دانلود مبانی نظری و پیشینه تعاریف و مفاهیم تکنولوژی، نوآوری و توسعه محصول (docx) 54 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 54 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مقدمه15
2-2- تعاریف و مفاهیم15
2-2-1- تكنولوژي15
2-2-2 – بازاریابی16
2-2-2-1 بازاریابی صنعتی و مصرفی17
2-2-3- نوآوری18
2-2-3-1 نوآوری بازار 19
2-2-3-2 انواع نوآوری20
2-2-3-2-1 نوآوری تدریجی20
2-2-3-2-2 نوآوری نفوذی 20
2-2-3-2-3 نوآوری رادیکال 20
2-2-4- تیم توسعه محصول20
2-2-5- نرم افزار طراحی فرش بوریا21
2-2-6- مفهوم محصول جدید23
2-3- ضرورت و اهمیت توسعه محصولات جدید25
2-4- عوامل کلیدی در توسعه محصولات جدید26
2-4-1- فرآیند توسعه محصول جدید28
2-4-2- دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید29
2-5- نقش نوآوری در توسعه محصولات جدید30
2-6- نقش R&D در توسعه محصولات جدید32
2-7- نقش تکنولوژی در توسعه محصولات جدید33
2-8- عوامل موثر بر موفقیت فرآیند توسعه محصولات جدید34
2-9- عوامل شکست محصولات جدید36
2-9-1- مهمترین عوامل شکست محصولات جدید37
2-9-2- علل وعوامل شکست محصولات جدید در بنگاه های کوچک38
2-10- تجربیات جهانی برای کاهش شکست وافزایش موفقیت محصولات جدید39
2-11- نقش مدیریت در توسعه محصولات جدید40
2-12- عوامل مؤثر بر توسعه محصولات جدید از دیدگاه کوپر41
2-13- راهبردهای توسعه محصول جدید49
2-14- طبقه بندی و مقایسه الگوهای توسعه محصول جدید51
2-15- مدلهای مختلف توسعه محصول جدید 53
2-15-1- طبقه بندی توسعه محصول 53
2-15-2- بازاریابی و توسعه محصول 54
2-16- استراتژی‌ها و مدلهای توسعه محصول 54
2-16-1- استراتژی‌های عمومی پورتر55
2-16-2- مدل استراتژی رقابتی آنسف55
2-17- مدل استراتژی سازگاری محصول جدید با مهارت‌های تحقیق و توسعه‌ای شرکت 57
2-18- مدل گسترش کارکرد کیفیت (QFD) 60
2-19- مدل توسعه محصول مرحله به مرحله کوپر 61
2-20- نتیجه گیری63
2-21- پیشینه تحقیق64
2-21-1- تحقیقات خارجی64
2-21-2-تحقیقات داخلی65
2-23- مدل تحقیق
2-1- مقدمه
در این فصل ابتدا به بررسی مفاهیم کلی تکنولوژی، نوآوری، تیم توسعه محصول، عامل بازاریابی، نرم افزار طراحی فرش بوریا می پردازیم در ادامه پس از بررسی پیشینه تحقیقات وعوامل شکست و موفقیت محصولات جدید و مقایسه مدل های توسعه محصولات جدید، مدل پیشنهادی تحقیق ارائه می گردد.
2-2- تعاریف و مفاهیم
2-2-1- تكنولوژي
تكنولوژي يا فناوري هنر استفاده از دانشها، مهارتها و تجارب سازماني است تا با توليد و به كارگيري كالاها و خدمات نيازهاي رو به گسترش انسان برآورده شود. انتقال تكنولوژي، شامل تمام نظامهاي حمايتي و سازوكارهاي مورد نياز براي توسعه يك محصول، فرايند يا خدمات است كه به اين منظور ميتوان از تبادل دانشها، مهارتها و تجارت سازماني استفاده نمود.
