کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تاثیری که او در این زمینه داشت ، این جایزه به نام وی لقب گرفت.تمرکز کاری وی بر چرخه ی" برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح" بود.(شفیعی، 80:1387) 1-1-2-2-معیارهای اصلی مدل دمینگ جایزه ی دمینگ در سه سطح فرد، بخش و موسسه ارائه شده است. این مدل دارای ده معیار اصلی که هریک دربردارنده ی تعدادی معیار فرعی هستند. همه ی معیارها دارای امتیاز یکسان هستند: اهداف و خط مشی سازماندهی و عملکرد آن آموزش و گستردگی روش جمع آوری و نشر اطلاعات و نحوه ی بکارگیری آن تجزیه و تحلیل استاندارد سازی کنترل تضمین کیفیت آثار و نتایج برنامه های آتی واژه ی کنترل کیفیت در این روش به کنترل کیفی جامع که مبتنی بر تکنیک های کنترل کیفیت آماری است اشاره دارد. در ادامه مدل ساده شده ی دمینگ ارائه شده است: شکل 1-2: نمای کلی مدل دمینگ ماخذ: علی احمدی،22:1382 نگاه دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمانی بود و توجه به نتایج سازمان محدود می شد و هم چنین در این مدل نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است. 2-2-2-مدل بنیاد کیفیت اروپا مدل بنیادی اروپایی کیفیت بعنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شده و مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در سال 1991 معرفی گردید. این مدل بسرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال1996 مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد. سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند. مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند. مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا چارچوبی غیر تجویزی بر پایه 9 معیار می باشد که پنج معیار توانمند سازها و چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمند سازی (چگونه)آنچه را که سازمان انجام می دهد پوشش می دهند. معیارهای نتایج (چه) آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش می دهد و نتایج بوسیله توانمند سازها حاصل می شود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرآیندها بدست می آید. طرح شماتیک کلی مدل در شکل زیر نشان داده شده است: شکل 2-2 : نمای کلی مدل بنیاد اروپایی کیفیت ماخذ: اسلام، 29:1388 حوزه نتایج در حوزه نتایج عملکردهای کلیدی انتظارات سهامداران بعنوان یکی از گروه های ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته می شود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخص های عملکردی را مورد بررسی قرار می دهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروه های ذینفع در نظر گرفته شده و شاخص های مرتبط با آن مد نظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه بعنوان یکی از گروه های ذینفع بیرونی و شاخص های مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. حوزه توانمند سازها تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقه های بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها می باشد. در مدل بنیاد کیفیت اروپا معیارها روی هم 1000 امتیاز دارند.(500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج) 3-2-2- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مدل MB به افتخار مالکوم بالدریج وزیر بازرگانی وقت آمریکا در زمان دولت رونالد ریگان نام گذاری شده است. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار یافت .این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. جایزه ی ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفقی اعطا می شود که که بتوانند خود را با مدل و الزامات آن انطباق دهند و در توسعه ی کشور نقش ایفا کنند. مدل ویرایش سال 2002 این جایزه در ادامه ارائه شده است. براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است. معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده اند که عبارتند از: رهبری دوراندیش برتری مشتری مدار یادگیری شخصی و سازمانی ارزش دادن به کارکنان و شرکاء تحرک و چالاکی تمرکز بر آینده مدیریت نوآوری مدیریت برمبنای حقیقت مسئولیت های عمومی و شهروندی تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش دیدگاه سیستمی معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج رهبری 120 امتیاز برنامه ریزی استراتژیک 85 امتیاز تمرکز بر مشتری و بازار 85 امتیاز داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن 90 امتیاز تمرکز بر منابع انسانی 85 امتیاز مدیریت فرایند 85 امتیاز نتایج تجاری 450 امتیاز جمع امتیازات 1000 امتیاز می باشد. یک سازمان با توجه به ارضای مشخصات مربوط به هر معیار می تواند امتیاز کسب نماید. در نمودار زیر شمای کلی مدل نشان داده شده است: شکل3-2: شمای کلی مدل کیفیت مالکوم بالدریج ماخذ: رفیع زاده،1384 این مدل رویکرد توسعه ای دارد و برای موسسات تجاری، آموزشی، بهداشتی درمانی مدل های جداگانه ارائه نموده است اما اجرای این مدل زمان بر است و مدل های جدیدتر و جامع تری نسبت به آن ظهور کرده اند. (رفیع‌زاده،1384) 4-2-2-مدل کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرآیند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود. کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند. توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده‌است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می‌دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴) کارت امتیازی متوازن ترکیبی از معیارهای ارزیابی عملکرد است که شاخص های عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل شده و معیارهای غیرمالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. در واقع کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می نماید.(شفیعی، 124:1387) 1-4-2-2-ویژگی های کارت امتیازی متوازن به جای تمرکز تنها بر قسمتی از عملکرد یک دید کلی از عملکرد مجموعه برای مدیران ایجاد می‌کند. در واقع علاوه بر سنجه‌های مالی به تجارب مشتریان، رشد کارکنان و بهبود و بهره وری فرآیند توجه دارد. کارت امتیازی متوازن از بروز مشکلات در یک قسمت به واسطه نادیده گرفتن سایر قسمتها جلوگیری می‌کند. کارت امتیازی متوازن انتظارات مشتریان را برای ما مشخص تر می‌کند. درک و پاسخگویی به نیاز مشتریان عامل حیاتی در سیستم‌های مدیریت کیفیت است و لازمه بهبود فرآیندها و محصولات است. به علاوه مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، در خصوص تجارب کارکنان خود بینش لازم را کسب می‌کنند. سنجه‌های رشد و یادگیری اطلاعات لازم در مورد رضایت کارکنان و عدم جابجایی آنها از سازمان که هر دو این عوامل منجر به بهره وری و سود بیشتر است، به مدیران می‌دهند. 2-4-2-2-مراحل پیاده سازی کارت امتیازی متوازن این امر در شش گام انجام می‌گیرد. در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند. قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته‌ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند: ۱- فرصت‌های بازار ۲- رقبا ۳- موقعیت مالی ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می‌کند. فلسفه وجودی سازمان (چرائی) را ماموریت سازمان می‌نامند. هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد می‌شود و هدف آن رفع آن نیاز می‌باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده‌است. اجزا ماموریت سازمان عبارتند از 1- مشتریان ۲- محصول ۳- فناوری ۴- بازارها ۵- توجه به مردم SWOT ۶- توجه به کارکنان - ۷ حوزه جغرافیایی سازمان در SWOT نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می‌گردد. قدم دوم: در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد. انواع متداول استراتژی عبارتند از: ۱. استراتژی‌ها ی یکپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی) ۲. استراتژی‌های تمرکز ۳. استراتژی‌های رشد ۴. استراتژی‌های ثبات ۵. استرتژی‌های کاهش قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه‌های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت‌های اساسی استراتژی هستند. قدم چهارم: اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید. در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می‌شود. نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می‌گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش‌های چهارگانه مدل قرارگیرند. قدم پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص‌ها و مقادیر هدف آنها تعیین می‌شوند. قدم ششم: در آخرین قدم طرح ها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می‌باشند تعیین می‌گردند. 3-4-2-2-منظرهای کارت امتیازی متوازن خلق‌كنندگان کارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شکست، آگاه‌مي‌نمايد. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه مي‌گردد:  1ـ کارت امتيازي مالي:  به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند که اجراي موفقيت آميز اهدافي که در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌که‌براي‌بهبود‌رضايتمندي‌مشتريان، ارتقاي‌کيفيت ‌و کاهش‌زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.  2ـ کارت امتيازي مشتري:  به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي گيرد.  3ـ کارت امتيازي فرآيندهاي‌داخلي: در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌کارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندکه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريک از اهدافي که در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يکسري از فرايندهاي عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي کنترل پيشرفت آنها توسعه داد.  4ـ کارت امتيازي يادگيري و رشد:  اين وجه بر نحوه‌ي آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرايندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابليتها مي‌شويد. بنابراين اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر کردن اين شکافها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادامه معيارهاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملکرد خود توجه مديران را به اين نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با يک روش کل نگرانه تر مورد بررسي قرار دهيم. شکل 4-2: مدل کارت امتیازی متوازن ماخذ: کاپلان،18:1386 4-4-2-2-شاخص های کارت امتیازی متوازن این مدل، ضمن تعریف و تشخیص نیازها و تعیین شاخص های مالی و غیرمالی به اندازه گیری بهره وری سازمان می پردازد در این مدل، سازمان بر داده های حسابداری و مالی صرف، محدود نمی شود و می تواند شاخص هایی از قبیل سلامتی، رضایت مشتری و ارباب رجوع، روحیه پرسنل، کارایی فرآیندهای سازمانی و ... را نیز در اندازه گیری بهره وری مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوین شاخص های مقایسه ای که از طریق آن، عملکرد سازمان مورد نظارت و ارزیابی قرار می گیرد. مدل ارزیابی متوازن با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد جاری و آینده را تعادل می بخشد. همچنین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد. 1) متغیرهای آینده نگر 2) متغیرهای گذشته نگر متغیرهای آینده نگر، شاخص های عملکرد برای آینده هستند و متغیرهای گذشته نگر نتایج و اقدامات و عملکرد گذشته را در بر می گیرند. اندازه گیری های مالی جزء متغیرهای گذشته نگر هستند و این سؤال را مطرح می کنند که چگونه مدیران کارها را انجام داده اند؟ و این کارها با چه هزینه ای انجام شده اند؟ شاخص های درآمد به هزینه، هزینه های غیرمستقیم از جمله شاخص های گذشته نگر محسوب می شوند. شاخص های آینده نگر مانند هزینه های آموزش، موجب رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت می شوند. برخی از شاخص ها هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری یک شاخص آینده نگر است. (الوانی، 1382: 123) شرکت های موفق، در هر یک از این چهار وجه، اهداف خود را تعیین می کنند و برای تحقق و حصول این اهداف در هر وجه، سنجه هایی را انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی را جهت تحقق این اهداف، برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون بین اهداف و سنجه های این چهار وجه نوعی رابطه علت و معلولی یافتند. به طوری که برای دستیابی به اهداف مالی (در وجه مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کرد (وجه مشتری) تنها با اصلاح فرآیندهای عملیاتی و تطابق آن ها با خواست مشتریان (وجه فرآیندهای داخلی) عملی گردد. در ضمن کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، ممکن نیست مگر اینکه فضایی کاری مناسبی را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کر (وجه یادگیری و رشد) و نهایتا، این مدل بین شاخص های مالی و غیرمالی، ساختار داخلی و خارجی سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آینده نگر تعادل برقرار می کنند. (کاپلان و نورتون، 1383: 15) شکل 5-2: رابطه علت و معلولی در چهار وجه مدل ارزیابی متوازن مأخذ: کاپلان، 1386: 15 5-4-2-2-مدل کارت امتیازی متوازن در بخش عمومی و غیرانتفاعی اگر چه مدل ارزیابی متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصی (سودده) طرح ریزی شده بود ولی دارای پتانسیل هایی بود که بخش عمومی نیز می توانست از آن استفاده کند. به طوری که با پاره ای تغییرات، این مدل قابل استفاده بخش عمومی شد. بطور مثال در بخش خصوصی وجه مالی در رأس قرار داشت. در حالی که در بخش عمومی وجه مشتری دارای اولویت اول گردیده و در وجه مالی به جای توجه صرف به سوددهی، توجه به اثربخشی و کارآیی فعالیت ها در جهت رفع نیازهای مشتریان در اولویت قرار گرفت (کاپلان و نورتون، 218:1386) در ادامه مدل کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی ارائه می گردد: شکل 6-2: ارزیابی عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی ماخذ: کاپلان و نورتون،219:1386 5-2-2- مدل کارت امتیازی کانجی مدل تعالی کسب و کار کانجی اولین بار توسط گوپال کانجی در سال 1998 برای اندازه گیری عملکرد سازمان در قبال برطرف نمودن نیازها و انتظارات ذینفعان درون سازمانی مطرح شد. وی بعدها با گسترش فعالیت و همچنین پذیرش این مدل در مجامع بین المللی کیفیت کارت امتیازی کسب و کار کانجی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان در مقابل نیازهای ذینفعان سازمان مطرح کرد. وی با رویکردی مبتنی بر اصول مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم های تعالی سازمانی این دو مدل را مطرح نمود و سپس بین آنها ارتباط و یکپارچگی ایجاد کرد و سیستم جامع چند بعدی برای اندازه گیری عملکرد درونی و بیرونی سازمان مطرح ساخت و آن را به نام "سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی" مطرح کرد.(حسینی، 48:1387) کارت امتیازی متوازن را می توان با یکپارچه کردن اصول مدیریت کیفیت فراگیر و عوامل کلیدی موفقیت که مدل کارت امتیازی کانجی را تشکیل می دهند بهبود بخشید و از طرفی با استفاده از پیکره بندی کارت امتیازی متوازن آن را توصیف نمود. در واقع با استفاده از مدل کانجی (2000) می توان چهار حوزه ای که توسط کاپلان و نورتن (1992) تعریف شده است را با هم مقایسه نمود. کانجی اذعان می دارد که برای رسیدن به تعالی کسب و کار در شرکت ها چهار عامل ضرورت دارد : 1- ماکسیمم ارزش ذی نفع؛ 2- رسیدن به تعالی فرآیند؛ 3- پیشرفت یادگیری سازمانی؛ 4- رضایتمندی ذی نفع. جدول 3-2 نشانگر تمامی این معیارها در کنار یکدیگر است: جدول 3-2: اجزای مدل تعالی کسب و کار کانجی تعالی کسب و کارمعیار فرعیمعیار اصلیاصل اساسیتعالی کسب و کاررضایت مشتریان داخلیرضایت مشتریان خارجیرضایت ذینفعانرهبریتمام کارها فرآیند هستنداندازه گیریمدیریت بر فرآیندکار تیمیافراد کیفیت را می سازندمدیریت بر کارکنانچرخه بهبود مستمرپیشگیریبهبود مستمر ماخذ: عباسی، 62:1387 عوامل کلیدی موفقیت تعالی کسب و کار، همراه با ارزش های سازمان، به عنوان اساس تعریف اندازه گیری های کارت امتیازی مورد استفاده قرار می گیرند. شکل 7-2 : کارت امتیازی کانجی ماخذ: کانجی، 2002 ابعاد کارت امتیازی کسب و کار کانجی درک چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن را ، همان طور که در ذیل خواهیم گفت، گسترده تر می کند. دیدگاه مشتری در مقابل رضایتمندی ذی نفع لازمه بکارگیری BSC این است که مدیران ترجمان مأموریت عمومی خود را در قالب اندازه گیری های معینی که بازتاب فاکتورهای نیازهای واقعی مشتریان است به خدمات مشتری بیان کنند. فلسفه کیفیت نیز به همین ترتیب مشتری را به عنوان کانون اصلی خود در نظر می گیرد. برای رضایتمندی مشتری، سازمان باید انتظارات مشتری‌های خود را برآورد کند تا بتواند آنها را تا آنجا که امکان دارد برآورده کند. ارتباط نزدیک با مشتری امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات را تسهیل نموده و سطح وفاداری را بالا می برد. اگرچه در دیدگاه کانجی، این موضوع یک گام هم جلوتر می رود ؛ چرا که وی معتقد است نه تنها باید مشتریان را مد نظر قرار داد، بلکه یک سازمان باید نیازها و انتظارات ذی نفعان خود - یعنی همه آن گروه ها یا افرادی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم تحت تأثیر عواقب اهداف یک سازمان قرار می گیرند (سرمایه گذاران، اجتماع، کارمندان، تأمین کنندگان و غیره) - را نیز در نظر گیرد. دیدگاه کسب و کار داخلی در مقابل تعالی فرآیند اقدامات مشتری محور اهمیت زیادی دارند اما لازم است به شکل اقداماتی درآیند که شرکت باید آنها را در قالب انتظارات مشتریان خود برآورده نماید. مدیران باید روی عملیات های بحرانی داخلی تمرکز کنند تا بتوانند نیازمندی های مشتریان خود را تأمین نمایند. (کاپلان و نوتون، 1996) بنابراین تصویر کردن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای وابسته به هم اهمیت دارد، یا اگر بخواهیم به زبان کانجی بگوییم، سازمان ها باید همه کارها را به صورت یک فرآیند در نظر بگیرند. این شرکت ها هستند که باید تصمیم بگیرند در چه فرآیندها و مهارت هایی باید خبره شده و لازم است برای هر یک چه اقدامات مشخصی را به انجام رسانند. تعالی فرآیند مستلزم آن است که یک سازمان سیستم مناسب و جامعی از اطلاعات فراهم کرده باشد که در صورت بروز هر نوع مشکلی بتواند ریشه علت های آن را تشخیص دهد. به این ترتیب، اندازه گیری ضرورت دارد. به علاوه، کارمندان باید در قبال مدیریت فرآیندهایی که در انجام آن دخیل هستند احساس مسئولیت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشکل، مهارت لازم برای حل آن را کسب نمایند. ابتکارات و دیدگاه یادگیری در مقابل یادگیری سازمانی اهداف موفقیت همچنان در حال تغییر است. رقابت شدید جهانی مستلزم آن است که شرکت ها به صورت مداوم کیفیت محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابلیت ارائه محصولات کاملاً متفاوت با ظرفیت های گسترده را داشته باشند. (کاپلان و نورتون، 1992) نیازمندی های مشتریان هم پیوسته در حال تغییر است. سازمان ها باید رویکرد پیش کنشی داشته و پیشرفت‌ها و ابتکارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرآیند. به این ترتیب، آموزش و تحصیلات در تمام سطوح سازمان امری واجب و ضروری است. اصولی مانند کار گروهی، پیشرفت مداوم و پیشگیری از ملزومات این فلسفه است. به علاوه، رهبری نیز نقش تعیین کننده ای در پیاده سازی فرهنگ پیشرفت مداوم و ابتکار عمل دارد. دیدگاه مالی در مقابل ارزش ذی نفع اقدامات عملکرد مالی نشان دهنده آن است که آیا استراتژی شرکت، پیاده سازی و اجرا منجر به پیشرفت حساب های زیر خطی می شود یا خیر. اگر چه دیدگاه سنتی کارت امتیازی متوازن به نوعی بر تمرکز انحصاری روی ذی نفعان محدود می شود. اگر تعالی کسب و کار حاصل شود، همه ذی نفعان (نه فقط سهامداران) باید مد نظر قرار گیرند. ارزش سهامدار باید از دیدگاه دراز مدت تعریف شود، متوازن کردن ایجاد نقدینگی، رشد آینده، ریسک و برگشتی. کانجی (2000) توضیح می دهد که "سازمانی که به تعالی کسب و کار برسد، ارزش خالص زیادی ایجاد می کند، و به این ترتیب دارایی خالص سهامداران را افزایش می دهد. در این صورت، اندازه گیری تعالی کسب و کار معیاری است که یک سرمایه گذار به کمک آن می تواند عملکرد سرمایه سازمان قضاوت کند." کانجی تأکید (1998) می کند، برای رسیدن به تعالی کسب و کار لازم است به تمام حوزه هایی که در ایجاد کارت امتیازی دخیل هستند به طور هم زمان توجه داشت. علاوه بر این تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از این چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود، که در آن : -رضایتمندی ذی نفعان به تولید درآمد کمک کرده و کامیابی آن نهایتاً نصیب سرمایه گذاران می شود؛ -افزایش درآمدها به یافتن سرمایه گذاری در فرآیندها و یادگیری کمک می کند؛ -فرآیند و یادگیری بهتر نیز به کسب رضایتمندی ذینفعان کمک کرده و موجب تعالی کسب و کار می شود. بنابراین، نقطه عطف توسعه در کارت امتیازی یک رابطه علت-معلولی است. همان طور که قبلاً هم اشاره شد، رویکردهای سنتی دقیقاً مشخص نمی کنند که هر حوزه چه تعاملی با حوزه های دیگر دارد. 6-2-2- دلایل انتخاب مدل کارت امتیازی کانجی توسط محقق در قسمت قبل به معرفی 5 مدل از مدل های ارزیابی عملکرد که صرفا مبتنی بر شاخص های مالی نیستند پرداخته شد. این مدل ها عبارتند از: مدل جایزه ی دمینگ، مدل مالکوم بالدریج، مدل تعالی سازمان، مدل کارت امتیازی متوازن و مدل کارت امتیازی کانجی.محور توجه هریک از مدل ها با توجه به انتظاری که ار آنها می رود متفاوت است. اگرچه الگوی کلی ایجاد چنین سیستم هایی توسط ارائه کنندگان آنها تشریح شده، اما سازمان ها می توانند این مدل ها را برای سازمان خود بومی نموده و به ارزیابی عملکرد خود بپردازند. هدف از انتخاب مدل ارزیابی، دستیابی به مدلی استراتژی محور است که بتوان از خروجی های آن در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برد. همچنین مبتنی کردن فعالیتهای سازمان بر پایه ماموریت و اهداف با در نظر گرفتن الویت های استراتژیک است. در این قسمت به مقایسه ای مختصر بین مدل های ذکر شده و ویژگی های آنها پرداخته می شود تا علت انتخاب مدل نهایی مشخص گردد. مدل دمینگ : این مدل نسبتا قدیمی است و کمتر به نگرش فرآیندی و استراتژی ها توجه نموده است. علاوه بر این تحقیقات صورت گرفته نشان می دهد هیچ کشوری این مدل را بطور کامل نپذیرفته است.(نیلی ،1382) مدل مالکوم بالدریج : این مدل از جهات زیادی شبیه به مدل تعالی سازمان است ولی با توجه به پذیرش بیشتر مدل تعالی سازمان در ایران، این مدل کنار گذاشته شد. مدل تعالی سازمان : این مدل از اقبال خوبی در میان کشورها برخوردار است. معیارها و زیرمعیارها کاملا مشخص و تعیین شده هستند در حالیکه در کارت امتیازی متوازن اهداف و سنجه ها بسته به استراتژی هر سازمان تغییر می یابند و هر سازمانی باید آنها را برای خود به دست آورد.مدل تعالی سازمان تا حد زیادی تجویزی است چرا که توزیع امتیازات و نحوه امتیازدهی به معیارها و حتی رهیافت مناسب برای خود ارزیابی توسط این مدل به دقت طراحی شده است. EFQM با بهره گیری از خود ارزیابی ، نشانگر آن است که سازمان در حال حاضر کجا قرار دارد ولی کارت امتیازی متوازن نگاه چشم انداز پرداز بیشتری دارد و به عبارتی نشان می دهد که سازمان به چه جایگاهی می خواهد دست یابد. در نهایت اینکه کاربرد این مدل نیاز به تبحر نسبی دارد در حالیکه درک و کاربرد کارت امتیازی آسان است. مدل کارت امتیازی متوازن : این مدل کاملا استراتژی محور است و امروزه یکی از 15 ابزار مدیریتی پرکاربرد ، کم خطا و موثر بین مدیران شرکتهای مختلف در 22 کشور دنیا شناخته شده است. در این مدل بر پیشرفت همزمان ابعاد توجه می شود و هم چنین تعامل حوزه ها با هم را بیان می کند. مدل کارت امتیازی کسب و کار کانجی : این مدل همانند مدل کارت امتیازی متوازن استراتژی محور بوده و مزایای کارت امتیازی متوازن را داراست، همه ی کارها را بصورت فرآیند مطرح نموده و به دنبال بهبود مستمر است، تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود و البته نسبت به کارت امتیازی متوازن جدیدتر و کامل تر می باشد چرا که به عنوان مثال مانند مدل تعالی سازمان، هم سازمان را از منظر ذینفعان داخلی و هم از منظر ذینفعان خارجی بررسی می نماید. لذا برای انجام این تحقیق این مدل مناسب تر از همه می باشد. 3-2- پیشینه تحقیق و مطالعات ارزیابی عملکرد شهرداری 1-3-2-پیشینه داخلی تحقیق 1-1-3-2- طراحی سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد شهرداری تهران این پروژه در سال 1384 در مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران تعریف و مجری آن شرکت تعاونی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور انتخاب شد. هدف سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد مناطق و سازمان های وابسته به شهرداری تهران، نظام مند و هوشمندسازی ارزیابی عملکردها، افزایش کارایی و بهره وری عملکردها، توسعه ی کمی و کیفی خدمات شهری و افزایش رضایت مندی شهروندان تعیین شد.هدف دیگر این طرح آن بود که از طریق شناسایی متغیرها و شاخص های موثر در ارزیابی عملکرد،مدل و ساز و کاری ارائه شود تا درحین اجرا بتوان با تهیه نرم افزار به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران پرداخت. در این طرح ارزیابی عملکرد بصورت سنجش موفقیت مدیریت و سازمان در تطبیق با ضوابط و مقررات و اهداف مقرر در برنامه ی توسعه تعریف شده است. در این طرح، قبل از اجرای فراگیر مراحل اجرای آزمایشی در مناطق 13 و 22 و سازمانهای زیباسازی و بازرسی شهرداری پیش بینی گردید.( مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،1388) 2-1-3-2- طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران از آنجاییکه حوزه اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران به دلیل تنوع وظایف و تعدد و گستردگی سطوح سازمانی در ارزیابی عملکرد مدیران مناطق دچار چالش بوده لذا این پروژه در سال 1387 به اداره کل مطالعات اجتماعی و فرهنگی سفارش داده شد. این نظام ارزیابی علاوه بر دارا بودن پشتوانه نظری از پیشینه تجربی مدیران این حوزه برخوردار است. نظامی که طراحی شده کاملا بومی متناسب با شرایط شهرداری تهران است و و شاخص ها امکان به روز رسانی دارند . ارزیابی در ابعاد چهارگانه پیش بینی شده است و برای تجزیه و تحلیل داده ها از روش AHP و آنتروپی استفاده گردیده است. در این پژوهش هم چنین به بررسی نظام و شیوه های ارزیابی عملکرد در برخی کشورها و شهرداری های جهان در حوزه اجتماعی و فرهنگی پرداخته شده است.(معاونت امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران، 1390) 3-1-3-2- طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران این پژوهش در سال 1388 توسط علی اکبر اسلام صورت پذیرفت. از آنجاییکه مطالعات و بررسی ها برای ارزیابی وضعیت و چگونگی عملکرد با استفاده از شاخص ها و مدل ها یا الگوهای نظام مند و ساخت یافته در شهرداری تهران پیشینه طولانی ندارد، سازمان فناوری اطلاعات شهرداری در چند سال اخیر پروژه های مطالعاتی چندی در این خصوص انجام داده است. در این مطالعه به تعریف و طراحی شاخص هایی برای ایجاد نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرداخته شده و ارزیابی عملکرد و طراحی شاخص ها با توجه به برنامه عملیاتی پنج ساله شهرداری و با تمرکز بر بخش ها و سطح کلی سازمان صورت گرفته است. ساختار این تحقیق بر سه بخش استوار است: شناخت سازمانی و ارائه مبانی نظری طراحی و استخراج شاخص ها با توجه به مدل منتخب و مطالعات مرحله اول تکمیل شناسنامه شاخص ها با توجه مدل و شاخص های طراحی شده در ادامه جدولی ارائه شده است که بیانگر رابطه ی ابعاد کارت امتیازی متوازن و اهداف شهرداری تهران می باشد: جدول 4-2: اهداف و معیارهای استراتژیک کارت امتیازی در شهرداری تهران اهداف استراتژیک/منظرهااهداف فرعیشاخص های استراتژیکمالی-ایجاد ارزش افزوده اقتصادی و مالی-افزایش بهره وری-ارزش آفرینی به ذینفعان-میزان برآورده کردن نیازمندی های ذینفعان-میزان رضایت ذینفعان-میزان شکایات ارائه شده-حفظ و توسعه رضایت ذینفعان-کار با پیمانکاران و تامین کنندگان جدید-منافع و عواید شهرداری-میزان توفیق در خدمت رسانی به شهروندانمشتری/ذینفع-تامین نیازمندی ها و رضایت ذینفعان بویژه شهروندان-بالا بردن منافع و کاهش ریسک ذینفعان-بهره وری کاهش هزینه-هزینه های شهرداری-ارزش افزوده اقتصادی-توان کسب عواید و منافع و بازگشت دادن آن به شهروندان-نرخ بازگشت سرمایهفرآیندهای داخلی-تمرکز بر بکارگیری IT-بهبود عملکرد تحقیق و توسعهارتقای فعالیتها و عملیات-کارایی و اثربخشی سیستم های مدیریتی از جمله حسابداری و مالی- رسالت و دورنما،برنامه استراتژیک-کارایی و اثربخشی سیستمهای مدیریتی داخل شهرداری-رضایت کارکنان شهرداری-عملکرد فعالیتها و عملیاتیادگیری و رشد-افزایش قابلیتهای بهره وری سرمایه و عواید-نوآوری در عرصه خدمات جدید و روشهای نوین انجام کار-طراحی شیوه جدید بانک اطلاعاتی خدمت گیرندگان و ذینفعان-توسعه مهارتهای تخصصی و شایستگی های جدید کارکنان شهرداری-نوآوری در عرضه خدمات جدید-میزان رضایت کارکنان-حفظ و نگهداری کارکنان-میزان بهره وری کارکنان از جنبه های زمان، منابع ،کیفیت و خروجی مأخذ: اسلام، 103:1388 4-1-3-2- ارزیابی عملکرد سازمان شهرداری ها و دهیاری های کشور این سازمان در اواخر 1379 تاسیس شد و وظیفه ی هدایت و نظارت بر فعالیتهای شهرداری ها و همچنین پشتیبانی مالی،فنی، اجرایی و مدیریتی امور شهرداری ها و سازمانهای وابسته به آنها را در زمینه های مختلف به عهده دارد.هدف اصلی این تحقیق طراحی نطام کلی ارزیابی عملکرد با توجه به شرایط حاکم در انجام پروژه بوده است. در این سازمان از حلقه ی PDCA برای تدوین یک نظام اندازه گیری عملکرد استفاده شده است که این مفهوم و چارچوب از 4 فاز اصلی تشکیل می شود: طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد اجرای سیستم اندازه گیری عملکرد بازبینی سیستم اندازه گیری عملکرد بهبود عملکرد این مطالعه تنها فاز اول را پوشش می دهد و شاخص ها در سه سطح مدیریت ارشد، معاونت ها و دفاتر تعیین شده اند. 5-1-3-2-ارزیابی عملکرد سازمان با استفاده از مدل تعالی کسب و کار کانجی نام پایان نامه است که عباس حسینی در سال 1387 برای اخذ کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی در دانشگاه آزاد تهران مرکز تدوین نموده است. وی در این تحقیق به معرفی مدل تعالی کسب و کار کانجی پرداخته است و سپس عملکرد دفتر حمل و نقل کالا و مسافر سازمان راهداری و حمل و نقل جاده ای را ارزیابی نموده است. 6-1-3-2- ارزیابی عملکرد شهرداری کاشان با استفاده از کارت امتیازی متوازن نام پایان نامه ایست که سمانه فروتن در سال 1390 برای اخذ کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی در دانشگاه علامه تدوین نمود. وی در این تحقیق با تاکید بر منابع انسانی به بررسی وضعیت عملکردی شهرداری کاشان پرداخته است. وی سه بعد یادگیری و رشد، مالی و فرآیندهای داخلی را از منظر کارکنان شهرداری و بعد مشتری را از منظر شهروندان کاشانی بررسی نمود. 2-3-2- پیشینه خارجی تحقیق 1-2-3-2- شاخص های شهری برای مدیریت شهرها شاخص های شهری برای مدیریت شهرها عنوان کتابی است که توسط سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران بر اساس نیازهای سازمان و واحدهای زیرمجموعه و سازمانهای مرتبط با اداره ی شهر تهران منتشر گردید. در این کتاب درباره ی ضرورت پرداختن به بحث شاخص ها و ارزیابی و مدیریت شهرها بر اساس آن ذکر شده است: روش های علمی نظارت و کنترل وضعیت در اغلب سازمان ها، شرکت ها و موسسه های ایرانی پیشرفت قابل توجهی نداشته است به عبارت دیگر مدیران ایرانی همواره کارنامه ی عملکرد نداشته اند و قضاوت دقیقی درباره ی میزان موفقیت و شکست برنامه های آنها منتشر نمی گردد. این پدیده به خصوص در عرصه ی مدیریت عمومی و اجتماعی نمود بیشتری دارد. در دستگاه و نهاد عمومی مهمی مانند شهرداری ها، طی سالهای متوالی افراد مختلفی مسئولیت شهرها را بر عهده داشته اند و هریک تلاش کرده و برنامه های متعددی را اجرا نموده اند اما به دلیل نبود ابزار اندازه گیری عملکرد و تحلیل وضعیت، که از شاخص