تكنولوژي تركيبي است از دو واژة يوناني: Techne به معناي هر آنچه كه در طبيعت وجود نداشته باشد و Logie به معناي هر آنچه كه مبتني بر عقل و منطق باشد. واژة تكنولوژي راهي بس طولاني را در طول تاريخ پيموده، تا امروز بدين شكل در ادبيات مدرن امروزي مطرح گرديده است. در طول تاريخ واژة تكنولوژي را ميتوان به انحاء مختلف در زبان‌هاي گوناگون مشاهده نمود. در يونان τέχη معمولاً به معناي «هنر»، «صنعت» يا «مهارت» ترجمه شده است. ريشة اين كلمه در زبان هند و اروپايي tekhn احتمالاً به معناي «كارِ چوبي» و يا «نجاري» بوده است. در زبان سانسكريت كلمة taksati به معناي «ساختمان» و يا «سازه» به كار رفته است كه احتمالاً از كلمة tekton يوناني مشتق شده است (Mitcham, 1994, p 117).
در طول تاريخ با تكيه بر دو رويكرد مختلف به تعريف تكنولوژي پرداخته شده است. اين دو رويكرد عبارتند از : 1) درون‌گرايان و 2) برون‌گرايان . تعاريف درون‌گرايان از تكنولوژي، اغلب با تكيه بر معني و مفهوم مهندسي آن بوده است، يعني ساختن مصنوعات و استفاده كردن از آنها. براي مثال كرانزبرگ و پورسل تكنولوژي را چنين تعريف مي‌كند: «تلاش انسان براي مواجه شدن با محيط فيزيكي... و سعي براي رام كردن يا كنترل كردن محيط بوسيلة . . . ابتكار و نبوغ خود در استفاده نمودن از تمامي منابع در دسترس (Mitcham, 1994, p 116 )».
از سوي ديگر تعاريف ارائه شده توسط بيروني‌گرايان از تكنولوژي، بر پاية اثراتي بوده كه بر روي نهادهاي اجتماعي نهاده است. از اين‌رو اغلب صاحب‌نظران اين ديدگاه را دانشمندان علوم اجتماعي تشكيل مي‌دهند. براي مثال سينگر تكنولوژي را چنين تعريف مي‌مند : « اينكه هر چيز به‌طور معمول چگونه انجام ميشود يا ايجاد ميشود و اينكه چقدر انجام ميشود يا ايجاد ميشود (Mitcham, 1994, p 116 )».
به هر حال ميان techne يوناني و تكنولوژي امروزي تفاوتي بسيار وجود دارد. امروزه نيز تعاريف بسياري از تكنولوژي ارائه مي‌گردد. اين تعاريف معمولاً تلفيقي از هر دو ديدگاه مهندسي و اجتماعي هستند. برخي از اين تعاريف عبارتند از :
تكنولوژي عبارت است از ارزش بهسازي، برخورداري از دانش ايجاد كنندة بهبود و ارزش نهفته در محصولات و خدماتي كه در بر دارندة مجموعه‌اي از دانش هستند ( Ellul, 1964 ).تكنولوژي روش انجام كار و ابزاري است كه توسط آن به اهداف خود نائل مي‌شويم. تكنولوژي كاربرد عملي دانش و ابزاري جهت كمك به تلاش انسان است ( خليل، 2000، باقري 1381، ص 14 ). تكنولوژي معلوماتي است كه روش انجام كارها را به ما مي‌آموزد (ملك‌زاده، 1384، ص 19).