های مناسب برای برآورد هریک از متغیرها بهره گیرد و فقدان یا ضعف آمارها و داده های لازم نه تنها امکان شناخت نقاط قوت و ضعف را میسر نمیکرد بلکه در اغلب موارد فرصتهای زیادی برای پیشرفت و تعالی از دست رفته است و گاهی تجربه های ناموفق به دفعات آزموده شده اند. براساس ملاحظات فوق و با توجه به اعلام استفاده از رویکرد"مدیریت علمی" به عنوان یکی از اهداف دومین دوره ی شورای اسلامی شهر تهران، شهرداری تهران این موضوع را در حوزه ی معاونت هماهنگی و برنامه ریزی از طریق سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات دنبال کرد و معاونت آمار و تحلیل اطلاعات این سازمان مامور پیشبرد آن شد. معاونت آمار برنامه و بودجه ی سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران از ابتدای سال 1384 به تحقیق درباره ی استفاده از شاخص ها در مدیریت شهری پرداخت و در بررسی های انجام شده به کتاب ارزشمند بانک توسعه ی آسیایی دست یافت و این کتاب ترجمه گردید. این کتاب شامل مباحث نظري درباره سيستم هاي شاخص گذاري و پايش شهري و خلاصه پروژه اي است كه توسط بانك توسعه آسيايي در 18 شهر آسيايي انجام شده است. در فصول ابتدايي كتاب مباني نظري مدلهاي شاخص گذاري توسط دانشمندان صاحب نام برنامه ريزي شهري، پيتر هال و پيتر نيوتن، مطرح شده و در انتها نتايج اندازه گيري شاخصها در 18 شهر به صورت نمودار ارايه گرديده است . براي پايش شهرها در اين پروژه 140 شاخص در 13 دسته1-جمعيت، مهاجرت و شهرنشيني ،2-فاصله طبقاتي، بيكاري و فقر ،3-بهداشت و آموزش ، 4-بهره وري شهري و رقابت پذيري ،5- فناوري ارتباطات 6- مسكن ،7- زمين شهري8- حمل و نقل شهري،9-فرهنگي،10-بودجه 11-مديريت و اداره شهر 12- خدمات شهري 13- محيط زيست شهري، با همكاري كارشناسان بانک توسعه و 18 شهر تدوين گرديده است . از تجميع تعدادي از شاخصهاي مهم چند نمايه تعريف شده و از تركيب آنها براي هر شهر يك نمايه ارايه گرديده كه وضعيت كلي شهر را نشان مي دهد .(سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران،1384) 2-2-3-2- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرتوریا شهر پرتوریا پایتخت کشور آفریقای جنوبی است که پس از کناره گیری رژیم آپارتاید و در سال های اخیر عنوان شهر پرتوریا به "تشوین" تغییر یافته است و سیستم مدیریت عملکرد این شهر نیز "تشوین" نام دارد. سیستم مدیریت عملکرد تشوین براساس دو محور زیر طراحی شده است: -چارچوبی که نشان دهنده ی نحوه عملکرد شهرداری براساس اطلاعات عملکرد است؛ -مدلی که نشان می دهد چه ابعادی از عملکرد شهرداری سنجیده و مدیریت می شود. قالب سیاست مدیریت عملکرد "تشوین" که در سال 2003 مورد قبول شورا ی شهر قرار گرفت و در سال 2004 مورد تجدیدنظر قرار گرفت در واقع همان مدل ارزیابی متوازن می باشد. فلسفه مدل ارزیابی متوازن تحکیم توسعه متوازن شهر می باشد و با سیستم های مورد عمل شهرداری در خصوص شناسایی و طرح ریزی حوزه های عملکرد اصلی استراتژیک شهر، شاخص ها و اهداف کمی سازگار است.همچنین حوزه های عملکرد اصلی نمایانگر اهداف توسعه شهرداری هستند. چارچوبی که برای ارزیابی متوازن شهر در دوره 2 تا 5 ساله توصیف شده، می بایست بوسیله فراهم آوردن تسهیلاتی برای رشد و تطبیق با تغییر شرایط قابلیت انعطاف داشته باشد. با بکارگیری روش ارزیابی عملکرد متوازن تلاش می شود تا با قرار دادن مجموعه توضیحات استراتژی، چشم انداز و اولویت های شهرداری در یک طرف و قراردادن سنجش عملکرد استراتژی با استفاده از مفاهیم حوزه های اصلی عملکرد و ارتباطاتشان با اهداف کمی و شاخص ها در طرف دیگر، ارتباط عمومی و انتخابی بین حوزه های اصلی عملکرد و اهداف کمی به منظور تایید بخش های بودجه برقرار کند. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، 1388:79) استراتژی و اولویت ها: براساس استراتژی شهرداری در سال 2004، اولویت های شهرداری به شرح زیر تعیین گردیده است: -بهبود مدیریت و توسعه ی ساختار؛ -توسعه ی اقتصادی؛ -تامین امنیت اجتماعی و آسایش؛ -توسعه ی مسکن؛ -توسعه ی فضای سبز و منابع طبیعی؛ -ایجاد جامعه ای یکپارچه و پایدار؛ -ایجاد تشکیلات مطلوب؛ -بالابردن وجهه ی شهر به عنوان پایتخت کشور(همان:80) رسالت؛ افزایش کیفیت زندگی همه مردم در شهر با سیستم توسعه ی حکومت محلی، بوسیله ی انجام خدمات کارا و اثربخش. چشم انداز؛ رهبری همه ی پایتخت های آفریقا به بهترین شکل و فراهم نمودن امکان زندگی در شرایط امنیت، کامیابی و محیط سالم شکل شماره8-2: اولویت های استراتژیک شهرداری پرتوریا ماخذ:مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،82:1388 مولفه های اصلی استراتژی عملکرد شهرداری پروتوریا مولفه های اصلی استراتژی عملکرد شهرداری پروتوریا در ارتباط با شاخص های اصلی عملکرد ملی زیر قابل اجرا می باشد: شکل9-2: ارتباط مولفه های استراتژیک و شاخص های اصلی در شهرداری پروتوریا ماخذ: مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،84:1388 در این الگو فرآیند برنامه ی توسعه ی یکپارچه و فرآیند مدیریت عملکرد تلفیق گردیده است.برنامه ی توسعه ی یکپارچه منعکس کننده ی مسئولیت هایی است که در مقابل جامعه وجود دارد.این تعهدات مبنایی برای برنامه ریزی مدیریت عملکرد می باشد.سیستم مدیریت عملکرد تشوین متضمن اجرای مدیریت، نظارت و ارزیابی فرآیند برنامه ی توسعه ی یکپارچه است. 3-2-3-2- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری شارلوت شهر شارلوت با 539000 نفر جمعیت در ایالت کارولینای شمالی ایالات متحده آمریکا واقع می باشد که بیست و پنجمین شهر بزرگ امریکا و دومین مرکز مالی در کشور می باشد(www.apr.com) برای سالیان متمادی شورای شهر شارلوت به طرح ریزی اهداف در بازنگری سالیانه می پرداخت. بیشتر این اهداف کوتاه مدت بوده و به صورت استراتژیک طرح ریزی نشده بودند و ارتباطی با یکدیگر نداشتند.در بازنگری سالیانه در سال 1990 شورا با تغییر فرآیند طرح ریزی اهداف موافقت کرد.شورای شهر در جهت تخصیص منابع محدود خود به این حوزه ها و حرکت به سمت موفقیت موافقت کرد و در شناسایی موضوعات استراتژیک به شورای شهر کمک نمود.بعد از گذشت یک دهه شورای شهر همچنان از بازنگری سالیانه در جهت تعریف استراتژی و طرح ریزی اولویت ها استفاده می نماید. این بازنگری چارچوبی برای عملیات آینده و بودجه سرمایه گذاری ها بوجود می آورد، در نتیجه بودجه شهر اهداف و اولویت های تعیین شده در برنامه استراتژیک را پشتیبانی می کند. منابع مالی جدید یا پس انداز حاصل از رقابت بهبود بهره وری برای رسیدن به اهداف استراتژیک هدفمند شده اند.مقامات بلند پایه به نتایج علاقمند هستند و شورای شهر کارکنان را در جهت گسترش شاخص ها بر مبنای اهداف به تکاپو انداخته است. از دهه 1970 شهرداری شارلوت همواره عملکرد خود را مورد سنجش قرار داده است.سیستم ارزیابی متوازن را جدید و متفاوتی برای تفکر درباره ی سنجش عملکرد می باشد چرا که از شهر می خواهد تا رسالت و استراتژی خود را به شاخص ها و اهداف قابل سنجش تبدیل کند. شورای شهر شارلوت رسالت شهرداری را به شرح زیر تبیین نموده است: وظیفه ی ما ارائه ی خدمات عمومی می باشد. رسالت شهر شارلوت فراهم آوردن سیستم ارائه خدمات با کیفیت به عموم است که موجب ارتقا امنیت، سلامتی و کیفیت زندگی شهروندان می گردد.ما نیازهای جامعه را شناسایی می کنیم و در قبال آنها پاسخگو هستیم.ضمنا تاکید ما بر مشتریان بوسیله ی موارد زیر می باشد: -ایجاد و حفظ مشارکت اثربخش -جذب و بازآموزی مهارت کارکنان با انگیزه -استفاده از برنامه ی استراتژیک کاری -چشم انداز شهر شارلوت توسط شورای شهر بشرح زیر تبیین گردیده است: شهر شارلوت بهترین الگویی است که شهروندان را در راس کار خود قرار می دهد. کارکنان با انگیزه و ماهر برای تامین کیفیت و خدمات شهری در تمامی حوزه های خدماتی شناخته می شوند.شهر شارلوت جایگاهی ویژه برای فعالیت های مهم اقتصادی خواهد بود که برای این شهر موقعیت برتری را در بازار رقابتی فراهم می آورد. شهرداری شارلوت با شهروندان و بنگاه ها در جهت رسیدن شهر به جامعه ای با امکانات زندگی، کلر و گذراندن اوقات فراغت همکاری می نماید. شورای شهر شارلوت با برگزاری اجلاس چشم انداز استراتژیک، شروع به پیگیری گفتگوها در مضامین خاص شناسایی شده توسط این اجلاس نمود و نهایتا شورا پنج حوزه ی تمرکز را برای برنامه استراتژیک خود انتخاب نمود.از سال 1995 تاکنون شورای شهر اولویت های خود را بر اساس حوزه های تمرکز زیر ارائه می دهد: شهری در درون شهر(حفظ هویت و بهسازی بافت محلات قدیمی) امنیت اجتماعی توسعه ی اقتصادی سازماندهی مجدد شهرداری توسعه ی حمل و نقل(Schumacher, Walton, 2001: 3) کمی پس از آنکه شهردار شهر شارلوت مضامین استراتژیک را تعیین کرد، با مفهوم ارزیابی متوازن آشنا شد و آن را به کارکنان در جهت سنجش پتانسیل شهر معرفی نمود.نظام ارزیابی متوازن به دلیل اینکه بر اساس تاکید بر استراتژی طراحی شده بود مورد توجه واقع شد. شکل10-2: چارچوب عملکرد شهرداری شارلوت ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5 گروه ارزیابی متوازن شهر شارلوت اهدافی خلاصه و جامع را برای پنج حوزه ی تمرکز و چهار منظر مشتری، فرآیند داخلی، مالی و رشد و یادگیری معرفی کرده اند. شکل 11-2: مدل ارزیابی متوازن شهر شارلوت ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5 در گروه ارزیابی متوازن اهداف از منظر مشتری در پنج حوزه تمرکز به شرح زیر تعریف گردیده است: امنیت اجتماعی با اهداف "کاهش جرم" و "افزایش درصد امنیت" حفظ و بهبود بافت شهر بوسیله ی هدف "تقویت مبانی شهروندی" توسعه ی اقتصادی با هدف "ترویج فرصت های اقتصادی" سازماندهی مجدد با هدف "افزایش کیفیت خدمات" و "حفظ نرخ مالیات رقابتی" حمل و نقل با هدف "ایجاد سیستم حمل و نقل راحت و امن" شهرداری شارلوت بر اساس نظر کاپلان و نورتون در خصوص قرار دادن وجه مشتری در راس ارزیابی متوازن به جای وجه مالی استفاده کرد. در ارزیابی متوازن بخش عمومی، تمرکز بر اثربخشی و کارایی در برآورده ساختن نیازهای شهروندان بازتابی بهتر از رسیدن به اهداف مالی دارد. اهداف گروه: هریک از 18 گروه هدف دارای مفهوم وسیعی است ولی می توان برای هر هدف یک عبارت را مشخص کرد. به عنوان نمونه می توان به موارد زیر اشاره کرد: کاهش جرم کاهش جرم در سراسر شهر بوسیله ی استفاده از سیاست های منطبق با جامعه و سایر استراتژی ها که گروه خاصی از جرایم و خلافکاران را به عنوان هدف قرار داده اند. رشد پایه ی مالیات افزایش درآمد مالیاتی بوسیله ی افزایش و توسعه ی کسب و کارهای جدید، حفظ کسب و کارهای موجود و حمایت بی وقفه از توسعه ی تجاری. افزایش ظرفیت زیرساخت ها بالابردن توانایی شهر در جهت حمایت از رشد بوسیله ی بهینه سازی ساختار موجود و افزایش توانایی زیر ساخت ها. کاهش خلاء های مهارتی افزایش آمادگی رهبری، ارائه ی خدمات به مشتری، حل مسائل، مهارت های تکنولوژی،به علاوه ی سایر مهارت های موردنیاز در جهت حمایت از الویت های شهر. این 18 هدف تعیین شده می تواند در هر واحد کاری شهر مدنظر قرار گیرد، به عنوان مثال خدمات شهری اولیه مانند خاموش کردن آتش، جمع آوری زباله و کنترل حیوانات بصورت مشخص و جداگانه در ارزیابی متوازن در نظر گرفته نمی شوند ولی انجام هرکدام از موارد یاد شده با جدیت سبب "افزایش خدمات ارائه شده" می گردد. شهرداری شهر برای هریک از 18 هدف یک شاخص خاص انتخاب نمود.