مجموعه‌اي متشكل از اطلاعات، ابزارها و تكنيك‌هايي كه از علم و تجربة عملي نشأت گرفته‌اند و در توسعه، طراحي، توليد و به‌كارگيري محصولات، فرآيندها، سيستم‌ها و خدمات مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
(fa.wikipedia.org/wiki/ فناوری)
2-2-2 - بازاریابی
تعریف لغت نامه ای بازاریابی عبارت است از«فراهم کردن کالاها یا خدمات برای برآورده ساختن نیازهای مصرف کنندگان.» بازاریابی شامل درک خواسته های مشتری و تطابق محصولات شرکت، برای برآورده ساختن آن نیازها و در برگیرنده فرآیند سودآوری برای شرکت است.بازاریابی موفق مستلزم برخورداری از محصول مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب است و اطمینان از اینکه مشتری از وجود محصول مطلع است، از این رو موجب سفارشهای آینده می شود
بازاریابی درباره داشتن برنامه ها و ترویج ها و تبلیغات و هزاران چیز دیگری است که در متقاعد کردن مردم به خرید یک محصول، بازاریابی یعنی نشستن آدم ها روی صندلی ها بحث بازاریابی درباره منفعت و نتایج است.بازاریابی یک فعالیت راهبردی و راه و روشی است متمرکز بر فرجام اقدامات مربوط به جذب مصرف کننده بیشتر، برای خرید محصول شما در دفعات بیشتر به نحوی که شرکت شما پول بیشتری به دست آورد
به عبارت دیگر بازاریابی، بخش‌هایی از بازار را به عنوان مناسبترین بخش بازار برای شرکت شناسایی و مشخص می‌کند که شرکت نیز توانایی و امکان عرضه خدمات به آنها را دارد و همچنین مناسبترین محصولات و خدمات مورد نیاز آن بخش را طراحی و معرفی می‌کند
بازاریابی بر پایه ۴ مقوله اصلی
کالا یا خدمات
توزیع
قیمت‌گذاری
ترویج
واژه بازاريابى نبايد به معنى قديمى آن، يعنى صرفاً فروختن، معنى و تعبير گردد ومعناى جديد اين واژه همانا تأمين نيازهاى مشترى است. شرکت‌هاى امروزى با رقابت شديد روبه‌رو هستند و پاداش از آن شرکتى خواهد بود که بتواند به بهترين نحو ممکن، خواست‌هاى مشترى را درک و بالاترين منفعت را براى مشتريان هدف خود تأمين کند. در محدوده بازار، اين مهارت‌هاى بازاريابى است که شرکت‌هاى حرفه‌اى را از شرکت‌هاى غيرحرفه‌اى تفکيک مى‌کند
بازاريابى بعنوان فرآيندى مديريتى - اجتماعى تعريف مى‌شود که بوسيله آن افراد و گروه‌ها از طريق توليد و مبادله کالا با يکديگر، به امر تأمين نيازها و خواسته‌هاى خود اقدام مى‌کنند.
واژه بازاريابى نبايد به معنى قديمى آن، يعنى صرفاً فروختن، معنى و تعبير گردد. معناى جديد اين واژه همانا تأمين نيازهاى مشترى است. شرکت‌هاى امروزى با رقابت شديد و فزاينده‌اى روبه‌رو هستند و پاداش از آن شرکتى خواهد بود که بتواند به بهترين نحو ممکن، خواست‌هاى مشترى را درک و بالاترين منفعت را براى مشتريان هدف خود تأمين کند. در محدوده بازار، اين مهارت‌هاى بازاريابى است که شرکت‌هاى حرفه‌اى را از شرکت‌هاى غيرحرفه‌اى تفکيک مى‌کند.
2-2-2-1 بازاریابی صنعتی و مصرفی
بازاریابی صنعتی به عنوان آن دسته از عملکردها و فعالیتهای تجاری و بازرگانی تعریف شده‌است، که فرایندهای مبادله را بین تولید کنندگان و مشتریان سازمانی تسهیل می‌کند. ماهیت بازاریابی صنعتی را می‌توان، خلق ارزش برای مشتریان به وسیله ارائه کالاها و خدماتی دانست که نیازهای سازمانی و اهداف آنها را تحقق می‌بخشد.
به تعریفی جامع، فرآیند کشف، ترجمه خواسته‌های مشتریان صنعتی و نیازها و الزامات آنها به محصولات و خدمات ویژه جهت ارتباط موثر شیوه‌های توزیع، قیمت‌گذاری، خدمات پس از فروش، متقاعد کردن بیشتر و بیشتر مشتریان برای استفاده مستمر از این محصولات و خدمات را بازاریابی صنعتی می‌نامیم. این نوع بازاریابی در مقایسه با بازاریابی مصرفی تفاوتهایی دارد که اینگونه می‌توان بدان اشاره کرد. اول اینکه گرچه در بازاریابی صنعتی همانند بازاریابی کالاهای مصرفی، نیاز به شناخت بازارهای هدف و تشخیص نیاز این بازارها و طراحی محصولات و خدمات مناسب برای تامین خواسته‌های بازار وجود دارد، ولی باید توجه کرد که در مقایسه با بازاریابی مصرفی، بازاریابی صنعتی در حوزه مدیریت عالی قرار دارد.
در بازاریابی صنعتی نقش خصوصیات و ویژگیهای محصول خیلی مهم و حیاتی است و عرضه کنندگانی که خصوصیات مورد نظر مشتریان را تامین نکنند مورد انتخاب قرار نخواهند گرفت. در مقایسه با بازاریابی مصرفی، قیمت در بازاریابی صنعتی نقش جداگانه‌ای دارد. در بعضی موارد مشتریان صنعتی حاضرند قیمت بیشتری دهند ولی در عوض از تحویل به موقع و کیفیت محصولات خدمات اطمینان حاصل کنند و حتی در موارد دیگری مثل مناقصه‌های خرید نقش قیمت پراهمیت‌تر میشود. در بازاریابی صنعتی، بازاریاب باید به این نکته واقف باشد که تقاضای کالاهای صنعتی از تقاضای مصرف کننده نهایی ناشی میشود، یعنی تقاضا برای یک محصول بستگی به نحوه استفاده از آن در ارتباط با محصولات دیگر دارد. گاهی بازاریاب صنعتی سعی می‌کند با تبلیغات، تقاضای مشتری نهایی را تحریک کند تا تقاضا برای کالاهای صنعتی خودرا افزایش دهد. (http://fa.wikipedia.org/wiki)
2-2-3- نوآوری
خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه‌ها به شیوه‌ای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشه‌ها. یک سازمان که مشوق نوآوری است سازمانی است که دیدگاه‌های ناشناخته به مسائل یا راه حل‌های منحصر برای حل مسائل را ارتقا می‌دهند.
نوآوری تبدیل یک ایده به یک محصول یا خدمت جدید برای بدست آوردن مزیت اقتصادی
نوآوری زمانی رخ می‌دهد که ایده به صورت محصول، فر آیند یا خدمتی توسعه یابد. تعاریف مختلفی از نوآوری ارائه شده‌است. نوآوری را همانند هر فعالیت عینی درکنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکـــوشی همه دست اندرکاران می‌داند. او معتقد است آنچه در میان کارآفرینان مشترک یافتم نه گونه خاصی از شخصیت بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است مایکل تاشمن نوآوری را بستر پیروزی در کسب وکار دانسته تا مدیران در پی شناسایی سازوکار چرخه فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونی‌های ناپیوسته در سازمان به امتیازهای ناشی از آنها برسند. خلاقیت و نوآوری، استعداد مرموز نزد افراد نیست بلکه فعالیت روزمره برای برقراری روابطی است که قبلاً دیده نشده و برقراری ارتباط بین مسائلی است که به طور معمول در کنار یکدیگر قرار نمی گیرد. البته نوآوری در سایه نبوغ محض هم وجود دارد ولی بیشتر نوآوران به ویژه پیروزمندان آنها، از راه جستجوی آگاهانه و هدفمند فرصتهای کمیاب به نتیجه رسیده‌اند. هالت اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد. در ادامه توضیح می دهد که نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلند مدت را میسر سازد. به عبارتی دیگر نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند اوریب ، نیز بیان می‌کند نوآوری توسعه و کاربرد ایده جدید به صورت محصول، فرآیند یا خدمت جدیدی است که منجر به رشد پویای اقتصاد ملی و افزایش استخدام برای تولید سود در شرکت نوآور می‌باشد. نوآوری پدیده‌ای نیست که فقط یک بار رخ دهد، بلکه فرآیندی مستمر و متشکل از فرآیند تصمیم‌گیری سازمانی در تمام مراحل، از توسعه ایده جدید تا کاربردی شدن آن می‌باشد. ایده جدید اشاره به درک نیاز جدید مشتری یا روش جدید تولید دارد و از طریق جمع آوری اطلاعات با دیدگاه کارآفرینانه توسعه می‌یابد. در فرایند کاربردی شدن ایده جدید، به صورت محصول، فرآیند یا خدمت، به کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری باید توجه شود.