کاپلان به انجام این کار اصرار ورزید چرا که این شاخص‌ها پیشرفت اهداف استراتژیک را در زمان کوتاهی نشان می دهند بعضی از این شاخص‌ها عبارتند از: جدول 5-2 : پاره ای از شاخص های استفاده شده در شهرداری شارلوت هدفشاخصهدف کمیبالا بردن ارائه خدماتنرخ ارائه خدمات که توسط گزارشات مردم طی یک پیمایش 2 ساله عنوان شدحداقل 75% از مردم در پیمایش به ارائه خدمات نمره خوب یا عالی بدهند.حمایت از موقعیت های اقتصادیدرصد مشاغل کلانشهر شارلوت واقع در کانتی Mecklenburgحمایت مالی از 46% مشاغل حوزه آماری کلانشهر شارلوت در کانتی Mecklenburgتامین حمل و نقل در دسترس و ایمنمیانگین مسافر برای کلیه ی سیستم های حمل ونقل عمومیافزایش مسافر به میزان 6%افزایش ظرفیت زیرساخت هادرصدی از پروژه های سرمایه ای که سرمایه گذاری شده و در بردارنده بخش اعظم برنامه‌ها است.سرمایه گذاری روی 80% از سرمایه گذاری که باید انجام شود. ماخذ: Walton, Schumacher,2001:3 اجرای سیستم ارزیابی متوازن با چهار واحد کاری داوطلب شروع شد،یکی از این واحدها اداره ی حمل و نقل شهر بود. در ادامه مدل ارزیابی متوازن حمل و نقل شارلوت آورده شده است: جدول 6-2 : مدل ارزیابی متوازن اداره حمل و نقل شهر شارلوت منظر(وجه)هدفشاخصحفظ سیستم حمل و نقل-پاسخگویی به درخواست تعمیر: پاسخگویی عملی به درخواست تعمیر؛-خیابانهای با کیفیت بالا: سرعت حرکت در خیابانها-سرعت سفرهای شهری: متوسط سرعت سفرهای شهری در مناطق انتخابی و وسیله نقلیه انتخابیمشتریاجرای سیستم حمل و نقل-اتوبوس های به موقع-ایمنی: نرخ تصادفات شهری، تعداد مناطق پر تصادفتوسعه سیستم حمل و نقل-برنامه های معرفی شده: برنامه های معرفی شده و مشخصات این برنامه ها-تحرک: در دسترس بودن وسیله نقلیهبهبود در کیفیت خدمات-پاسخگویی به شهروندان: درصد شکایات و درخواست های رسیدگی شده در سطح اداره-زمان نوسازی:متوسط زمان نوسازی جاده هاتقویت مبانی شهروندی-برخورد با مسائل: تشخیص و پاسخگویی به مسائل ترافیکی شهروندان-برنامه های شهروندگرا: برنامه های اجرا شده ناشی از راه حل های مردمیتوسعه منابع تامین مالی غیر شهریاهرم مالی: منابع تامین شده از منابع غیر شهریمالیبه حداکثر رساندن منافع در قیاس با بهای تمام شده-بهای تمام شده: مقایسه بهای تمام شده با سایر شهرداری ها و بخش خصوصی-منابع مالی جدید: منابع تامین شده از منابعی که قبلا در دسترس نبودهایجاد ظرفیت در زیر ساختها-سرمایه گذاری: مبالغ سرمایه گذاری شده در پروژه های هدف-نسبت ظرفیت: ظرفیت ایجاد شده در قیاس با برنامه های مصوبفرآیند داخلیحفظ شرکای تامین مالی/خدماتهرم حاصل از شرکای تامین مالی: شرکای جدید مالی یا ارائه خدمات تعداد شرکابهبود در بهره وری-بهای تمام شده: بهای تمام شده هر واحد خدمت-بهای تمام شده نگهداری خیابانها: بهای تمام شده به ازاء هر مایل-تشخیص مساله: منبع و اقدام-بهای تمام شده جابجایی مسافر: بهای تمام شده هر مسافرافزایش تماس های مثبت با جامعه-ارتباط با مشتری: تعداد، نوع و تناوب-پیمایش مشتری: نتایج پیمایش در مورد کیفیت خدماتارتقاء سیستم های مکانیزه-زیرساخت فناوری اطلاعات:تکمیل پایگاه اطلاعاتی-دسترسی به اطلاعات: اطلاعات در دسترس در قیاس با نیازهای کاربرانیادگیری و رشدارتقاء فناوری عملیاتابزارهای اطلاعاتی: ابزارهای استراتژیک در دسترس در قیاس با نیازهای کاربرانکاهش شکاف مهارتها-شناخت مهارتها: شناخت مهارتهای کالبدی در فعالیتهای استراتژیک-انتقال مهارتها: شواهد مهارتی در مشاغلتوانمندسازی کارکنان-پیمایش فضای کاری: نتایج پیمایش-همسویی اهداف کارکنان: همسویی آموزش ها و توسعه در راستای ماموریت ماخذ: Walton, Schumacher,2001:8 جاری شدن سیستم ارزیابی متوازن سیستم ارزیابی متوازن در سراسر سازمان شهرداری در سطح واحدهای کاری و سطح کارکنان موجود از بالا به پایین جاری شد. جاری شدن سیستم ارزیابی متوازن در واحدهای کاری و کارکنان و ارتباط دادن ارزیابی عملکرد واحدهای کاری با ارزیابی متوازن موجب می شود که واحدها تلاش کنند تا برنامه های کاری را با اهداف و استراتژی های تعیین شده تطبیق دهند و به این نکته پی ببرند که اهداف واحدها در ارتباط مستقیم با اهداف سازمان است. 3-3-2-جمع بندی مطالعه ی تطبیقی نظام ارزیابی عملکرد شهرداری ها با توجه به مطالعه ی تطبیقی در مورد نظام های ارزیابی عملکرد در شهرداری های پروتوریا و شارلوت و در طی بررسی صورت گرفته از الگوی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد شهرداری در شهرهای نمونه جهان نتیجه در قالب جدول زیر خلاصه شده است: جدول 7-2: نظام ارزیابی عملکرد شهرداری های نمونه در کشورهای جهان ردیفعنوانالگوی ارزیابی عملکرد1شهرداری های ایالت آنتاریو کانادا(الگوبرداری و مقایسه عملکرد شهرداری ها)2شهرداری شارلوتروش ارزیابی متوازن3شهرداری سیاتل (آمریکا)روش ارزیابی متوازن4شهرداری های اسپانیابنیاد کیفیت اروپا5شهرداری های فیلیپینمدل منطقی6شهرداری های انگلستانروش ارزیابی متوازن7شهرداری های استرالیاالگوی ارزیابی متوازن8شهرداری های فنلاندالگوی ارزیابی متوازن9شهرداری پرتوریا (آفریقای جنوبی)الگوی ارزیابی متوازن ماخذ:مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،160:1388 مدل ارزیابی متوازن (که شبیه ترین مدل به کارت امتیازی کانجی و پایه و اساس این مدل است)، در سال های اخیر بسیار رایج بوده و مورد توجه واقع شده است. لیکن اغلب شهرداری ها در مرحله اجرای آزمایشی طرح می باشند، زیرا، تهیه شاخص های آن و تبدیل متغیرهای کیفی (استراتژی ها) به شاخص های کمی نیازمند طراحی و اجرای سیستم های اطلاعاتی مرتبط می باشد. 4-2-معرفی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران شهرداری تهران، سازمانی است غیر دولتی و عمومی که در ۱۲ خرداد ۱۲۸۶ خورشیدی تاسیس شد و اداره شهر تهران را به عهده گرفت. تحولات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی بعد از انقلاب اسلامی و پدیده های ناشی از پیشرفت شگرف تکنولوژی عصر حاضر مسائل و مشکلاتی شتاب زده در زندگی شهری و ساختار شهرسازی شهرها و اداره امور آن ایجاد کرده که شهرنشینان از یک طرف و مسوولان اداره شهرها و مشخصاً شهرداری مربوط و در راس آن مسوولین شهرسازی و معماری از طرف دیگر ناچار از آن هستند که سهم بزرگی از وقت و فکر و خلاقیت خود را صرف چاره جویی و حل و فصل مشکلات شهری و طراحی و هدایت ساخت و ساز آن نمایند. ضمن اینکه چون شهر و شهرنشینی نقش اساسی در زندگی اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی افراد درون یک کشور دارند، توجه دولت ها و مسوولین به مسائل شهر از جمله به ساخت و ساز و معماری آن نیز توسعه روزافزونی یافته است. شکل ظاهر ، نحوه و ساختار ساخت و ساز یک شهر، ترکیب جمعیت و نحوه اداره یک شهر نه تنها وضع زندگی و میزان رفاه و آسایش مردم شهرنشین را تحت تاثیر قرارمی دهد، بلکه ارتباط و پیوند محکمی که از طریق نقل و انتقال جمعیت، مبادله کالا، تبادی ایده ها و عقاید بین مردم شهر و روستا موجود است زندگی مردم روستاها را نیز بیش از حد تصور تحت تاثیر شرایط و عوامل موجود در شهر قرار می دهد، لذا مشاهده می شود که وضعیت یک شهر از هر لحاظ از جمله ظواهر و نحوه شهرسازی ومعماری آن تاثیر زیادی در نحوه زندگی و دهسازی و معماری روستاها نیز دارد چرا که به سادگی می توان پذیرفت، شهر که واحدی اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی است ارکان مهم مملکتی برروی آن استوار گردیده و اداره می شود؛ .به عبارتی دیگر شهر در عین حال که قطعه زمین است که قسمتی از اجتماع بشری را در دامان خود جای می دهد، ماشین عظیمی است که نیروهای گوناگون سیاسی، اقتصادی، اجتماعی یک کشور را به فعالیت واداشته است و به آنها روح کار و تلاش، خلاقیت و بهسازی و همبستگی می بخشد و لذا کسانی که در اداره امور و مشخصا در شکل گیری شکل ظاهر و ساخت و ساز آن صاحب مسئولیت بوده و سهیم هستند اگر به ساختمان، ساختار ماهوی و قواعد هدایت کننده ساخت و ساز آن ناآشنا ،کم دقت و بی توجه باشند فی الواقع زمینه ساز بروز مشکلات عدیده و جبران ناپذیر آتی گردیده اند. .(سایت معاونت معماری و شهرسازی15/2/92) در ادامه به تشریح و تبیین اهداف شهرداری تهران در رابطه با شهرسازی و معماری شهر تهران در قالب وظایف معاونت شهرسازی پرداخته می شود. 1-4-2- ماموریت معاونت شهرسازی و معماری از جمله آرمان هاي سند چشم انداز، پیش بردن تهران به سویی است که در افق 1404 شهري سرسبز و زیبا، شاداب و سرزنده، داراي ساختار و زیرساختهاي مناسب و سرانجام شهري با اصالت و هویت ایرانی- اسلامی در منطقه شکل گرفته باشد. چنین هدفی در گرو ارتقاي کیفیت معماري شهر با ساماندهی نماها، سیما و منظر شهر همراه با اصول ایمنی و زیبایی و انسجام بخشی به کالبد محله ها است. دراین راستا، از یک سو، شهرداري تهران متعهد به آراستن شهر از جنبه زیبایی شناختی و کارکردهاي زندگی شهري است از سوي دیگر، ابزار لازم براي تحقق این امر در تدوین الگوها و ضوابط شهري، نظارت بر استقرار کاربري ها و التزام شهروندان به قانون مداري و رعایت قوانین و مقررات شهروندي قابل تصور است. بی تردید، حاصل تاکید بر هر دو جنبه، هم زیبایی شهر در کالبد و نمادهاي بصري و هم سامان یافتگی عناصر فیزیکی در تمامی کاربري ها را نشانه می رود. دستاورد این امر ارتقاي کیفیت محیط شهري تهران و به تبع آن افزایش رفاه و رضایت شهروندان خواهد بود. (معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری،15:1389) سازمان شهرداری یک سازمان عمومی و غیر انتفاعی است و غالبا در سازمان های غیر انتفاعی"ماموریت محوری" وجود دارد(در مقابل سود محوری سازمان های انتفاعی) به گونه ای که می توان ادعا کرد هدف سازمان های غیر انتفاعی ماموریت آنها است.