2-2-3-1 نوآوری بازار
شامل دانش جدید در کانال‌های توزیع، محصول و کاربردها برای انتظارات، ارزش، نیازها و خواسته‌های مشتریان است و هدف اصلی آن بهبود آمیخته بازاریابی (محصول، قیمت، توزیع و ترفیع) است. فراسکاتی مانوئل بیان می‌کند که نوآوری بازار به بازاریابی محصولات جدید و کلیه فعالیتهایی که به نحوی مرتبط با توسعه محصول جدید است توجه می‌کند این فعالیت ممکن است شامل قسمت‌های بازار، پذیرش محصول در بازارهای مختلف و تبلیغات باشد ولی شامل ایجاد شبکه های توزیع برای نوآوری بازار نیست.
2-2-3-2 انواع نوآوری
2-2-3-2-1 نوآوری تدریجی
عبارت است از اضافه کردن تغییراتی بر روی مدل کسب و کار و یا تکنولوژیهای موجود و بهبود آن ها. پورتفولیو یک شرکت معمولا مملو از نوآوری‌های تدریجی به عنوان روشی جهت کسب ارزش بیشتر از محل محصولات و خدمات موجود می‌باشد. نوآوری تدریجی بسیار زیاد، در مواردی که منابع و زمان را به بهبود محصولات و خدمات کم ارزش موجود تخصیص می‌دهد (در حالی که می‌توان این منابع و زمان را به خلق محصولات باارزش تر تخصیص داد)؛ می‌تواند مهلک و کشنده باشد. سرمایه گذاری کامل بر روی نوآوری تدریجی می‌تواند سازمان را در مقابل رقابت آسیب پذیر کند.
2-2-3-2-2 نوآوری نفوذی
گویای تغییر اساسی در مدل کسب و کار یا تکنولوژی می‌باشد. شرکت کامپیوتری اپل، به صورت تاریخی در حوزه نوآوری نفوذی، با توجه به معرفی نوآوری‌های فنی رقابتی، عمل می‌کند ، در حالی که شرکت دل با معرفی یک مدل کسب و کار جدید که به صورت مستقیم کالا را به دست مشتری می‌رساند و دردسرهای سیستم توزیع سنتی را ندارد، در این حوزه بر اساس نوآوری در مدل کسب و کار عمل می‌کند. شرکتها در مواجه با این نوآوری، معمولا با تصمیمات پیچیده و دشواری روبه رو هستند؛ زیرا باید در مورد این که تکنولوژی را تغییر بدهند و یا مدل کسب و کار را و همچنین باید در مورد این که چگونه سرمایه گذاری اثربخش بر روی هر دو انجام شود، تصمیم گیری کنند. این ابهام در سازما نها موجب اغتشاش و تعارض سازمانی و استفاده ناکارآمد از منابع خواهد شد.