( مرکز مطالعات و برنامه ریزی راهبردی شهر تهران ،6:1386) محور هاي اصلی مأموریت حوزه ی شهرسازی نظارت بر نحوه ساخت و ساز در حریم شهر تهران مدیریت و نظارت بر طرح هاي موضعی در حوزه شهر سازي نظارت بر عملکرد دفاتر خدمات الکترونیک در زمینه شهرسازي و معماري بهبود خدمات در زمینه صدور پروانه و گواهی هاي ساختمانی نظارت برعملکرد امور مرتبط با کمیسیونهاي ماده 100 اجراي طرح هاي نوسازي در قالب برنامه هاي بلند مدت و کوتاه مدت کنترل بر حسن انجام مصوبات کمیسیون و ارائه نظر کارشناسی در راستاي تصمیم گیري براي طرح هاي موضعی و موضوعی توسعه ساخت و ساز ، فضاي سبز و اقدام براي پروژه هاي عمرانی عباس آباد ارتقاء سیما و منظر شهري و کنترل کیفیت ساخت و ساز ارزیابی عملکرد سالیانه حوزه هاي شهر سازي و معماري 2-4-2-هدف معاونت شهرسازی و معماری مشارکت و تلاش در زمینه های مربوط به برنامه ریزی ، مطالعات و تحقیقات علمی، فنی، مهندسی و تخصصی ، شهرسازی و معماری به شهرداری تهران و تهیه و اجرای طرحهای تحقیقاتی و اجرائی و رهبری و هدایت و نظارت بر ساخت و سازهای درون شهری شهر تهران و برنامه ریزی و هماهنگی کلیه امور مهندسی و معماری و اجرائی ساخت و سازهای شهری و تدوین ضوابط و مقررات اجرائی مربوط در حد قوانین، وظایف و ضوابط مشخص و مصوب موجود.(سایت معاونت شهرسازی و معماری، 15/2/1392) 3-4-2- اهم وظایف معاونت شهرسازی و معماری دریافت برنامه ها و سیاست های کلان شهرداری در زمینه شهرسازی و معماری و همچنین طرح تفصیلی منطقه و برنامه ریزی جهت اجرای آنها در سطح منطقه و ابلاغ به واحدهای تحت سرپرستی و سایر واحدهای ذیربط رعایت کامل قوانین و ضوابط شهرداری تهران و اقدام جهت اجرای صحیح کلیه آیین نامه ها و دستورالعمل های ابلاغی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری مرکز در سطح منطقه رسیدگی و صدور دستور مقتضی به تقاضای پروانه ساختمان، پایان ساختمان، پروانه کسب، گواهی عدم خلاف و استعلام طرح و تقاضای تفکیک در چارچوب دستورالعمل های ابلاغی انجام اقدامات لازم جهت ارسال پرونده های خلاف ساختمانی به اداره کل امور اجرایی کمیسیون های ماده صد طبق ضوابط مربوطه انجام اقدامات لازم به منظور اخذ استعلام از سازمان ها و دستگاه های ذیربط مشارکت و همکاری با معاونت طرح و برنامه منطقه جهت تهیه، تنظیم و اجرای بهبود، بهبود روش ها و سیستم ها و ارائه گزارش عملکرد واحدهای تحت سرپرستی جمع آوری، سازماندهی، نگهداری و به هنگام سازی کلیه آمار و اطلاعات شهرسازی و معماری منطقه با هماهنگی معاونت طرح و برنامه منطقه جهت بکارگیری در امر برنامه ریزی و تهیه بانک های اطلاعاتی مربوطه و انجام سایر اموریکه در حدود وظایف از طرف مافوق ارجاع یا تفویض اختیار می گردد. (سایت معاونت شهرسازی و معماری، 15/2/1392) در حوزه ماموریت شهرسازی و معماری 4 چشم انداز طرح جامع مرتبط با فعالیت های این حوزه بوده و بر اساس این 4 چشم انداز، 8 راهبرد و 14 سیاست اجرایی تعیین شد که در نمودار زیر قابل مشاهده هستند: شکل 12-2 : نمودار حوزه ماموریتی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران بر اساس طرح جامع شهر تهران ماخذ: معاونت برنامه ریزی و توسعه ی شهری شهرداری تهران ،1392 سیاست های حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری به شرح زیر می باشد: (معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری شهرداری تهران، 174:1392) 1-1-1-احیای مراکز و ساماندهی بافت و پهنه بندی تاریخی شهری و هسته های سکونتی ارگانیک شهر و محوطه های باستانی 1-2-1-ارتقای کیفیت معماری شهر تهران با ساماندهی نماها و سیما و منظر شهر همراه با اعمال اصول ایمنی و زیبایی و انسجام بخشی به کالبد محلات 2-1-1-احیای شهرسازی و معماری ایرانی- اسلامی در هرگونه تحولات و مداخلات کالبدی 1-1-4- تامین و ارتقای کیفی خدمات و و زیرساخت های شهری و اجرای پروژه های محرک توسعه در محدوده بافت های فرسوده به منظور تشویق بهسازی و نوسازی در این محدوده ها 2-1-4-حمایت و نظارت بر نوسازی در بافت های نیازمند توان بخشی و مداخله از طریق اعمال سیاستهای تشویقی و بکارگیری ساز و کارهای مدیریتی مناسب و مورد نیاز 1-1-5-ساماندهی حریم تهران به موازات خط محدوده شهر با مجموعه ای از کاربری های متناسب و مقرر در طرح جامع حریم و تهیه و اجرای طرح های موضعی و موضوعی مربوطه منطبق بر رویکرد کمربند کلانشهری 1-2-5-تدوین، بازبینی و بارآرایی ضوابط و مقررات شهرسازی و معماری شهر تهران مطابق با طرح جامع و تفصیلی 2-2-5-پایش و نظارت بر حسن اجرای طرح های مصوب توسعه شهری در کلیه فرآیندهای اجرایی و عمرانی شهر تهران و تصویب آنها 3-2-5-ساماندهی کالبدی و فضایی شهر تهران با اتکا بر ساختارها و بسترهای طبیعی- زیست محیطی و هویت محله ای با رویکرد ارتقای کیفیت محیطی، توزیع متعادل خدمات،ارتقای کیفیت کسب و کار، کاهش تقاضای سفر و توجه به باز زنده سازی پهنه های مرکزی شهر 1-3-5-اجرای طرح جامع شهر تهران در زمینه پهنه بندی سطح شهر به منظور جلوگیری از تداخل نامناسب کاربری‌ها، تعیین عرصه های استقرار عملکردها و کاربری های مجاز برای پاسخگویی به مردم و سازمان ها(صدور جواز ساخت و بهره برداری) و کنترل و نظارت بر ساخت و ساز 2-3-5-توسعه امکانات و زیرساخت های حرکت افراد پیاده و حرکت معلولین 1-1-7-ایجاد مراکز خدماتی، نمایشگاهی، اداری و تجاری برتر با عملکرد فراملی به منظور ارائه خدمات مولد جهانی و بازاریابی و تخصیص فضا برای جذب بنگاه های بین المللی فعال در جهان و منطقه 1-2-7-توسعه همکاری های تخصصی، اطلاع رسانی و آموزش تخصصی و شهروندان مرتبط با شهرسازی و معماری(معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری شهرداری تهران ، 174:1392) برنامه های حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری در ادامه آورده شده است: (معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری شهرداری تهران ،175:1392) تهیه، نظارت و راهبری طرح های توسعه شهری شهر تهران ساماندهی حریم شهر ساماندهی بافت های تاریخی و پهنه های طبیعی واجد ارزش شهر نظارت و کنترل ساخت و ساز ساماندهی و نوسازی بافت های فرسوده توسعه مجموعه ها و فضاهای شهری در مقیاس جهانی با توجه به دو منطقه مورد مطالعه در این تحقیق که مناطق 7 و 10 شهرداری تهران می باشند، بند دوم (ساماندهی حریم شهر) موضوعیت ندارد. 5-2- نظام موجود ارزیابی عملکرد معاونت ها و مناطق در شرایط کنونی معاونت ها و شهرداری های مناطق گزارشات عملکرد خود را به صورت ماهیانه، سه ماهه، شش ماهه و سالیانه تهیه می کنند. ولی این گزارشات دارای چارچوب مشخصی نیستند و هر منطقه بنابر سلیقه خود نوع گزارش دهی خاص خود را دارد. بطوریکه آمار و ارقام بعضی مناطق با مقیاس و شاخص های مختلف ارائه می شود که مقایسه آمار مناطق مختلف را با یکدیگر دچار مشکل می کند. نکته حائز اهمیت این است که در ارائه گزارشات عملکرد، معاونت ها و شهرداری های مناطق صرفا به ارائه داده های خام بسنده نموده و عملا از هیچ یک از مدل های ارزیابی عملکرد استفاده نمی شود. آمار و ارقام ارائه شده با اهداف کمی مقایسه نمی شود و مشخص نمی شود هر شهرداری تا چه اندازه در رسیدن به اهداف خود موفق بوده است. مطالعه وضعیت موجود شهرداری های مناطق خلاء نبودن یک سیستم ارزیابی عملکرد جامع برای مناطق را کاملا آشکار می سازد. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، 205:1388) مسئله مهم دیگر این است که اغلب شهرداری ها برنامه مشخص و اهداف تعیین شده ای برای سال آتی خود ندارند و مشخص نیست دقیقا در یک زمینه چه میزان کمبود وجود دارد و سال آینده چه میزان آن باید رفع شود. در چنین شرایطی ارزیابی عملکرد سازمانی نیز خود جای بحث دارد. لذا شهرداری ها باید برای برنامه های خود اهداف کمی تعیین کنند و سپس عملکرد خود را در راستای رسیدن به اهداف مورد ارزیابی قرار دهند.(همان: 206) برنامه ها و طرح های کلان و استراتژیک که زیر مجموعه ی تدوین برنامه ها و طرح های عملیاتی در شهرداری تهران قرار می گیرد، طرح جامع تهران ، برنامه ی پنج ساله شهرداری تهران و برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران می باشد که به ترتیب در زیر تشریح می شوند: 6-2- طرح جامع شهر تهران این طرح که پس از سالها مطالعه و بررسی در مراجع سیاست گذار و تصمیم گیر در سطح شهر تهران در نهایت تصویب شد و به اجرا درآمده، به موضوعات و مقوله هایی می پردازد که از نظر راهبردی، ساختاری، توسعه و عمران شهر تهران بر اساس افق های برنامه ای و چشم اندازها و وضعیت مطلوب شهری نگاه می شود. طرح جامع تهران سند اصلی طرح راهبردی- ساختاری جامع شهر تهران محسوب می شود و سایر طرح ها و برنامه ها و فعالیتها در کلیه حوزه ها و سازمانهای دخیل در امور مختلف شهر، باید منطبق بر آن تنظیم و پیاده سازی شوند. محورهای این طرح عبارتند از: -چشم انداز توسعه شهر -راهبردهای توسعه شهر -محدوده شهر تهران -حریم شهر تهران -سازمان فضایی و پهنه بندی شهر -ضوابط و مقررات ساخت و ساز و نحوه استفادهد از اراضی -طرح های موضعی و موضوعی توسعه و عمران شهری تهران -شرایط تحقق پذیری طرح -ساز و کارهای اجرایی در حوزه ی ماموریتی شهرسازی و معماری چهار بند چشم انداز طرح جامع یعنی بندهای 5،4،1 و7 که به ترتیب عبارتند از:" تهران شهری با اصالت و هویت ایرانی-اسلامی"؛ "تهران شهری امن و مقاوم در برابر انواع آسیب ها و مقاوم در برابر مخاطرات و سوانح"؛ "تهران شهری پایدار و منسجم با ساختارهای مناسب برای سکونت،فعالیت و فراغت"؛ "تهران کلانشهری با عملکردهای ملی و جهانی و با اقتصادی مدرن و مرکزیت امورفرهنگی-پژوهشی در سطح کشور و حداقل یکی از سه شهر مهم و برتر آسیا" ، مرتبط با حوزه ماموریتی معاونت شهرسازی و معماری می باشند.(معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری،174:1392) 7-2- برنامه پنج ساله ی شهرداری تهران برنامه پنج ساله شهرداری تهران، برنامه ای کلان و استراتژیک است که زیربنای تدوین برنامه ها و طرح های عملیاتی در شهرداری تهران قرار می گیرد. این برنامه در شش بخش، برنامه ها و الزامات شهر و شهرداری تهران را در حوزه های ستادی و مناطق 22 گانه و به دو صورت راهبردی و عملیاتی توصیف و تبیین می کند: بخش اول: برنامه راهبردی شهر تهران بخش دوم: برنامه راهبردی و الزامات حوزه ستادی شهرداری(شامل 15 فصل) بخش سوم: برنامه های راهبردی مناطق 22 گانه بخش چهارم: عملیات اجرایی مناطق 22 گانه بخش پنجم: نظارت و ارزیابی بخش ششم: جداول اهداف کمی و منابع مصارف در این برنامه به نظارت و ارزیابی توجه ویژه شده و بخش پنجم آن به نظارت و ارزیابی اختصاص دارد. در این بخش ماده های متعددی این موضوع را تبیین می کند از جمله ماده های 155، 156، 157، 158 و 159 که شهرداری تهران را به ارائه گزارش نظارت و ارزیابی پیشرفت برنامه، تهیه نظام جامع برنامه ریزی و نظارت، بررسی الگوهای بین المللی مقایسه کلان شهرها و انتخاب الگوی مناسب و استخراج شاخصهای مربوطه به منظور ارزیابی و پایش میزان پیشرفت شهر تهران در چارچوب موازین برنامه، چشم انداز، اهداف کلی، و راهبردهای توسعه موظف می نماید.