2-2-3-2-3 نوآوری رادیکال
این نوآوری حاصل مدیریت موفق شرکت در مواردی است که به صورت همزمان مدل کسب و کار و تکنولوژی تغییر می‌کند. یک نوآوری رادیکال مناسب می‌تواند در محیط رقابتی صنعت تغییرات اساسی ایجاد کند. نوآوری‌های رادیکال بیش از حد، می‌توانند منابع را هدر داده و موجب شکل گیری انتظارت غیرواقعی در مورد خلق چیزهای جدید در آینده شو ند که ممکن است برای شرکت مهلک و کشنده باشند. بدون حمایت قدرتمند از قابلیت‌ها در نوآوری‌های تدریجی و نفوذی و ایجاد یک ترکیب استراتژیک از انواع نوآوری ها، نوآوری رادیکال می‌تواند بسیار پرهزینه باشد. باید توجه کرد که ایجاد تعادل و انسجام در پورتفولیو سرمایه گذاری و ایجاد ترکیبات مناسب از نوآوری‌های تدریجی، نفوذی و رادیکال برای تطابق با واقعیات شرکت، از اهمیت بسزایی برخوردارند. این مهم نیاز به مدیریت مشخصه‌های تعاملی مدلهای کسب و کار و تکنولوژی در طی ماتریس تکاملی دارد. (http://fa.wikipedia.org/wiki)
2-2-4- تیم توسعه محصول
به تعداد محدود از افراد با مهارت های مکملند که به منظور هدف مشترک و اهداف عملیاتی وبا رویکرد مسئولیت متقابل در برابر یکدیگر دور هم جمع شده اند، وبرای رسیدن به اهداف سازمان در توسعه محصولات جدید تلاش می کنند مه دارای خصوصیات زیر هستند
خلاق _ نوآوری
تحلیلگر
کاشف
سازنده-سازمان دهنده
نتیجه گر-تولید کننده
کنترل کننده- بازرس
نگهدارنده
گزارشگر_مشاور
هماهنگ کننده
2-2-5- نرم افزار طراحی فرش بوریا
تخصصى‌ترين و منحصربه‌فردترين نرم‌افزار طراحى فرش است كه قادر است همزمان تمامى احتياجات طراحان حرفه‌اى فرش ماشينى و دستباف را برآورده نمايد.
نرم‌افزار طراحى فرش بوريا، در عين ارائه راه‌كارهاى جديد و قدرتمند در زمينه طراحى فرش، كاهش چشمگير هزينه‌ها، افزايش بهره‌ورى، حداكثر انعطاف‌پذيرى و كنترل جامع فرايند طراحى را نيز تضمين مى‌نمايد
نرم افزار بوریا ابزاری قدرتمند برای مدرنیزه نمودن پروسۀ کامل طراحی تا تولید ،جهت انواع پارچه های ژاکارد،فرش ماشینی وفرش دستبافت است. این نرم افزار دارای ویژگی های قدرتمند و متعددی است، که باعث کوتاه تر شدن زمان طراحی و آماده سازی نهایی محصول می گردد. برخی از قابلیت های این نرم افزار عبارتند از:
امکان اسکن مستقیم تصاویر تحت استاندارد twain
استخراج و حذف خودکار خطوط شطرنجی از روی تصاویر اسکن شده با بهره مندی از تکنیک های خاص پردازش تصویر و شکل شناسی
کاهش رنگ خودکار تصاویر با استفاده از الگوریتم شبکه های عصبی مصنوعی
فیلتر های خاص جهت اصلاح وضوح،روشنایی و کنتراست در تصاویر اسکن شده
ایجاد رنگ بندی های مختلف طرح و جابجایی رنگ های موجود در طرح
تغییر و اصلاح رنگ های بکار رفته در طرح و بهره مندی از سیستم آرشیو رنگ جهت مطابقت کامل نمونه های چاپ شده با رنگ های مورد نظر
انواع قرینه سازی ، تکرار وتبدیلات مورد نیاز به همراه تغییر ابعاد و باز سازی تصاویر