(اسلام، 45:1389) برنامه پنج ساله شهرداری تهران، چشم انداز ، اهداف و راهبردها را در حوزه شهر تهران، حوزه های ستادی شهرداری و حوزه های مناطق و عملیاتی شهرداری تهران تعریف و طبقه بندی کرده است . در برنامه ی 5 ساله، در حوزه های ستادی شهرداری تهران 15 فصل مجزا از هم به طریق زیر طبقه بندی شده اند: هویت ایرانی- اسلامی معماری، شهرسازی و مدیریت شهری توسعه ی اجتماعی و فرهنگی زیر ساخت های شهری بهبود شبکه های ارتباطی و نظام حمل و نقل و ترافیک خدمات شهری، محیط زیست و فضاهای سبز گردشگری و اوقات فراغت مدیریت واحد شهری اقتصاد شهری رقابت پذیری و فضای کسب و کار نظام مالیه شهرداری و درآمدهای پایدار تعدیل نابرابریها و تامین عادلانه ی حقوق شهروندی ایمنی و مدیریت مخاطرات توسعه ی فناوری و تحقق شهر مجازی نوسازی شهرداری، توسعه ی مدیریت و ارتقای ظرفیت ها با توجه به موضوع تحقیق در جدول زیر چشم انداز، اهداف کلی و راهبردهای مربوط به حوزه ی ستادی شهرسازی و معماری در شهرداری تهران که از فصل دوم برنامه ی پنج ساله و بخش حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری برنامه عملیاتی استخراج شده بیان می گردد: جدول 8-2 : چشم انداز، اهداف کلی و راهبردهای مربوط به حوزه ی ستادی شهرسازی و معماری در شهرداری تهران چشم اندازاهداف کلیراهبردها1-تهران شهری با اصالت و هویت ایرانی- اسلامی4-تهران شهری امن و مقاوم در برابر انواع آسیب ها و مقاوم در برابر مخاطرات و سوانح5-تهران شهری پایدار و منسجم با ساختاری مناسب برای سکونت،فعالیت و فراغت7-تهران، کلانشهری با عملکردهای ملی و جهانی و با اقتصادی مدرن و مرکزیت امور فرهنگی- پژوهشی و سیاسی در سطح کشور و حداقل یکی از سه شهر مهم و برتر منطقه آسیای جنوب غربی1-ارتقای نقش های فراملی، ملی و منطقه ای شهر تهران با استفاده مناسب از ظرفیت ها و سرمایه های فیزیکی، اجتماعی، انسانی و مالی-اقتصادی شهر2-تعیین حریم متناسب و تثبیت حدود و مرز محدوده شهر تهران، ضمن حفظ یکپارچگی و با اعمال نظام مدیریت شهری واحد در محدوده و حریم شهر3-تثبیت سطوح اراضی مسکونی و هدایت میزان تراکم و استفاده مناسب از اراضی شهری به منظور گسترش فضاهای عمومی و کاربری های خدماتی برای حدود 1/9 میلیون نفر جمعیت در افق طرح4-بهبود و ارتقای کیفیت محیط شهری و ساماندهی کالبدی آن پهنه بندی و تعیین محدوده های اعمال ضوابط و مقررات استفاده از اراضی و محدوده های نیازمند مداخله بویژه بافتهای فرسوده به منظور بهسازی، نوسازی و بازسازی5-ساماندهی سیما و منظر شهری با تاکید بر هویت معماری و شهرسازی ایرانی- اسلامی6-ارتقا کیفیت زیست محیطی شهر تهران و حفاظت از میراث طبیعی، تاریخی شهر و توسعه فضاهای عمومی و گردشگری1-ساماندهی و صیانت از محدوده و جلوگیری از هرگونه گسترش شهر2-ساماندهی و صیانت از حریم پایتخت3-ارتقا نقش و جایگاه شهر تهران در سطوح فرملی، ملی و منطقه ای4-سکونت5-بهبود و ارتقا وضعیت و ساماندهی کالبدی شهر6-ارتقا کیفیت کارایی محیط شهری با پهنه بندی نحوه استفاده از اراضی و ساماندهی ساخت و ساز در انواع کاربری ها7-ساماندهی و ارتقا هویت سیما و منظر شهری در جهت احیا معماری و شهرسازی ایرانی- اسلامی8-تامین نیازها و ساماندهی خدمات شهری تهران9-بهسازی، نوسازی و بازسازی بافت های فرسوده شهر تهران ماخذ: اسلام، 51:1388 با توجه به اهداف کلی و راهبردهای مربوط به فصل دوم( معماری، شهرسازی) برنامه ی عملیاتی مفاهیم و زمینه‌های کلی ساخت شاخص را می توان در جدول زیر بیان نمود: جدول9-2 : مفاهیم و زمینه های کلی ساخت شاخص های فصل دوم برنامه عملیاتی شهرداری تهران مفاهیم و زمینه های کلی ساخت شاخص-استفاده از ظرفیتها و سرمایه های شهر(فیزیکی، اجتماعی، انسانی و مالی- اقتصادی)-یکپارچگی حریم و محدوده شهر-میزان تراکم و استفاده از اراضی شهری-بهبود کیفیت محیط شهری و ساماندهی کالبدی ان-ساماندهی سیما و منظر شهری با هویت معماری و شهرسازی ایرانی- اسلامی-ارتقا نقش و جایگاه شهر در سطوح فراملی، ملی و منطقه ای-ارتقا کیفیت کارایی محیط شهری-ساماندهی طراحی شهری-تامین نیازها و ساماندهی خدمات شهری-بهسازی و نوسازی و بازسازی بافت های فرسوده شهر ماخذ: اسلام، 95:1388 8-2- برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران تدوین برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری برای سال های باقیمانده برنامه پنج ساله ی شهرداری تهران(1390-1392)، به منظور پر کردن خلا عدم ارتباط برنامه های بلندمدت شهرداری(طرح جامع) با برنامه کوتاه مدت آن (بودجه) از سال 1389 در دستور کار معاونت برنامه ریزی و توسعه ی شهری شهرداری تهران قرار گرفت. هدف اساسی برنامه عملیاتی شهرداری تهران، شفاف سازی فعالیت ها و خدمت های ارائه شده توسط شهرداری، اتصال پروژه ها و فعالیتهای هر حوزه ماموریتی به چشم انداز، راهبردها و سیاست های مصرح در اسناد فرادست (شامل طرح جامع شهر تهران، برنامه های بخشی( مصوب شورای اسلامی شهر تهران)، مصوبات راهبردی شورای اسلامی شهر و رویکردهای کلان شهردار تهران) و سنجش پذیر کردن فعالیتهای واحدهای مختلف شهرداری تهران می باشد. برنامه عملیاتی متناظر با شش حوزه ماموریتی شهرداری تهران تهیه شده است: -حوزه ماموریتی اجتماعی و فرهنگی -حوزه حمل و نقل و ترافیک -حوزه خدمات شهری -حوزه ایمنی و مدیریت بحران -حوزه شهرسازی و معماری -حوزه توسعه مدیریت و هوشمندسازی شهری(معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری شهرداری تهران13:1392) این برنامه مشتمل بر 4 بخش است.در بخش اول که نمایه شهر تهران است، به توضیحاتی درباره ویژگی های شهر تهران پرداخته است. در بخش دوم برنامه عملیاتی هریک از حوزه ها را بیان نموده است.در بخش سوم نظام مالی برنامه شرح داده شده و در بخش پایانی سازمان اجرایی برنامه و جمع بندی صورت گرفته است. در شکل زیر جایگاه برنامه پنج ساله عملیاتی شهرداری تهران را در میان سایر برنامه ها و اسناد توسعه کشور نمایش داده می شود: ماخذ: معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری: 7:1391 شکل13-2 : جایگاه برنامه عملیاتی شهرداری تهران در میان سایر برنامه ها و اسناد توسعه ی شهری شهرداری و به تبع آن معاونت شهرسازی و معماری برای ارزیابی عملکرد واحدهای مرتبط زیر مجموعه و خود مجموعه در طول سالهای برنامه نیازمند آن است که شاخص ها و معیارهای مرتبط با هر فصل را طراحی و تنظیم نموده و بر اساس آن اقدام به اندازه گیری شاخص ها و میزان دستیابی به اهداف هر فصل نماید. در این تحقیق برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری مرجع و مبنای تعیین شاخص ها و در نهایت تدوین سوالات پرسشنامه می باشند. 9-2- تعریف معیار و شاخص یکی از مهمترین ارکان در هر پژوهش، مشخص کردن اجزاء و عناصر تشکیل دهنده موضوع و تعیین جایگاه و اهمیت سلسله مراتبی هر یک از عناصر در فرآیند تحقیق است. این امر از طریق تعریف شاخص ها، معیارها ، ابعاد ،مفاهیم امکان پذیر می شود و از این راه امکان بررسی سوالات تحقیق و سنجش آنها و نهایتاً دستیابی به اهداف مورد نظر به وجود می آید. 1-9-2-تعریف معیار براي معیار تعاریف متفاوتی وجود دارد که در این بخش به یکی از آنها اشاره می گردد: فرمولی که ویژگیهاي مختلف یک پدیده را به منظور فراهم کردن یک رتبه کلی یا رده بندي ترکیب می کند. علاوه بر این شناخت ویژگی هاي معیار خوب می تواند ما را در جهت تدوین معیارها یاري نماید. بدین ترتیب معیار خوب معیاري است که: -صحیح و دقیق باشد. -کامل باشد. -موجز و مختصر باشد. -منطقی باشد. -موثق و قابل اعتماد باشد. -قابل استفاده براي یک بار یا چند بار باشد. (Roy Carr, 2002: 8) 2-9-2- تعاریف و ویژگی هاي شاخص تعاریف متفاوت و زیادي براي شاخص در وجود دارد که در اینجا به چند مورد از این تعاریف اشاره می شود. شاخص چیزي است که به یک جامعه یا یک کار کمک می نماید تا متوجه گردد که در کجاست و به کجا می‌رود و چقدر از آن چه می خواهد باشد فاصله دارد . شاخص نه تنها به عنوان ابزاري توصیفی به بیان وضع موجود می پردازد، ابزاري مناسب براي سنجش معیارها و ضوابط در روند تحول به شمار می رود. شاخص بخشی از یک مدرك یا مشخصه است که چیزي در ارتباط با شرایط اطرافمان به ما بگوید. یک شاخص ابزاري است که اطلاعاتی پیرامون شرایط سیستم بزرگ فراهم می آورد. با توجه به کارکردهاي ذکر شده در ارتباط با شاخص ها خصوصیاتی نیز می توان براي آنها در نظر گرفت. یک شاخص خوب ویژگی هاي معینی دارد: -منطبق بر موضوع : این شاخص ها آنچه را که نیاز به دانستن است اندازه گیري می نمایند. -قابل فهم بودن : حتی براي مردمی که کارشناس نیستند قابل درك است. -قابلیت اتکا و اعتماد : می توان بر اطلاعاتی که این شاخص فراهم می نماید اعتماد کرد. -مشتمل بر اندازه گیري علت و معلول : فعالیت ها و روش هایی را که ممکن است در نهایت به موفقیت یا ایجاد مسئله منجر گردد، و شاخص معلول اثرات فعالیت هاي پیشین را اندازه می گیرد. -قابل اجرا : فعالیت ها و شرایطی را اندازه بگیرد که با اقدامات محلی در یک جهت مثبت تغییر کند. -بر پایه داده هاي قابل دسترسی : تا هنگامی که هنوز وقت براي کار وجود دارد، می توان اطلاعات را جمع آوري کرد. استفاده از شاخص در کنار منافعی که دارد، مضراتی نیز داراست. براي شناخت مفهوم شاخص و کاربردهاي آن باید به محدودیت هاي استفاده از آن نیز توجه شود: شاخصها یک تصویر سریع و نگاه اجمالی از شرایطی بزرگتر پیشنهاد می کنند، با وجود این فهم کاملاً دقیقی ارائه نمی دهند. شاخصها براي محاسبه میزان تغییر در طول زمان کمک می نمایند، اما هدف هاي نهایی را اندازه نمی گیرند. (Roy Carr, 2002: 9) در ادامه شاخص های استخراج شده برای ابعاد کارت امتیازی را که با توجه به حوزه ماموریتی شهرسازی و با نگاه به برنامه عملیاتی میان مدت به عنوان سند راهبردی تحقیق تعریف شده اند، معرفی می کنیم. 10-2-مدل مفهومی و مدل تحلیلی تحقیق با توجه به ماموریت و وظایف معاونت شهرسازی، ابعاد کارت امتیازی کانجی ، چشم اندازهای مطرح در طرح جامع و برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری به عنوان سند راهبردی که پیشتر بیان گردیدند و همچنین با عنایت به تعاریف مطرح شده از شاخص ، الگوی مفهومی و تحلیلی تحقیق ارائه می گردد. تمامی شاخص ها برگرفته از سه منبع زیر می باشند: برنامه ی عملیاتی میان مدت شهرداری نظام جامع مدیریت عملکرد شهرداری تهران طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران شاخص های مربوط به بعد یادگیری سازمانی: 1-1-1-بهبود مهارت و توانایی ها 1-2-1-میزان دوره های آموزشی برای کارکنان 1-3-1-میزان مشارکت کارکنان در تصمیمات مهم سازمان 1-4-1-میزان ارائه خدمات جدید و نوین شاخص های مربوط به بعد تعالی فرآیندها: 1-1-2-شناسایی حفظ ، احیا، ساماندهی و مرمت بافتهای واجد ارزش فرهنگی-تاریخی 2-1-2-حفظ و احیای اماکن مذهبی شهر تهران 3-1-2-طراحی طرح ها و الگوهای معماری اسلامی-ایرانی و نظارت بر اجرا 4-1-2-بهبود کیفیت ساخت و ساز 5-1-2-تحقق طرح جامع 6-1-2-اجرای طرح تفصیلی 7-1-2- کارایی مدیریت معاونت 1-2-2ساماندهی نما و سیمای شهری 1-3-2-ساماندهی و نوسازی بافتهای فرسوده 2-3-2-اطلاع رسانی به مردم شاخص های مربوط به بعد ارزش ذینفعان: 1-1-3-موفقیت در