بیش از 40 نوع ابزار طراحی خاص ، متنوع وقابل تعریف، با قابلیت نمایش همزمان غطوط شطرنجی با نسبت های طول و عرض متفاوت
بالغ بر 100 نوع توابع وعملیات مختلف جهت ایجاد جلوه های مورد نیاز و تسهیلات لازم در امر طراحی انواع منسوجات،فرش ماشینی و دست بافت
پشتیبانی انواع ادوات جانبی(اسکنر،پرینترو دیجیتایزر)
امکان اجرای برنامه در محیط شبکه
به همراه برنامۀ بافت بوریا جهت ایجاد انواع بافت های پاکارد (8تاری،8پودی) با پشتیبانی تراکم پودی متغییر
نرم افزار طراحی بوریا ابزار قدرتمندو خلاق جهت طراحی انواع منسوجات دابی در رنگ بندی های متنوع و در کوتاه ترین زمان ممکن است. این سیستم دارای ویژگی های قدرتمند ومتعددی است ،که باعث کوتاه تر شدن زمان طراحی ،امکان ایجاد رنگ بندی های متنوع پیش از تولید و کاهش هزینه های نمونه می گردد. برخی از قابلیت های این نرم افزار عبارتند از:
1-قابلیت طراحی با 10000 تار وپود در یک راپورت و50ورد
2-شامل آرشیو بافت بالغ بر 550 بافت متنوع و 500 نوع بافت به همراه نخ کشی
3-تغییر واصلاح رنگ های بکار رفته در طرح،امکان ایجاد رنگ بندی های مختلف
4-شبیه سازی بافت پارچه به انضمام آرشیو نخ های فانتزی
5-تهیه گزارشات وزنی وتعیین درصد نخ های مصرفی به همراه محاسبه هزینه آن
6-امکان درج نحوه قرار گیری تار وپودها بصورت چشمی/دستی ویا به صورت عددی در جدول
7-تعریف انواع چله کشی های مستقیم ،جناغی ،شکسته،ترکیبی و....
8- استخراج نقشۀ ضربه و چله کشی از بافت به صورت خودکار
امکان تعریف بافت به صورت موضعی
10-امکان طراحی با تراکم تاری و پودی متغییر
11-امکان تغییر بلافاصله نوع بافت و مشاهده اثر آن ،بر روی طرح مورد نظر
(www.booria.com)
2-2-6- مفهوم محصول جدید
توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نیازمندیهای مشتریان اصلی ترین عامل انگیزه بخش برای ارائه محصول یا خدمت جدید نزد سازمانهاست. فرآیند توسعه محصول جدید برای انواع مختلف سازمانهای تولیدی/خدماتی اکنون مزیت رقابتی محسوب می شود، اینکه هر سازمان چه درصدی از فعالیتهای سازمانی خود را صرف فعالیتهای از جنس R&D و توسعه محصولات جدید برای پیشی گرفتن از رقبا می کند، موضوعی است که به جایگاه کنونی و استراتژیک سازمان در بازار تقاضا مرتبط می شود. نکته حائز اهمیت آن است که همواره خواسته و نیازمندیهای مشتری است که عامل ترغیب کننده برای نوآوری و خلاقیت سازمانها در فرایندهای کسب و کارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد کرد که در جهت حفظ مشتریان موجود و ترغیب مشتریان بالقوه سرمایه گذاریهای بیشتری را صرف فرایندهای توسعه ای خود کنند. درمحیط تولید کلاس جهانی هرمشتری خواهان کارائی، کیفیت و قابلیت اطمینان با کمترین هزینه امکان پذیر و رقابتی است. برای رسیدن به این مقصود ، مهندسان باید مطالعات تجاری چرخه عمر محصول را انجام دهند تا تصمیم بگیرند که ترکیب کارائی ، کیفیت و قابلیت اطمینان به منظور ساخت بهترین محصول چه باشد (امیری و دیگران، 1386 : 11).