ایجاد منابع پایدار درآمدزا 1-2-3-موفقیت در کاهش هزینه ها 1-3-3-کار با پیمانکاران جدید شاخص های مربوط به بعد رضایت ذینفعان: 1-1-4-رضایت از سیما و منظر شهری 2-1-4-رضایت از وضعیت کالبدی شهر 3-1-4-رضایت از خدمات معاونت 4-1-4-بهبود کیفیت و کارایی محیط شهری 1-2-4-امکان رشد توانایی ها 2-2-4-احساس امنیت شغلی یادگیری سازمانی1-1-بهبود مهارت های کارکنان2-1- آموزش کارکنان3-1- مشارکت کارکنان4-1-نوآوری در عرضه خدمات جدید و بکارگیری فناوری اطلاعاتتعالی فرآیند1-2- کارایی و اثربخشی سیستم های مدیریتی داخل معاونت2-2- توسعه و بهبود خدمات معاونت3-2-تشویق به مشارکت مردمی رضایت ذینفعان1-4- رضایت شهروندان2-4-رضایت کارکنان معاونتارزش ذینفعان/مالی1-3-افزایش درآمد2-3-کاهش هزینه3-3-برون سپاری فعالیت هاعملکرد حوزه ماموریتی شهرسازی و معماری شهرداری تهران-حفظ و احیای آثار تاریخی- فرهنگی -حفظ و احیای آثار مذهبی-ارتقاء سیما و منظر شهری-طراحی طرحها و الگوهای معماری ایرانی-اسلامی-نوسازی بافتهای فرسوده-بهبود وضعیت کالبدی شهر-ارتقاء کمی و کیفی محیط شهر تنظیم نمودار: نگارنده شکل 14-2 : مدل مفهومی تحقیق جدول 2-11 : مدل تحلیلی تحقیق ابعادمولفه هاچشم انداز متناظر در ماموریت حوزه شهرسازیشاخص ها1-یادگیری سازمانی1-1 بهبود مهارت های کارکنان-1-1-1-افزایش مهارت و توانایی ها2-1 آموزش کارکنان1-2-1-میزان دوره های آموزشی برای کارکنان3-1 مشارکت کارکنان1-3-1-مشارکت کارکنان در تصمیمات مهم سازمان4-1 نوآوری در عرضه خدمات جدید و بکارگیری فناوری اطلاعات1-4-1-ارائه خدمات جدید و نوین2-تعالی فرآیند 1-2 کارایی و اثربخشی سیستم های مدیریتی داخل معاونتبند1:هویت ایرانی- اسلامی1-1-2-شناسایی حفظ ، احیا، ساماندهی و مرمت بافتهای واجد ارزش فرهنگی-تاریخی2-1-2-حفظ و احیای اماکن مذهبی شهر تهران3-1-2-طراحی طرح ها و الگوهای معماری اسلامی-ایرانی و نظارت بر اجرابند5:پایداری و انسجام و ساختار مناسب سکونت و کار و تفریح4-1-2-بهبود کیفیت ساخت و ساز5-1-2-تحقق طرح جامع6-1-2-اجرای طرح تفصیلی-7-1-2- کارایی مدیریت معاونت2-2 توسعه و بهبود خدمات معاونتبند1:هویت ایرانی- اسلامی1-2-2ساماندهی نما و سیمای شهری3-2 تشویق به مشارکت مردمبند4:مقاوم در برابر آسیب ها و مخاطرات و سوانح1-3-2-ساماندهی و نوسازی بافت های فرسوده-2-3-2-اطلاع رسانی به مردم3-ارزش ذینفعان1-3 افزایش درآمدبند7:عملکرد ملی و جهانی با اقتصادی مدرن1-1-3-موفقیت در ایجاد منابع پایدار درآمدزا2-3 کاهش هزینه1-2-3-موفقیت در کاهش هزینه ها3-3 برون سپاری فعالیت ها1-3-3-کار با پیمانکاران جدید4-رضایت ذینفعان1-4 رضایت شهروندانبند1:هویت ایرانی- اسلامی1-1-4-رضایت از سیما و منظر شهریبند5:پایداری و انسجام و ساختار مناسب سکونت و کار و تفریح2-1-4-رضایت از وضعیت کالبدی شهر-3-1-4-رضایت از خدمات معاونتبند5:پایداری و انسجام و ساختار مناسب سکونت و کار و تفریح4-1-4-بهبود کیفیت و کارایی محیط شهری2-4 رضایت کارکنان معاونت-1-2-4-امکان رشد توانایی ها2-2-4-احساس امنیت شغلی تنظیم جدول: نگارنده خلاصه در این فصل ابتدا به بررسی مفهوم ارزیابی عملکرد پرداخته شد، سپس مدل های ارزیابی عملکرد بیان شد و مدل کارت امتیازی کانجی به علت جامع و جدید بودن انتخاب گردید. پیشینه داخلی و خارجی موضوع تحقیق بررسی شد. سپس معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران، ماموریت و وظایفش معرفی گردید، برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری هم به عنوان سند راهبردی تحقیق معرفی گشت. در انتها براساس مطالب بیان شده مدل مفهومی و مدل تحلیلی تحقیق مطرح گردیدند. منابع اسلام، علی اکبر (1389)، طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران، انتشارات سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران الوانی، مهدی، سیدنقوی، میرعلی (1382) مدل امتیازی متوازن، الگوی برای سنجش عملکرد بخش دولتی، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 37 و 38، ص 17-2 انواری رستمی، علی اصغر (1380)، طراحی نظام ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی، دانشگاه تربیت مدرس، مرکز مطالعات بهره وری ایران ایران نژاد پاریزی، مهدی (1378) ، روش تحقیق در علوم اجتماعی، تهران، نشر میدان برک پور، ناصر (1389)، ارزیابی عملکرد شهرداری ها بر پایه سنجش میزان رضایت مردم از خدمات شهری، فصلنامه مدیریت شهری،شماره 25 بورنه ، مایک و بورنه، پای پا (1386) ، ترجمه الهوردی تقوی، تهران، انتشارات رسا حافظ نیا، محمدرضا (1382)، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، تهران، مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی حسینی، سید عباس(1387)، ارزیابی عملکرد سازمان با استفاده از مدل تعالی کسب و کار کانجی، دانشگاه آزاد اسلامی تهران مرکز خاکي. غلامرضا (1384). روش تحقيق با رويكردي به پايان نامه نويسي. تهران: كانون فرهنگي انتشاراتي درايت. دلاور، علی(1380)، مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی، تهران، انتشارات رشد. دیوید، فردآر (1383) ، مدیریت استراتژیک، ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی. رحیمی، غفور (1385) ، ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان، ماهنامه تدبیر، سال هفدهم، شماره 173 رفیع زاده، علاءالدین(1384)، تحلیل تطبیقی مدل های ارزیابی عملکرد از حیث اهداف، مبانی و نتایج و دستاوردها، دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازي، الهه (1384). روشهاي تحقيق در علوم رفتاري، چاپ دهم، تهران: نشر آگاه. سنجری، احمدرضا (1388)، روش های تحقیق در مدیریت؛ دولتی، بازرگانی، صنعتی، بانکداری،اقتصاد و حسابداری، تهران، انتشارات عابد. شفیعی، زینب(1387)، ارزیابی عملکرد امور مالیاتی شهر تهران بر اساس کارت امتیازی متوازن، دانشگاه پیام نور، مرکز تهران. صادق پور، ابوالفضل؛ مقدس، جلال(1374)، نظریه سازمان-مدیریت و علم مدیریت، تهران، آموزش مدیریت دولتی صادقی، فواد (1386)، ارزیابی عملکرد شرکت بهره برداری مترو تهران با استفاده از کارت امتیازی متوازن، دانشگاه علامه طباطبایی طبرسا، غلامرضا(1378)، بررسی و تعیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، مجموعه مقاله های همایش ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور عباس پور، عباس (1382) ، مدیریت منابع انسانی، رویکرده، فرآیندها و کارکردها، تهران، انتشارات سمت، چاپ اول، 214-215 علی احمدی، علیرضا؛ فتح الله، مهدی(1382)، نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک، تهران، انتشارات تولید دانش، چاپ چهادرهم فروتن، سمانه (1390)، ارزیابی عملکرد شهرداری کاشان با استفاده از کارت امتیازی متوازن، دانشگاه علامه طباطبایی فقیهی، هوشیار (1387)، ارزیابی عملکرد شهرداران منطق شهرداری تهران، ویژه نامه مدیریت استراتژیک شهری، شماره 3، ص 60 قدسی پور، سیدحسن (1379)، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر کاپلان، رابرت و نورتون، دیوید (1386)، سازمان استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، تهران، چاپ اول کاپلان، رابرت و نورتون، دیوید (1386)، همسویی استراتژیک، ایجاد هم افزایی با کارت امتیازی متوازن، ترجمه بابک زنده دل، موسسه عالی پژوهش و تامین اجتماعی، تهران، آسیا كاپلان ، رابرت و نورتون، ديويد (1384)، نقشه استراتژي، تبديل دارايي هاي نامشهود به پيامدهاي مشهود، گروه پژوهشي صنعتي آريانا مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران (1380)، طراحی نظام ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور، دانشگاه تربیت مدرس مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران (1388)، طراحی نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران (1391)، شاخص ها و معیارهای ارزیابی طرح جامع تهران، دانش شهر شماره 112 مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران (1387)، نظام های نظارت و ارزیابی عملکرد در شهرداری ها، ویژه نامه مدیریت استراتژیک شهری، شماره 3 مرکز مطالعات و برنامه ریزی راهبردی شهر تهران(معاونت پژوهشی) (1386)، مجموعه اسناد راهبردی و ملاک عمل کمیته های مطالعات راهبردی معاونت برنامه ریزی و توسعه شهری شهرداری تهران (1389)، نظام جامع مدیریت عملکرد شهرداری تهران معاونت برنامه ریزی و توسعه ی شهری شهرداری تهران(1392)، برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری- 1390 تا 1392، انتشارات سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران مومنی، منصور (1389) تحلیل های آماری با استفاده از SPSS ،تهران، کتاب نو نجاتی، مصطفی (1386)، ارزیابی عملکرد شهرداری ها با استفاده از تکنیک کارت امتیازی متوازن، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد نیلی، مسعود (1382)، خلاصه مطالعات طرح استراتژی توسعه صنعتی کشور، انتشارات دانشگاه صنعتی شریف Agostino, Deborah and Arnoboldi , michela (2011) , How the BSC implementation process shapes its outcome , International Journal Of Productivity and Performance Management , Vol. 60 No. 2,pp 99-114 Ahn, H., 2001, Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report. Journal of Long Range Planning. Akalu, M. M. 2003. The Process of Investment Appraisal: The Experience of 10 Large British and Dutch Companies. International Journal of Project Management, Bracegirdle , Peter, International Experience in Municipal Performance Measurement, Manila, 2003, 3th international conference on decentralization organized by the center for local and regional governance at the university of the Philippins. Kanji, G.K. (1998) Measurement of business excellence, Total Quality Management, 9, pp 633-643 Kanji, G.K. (2002) Kanji’s Business Scorecard, Total Quality Management, pp 13-27 Kaplan R.S., Norton D.P. 1992. The Balanced Scorecard—Measures That Drive Kaplan R.S., Norton D.P. 1996. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business Neeiy, A. and Adams, C. (2002) , Perspectives on performance: The performance prism , forthcoming in Journal of Cost Management Niven Poul. Balanced Scorecard step by step for Government and non profit Agencies (2003) – Jojn wily & Sons. Walton, Curt; Schumacher, Lisa; Robinson, Chuck, 2001; Putting Strategy first in Performance Management city of Charlotte. Zairi Mohamed,(1994), Measuring Performance for Business Result , champan & hall. www.apr.com www.tshwane.gov.za www.tehran.ir www.shahrsazi.tehran.ir www.region7.tehran.ir www.region10.tehran.ir www.iie.ir