امروزه رقابت در سطح جهانی بصورت گسترده ای تمام شاخه های تولید محصول از مرحله طراحی تا ورود به بازار مصرف را در بر گرفته است . این رقابت مبتنی بر تقاضای ده ها هزار فعالیت کسب و کار و مشتمل بر محدوده وسیعی از فعالیت ها مثل تحقیقات بازار، توسعه محصول و فرآیند تولید و خدمات است. در چنین محیط پیچیده و رقابتی بکارگیری فرآیند توسعه محصول جدید به منظور پاسخ موفق به نیازهای شرکت ها در حوزه کسب وکار جهانی لازم است . درجهان اقتصادی امروزه بیشتر شرکتها در جستجو برای یافتن عوامل ایجاد مزیت رقابتی هستند. بدون شک توسعه محصول جدید مقدمه ای برای ورود به این مرحله می باش ، اغلب شرکتهای پیشرو در سراسر جهان به این حقیقت کاملا واقف هستند که مهمترین عاملی که باعث توفیق و برتری آنها در بازار رقابتی جهانی می گردد، داشتن قابلیت استمرار در طراحی وعرضه محصول جدید به بازار، سریع تر و موثرتر از سایر رقبا می باشد. توسعه محصول جدید و بهبود محصول موجود نقش خون برای ادامه حیات بسیاری از تولید کنندگان موفق را ایفا می نمایند. شکی نیست که استاندارد های ایده در این حوزه در راستای توسعه محصول جدید نمود پیدا می کند . توسعه محصول جدید فرایندی بسیار مهم برای تضمین بقای شرکت در راستای تامین رفاه و توسعه اقتصاد ملی کشورها است. امروزه کیفیت محصول جدید، پاسخگویی به مشتری ، کنترل فرآیند و توسعه چابکی، ازمهمترین مولفه هایی است، که تبدیل به شاخص میزان برخورداری و شایستگی محصول جهانی شده است. در جهانی که حرکت درجهت نیل به مفهوم ضایعات صفر و قابلیت اطمینان بالا را در دستور کار خود می بیند تولید محصولات می بایست از مرحله مهارت به علم تبدیل شود ، بنابراین نیازمند توجه دقیق و موشکافانه برای ایجاد محیطی مناسب جهت R&D ، نوآوری، طراحی موفقیت آمیز فرآیند ، تولید و بازاریابی و توسعه محصول جدید است ( خمسه و علیمردان ، 1388 : 3 ).
تجاري سازي و توسعه محصول جدید فرایند تعریف شده اي دارد که عبارت است از : انتقال دانش و فناوري از یک فرد یا گروه به فرد یا گروهی دیگر به منظور به کارگیري آن در سیستم ، فرایند ، محصول و یا یک روش انجام کار این تعریف تعریف عمومی فرایند تجاري سازي است. اما در تعریف دیگري که مناسب سازمان هاي تحقیقاتی است،آن را فرایند انتقال دانش و فناوري از مراکز تحقیقاتی به صنایع موجود یا کسب و کارهاي جدید می نامند از دیدگاه فرایند نوآوري،فناوري باید از موسسه هاي عرضه کننده آن به سمت صنایع و شرکت هاي متقاضی جریان یابد تا موارد زیر محقق گردد:
1)از انباشت بدون استفاده فناوري در دانشگاه ها،موسسات تحقیقاتی و صنایع و شرکت هایی که قادر به تولید فناوری هستند، اجتناب شود. چرا که مرداب فناوري، که در نتیجه انباشت بدون استفاده فناوري ایجاد می شود، کلیدي ترین عامل درکاهش بهره وري دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی است
2) بنیه فناوري صنایع و شرکت ها و توان رقابت پذیري آنها در بازارهاي جهانی افزایش یابد. تزریق فناوري بهتر و تازه تر به شرکت هاي محلی یکی از کلیدي ترین اهرم ها براي به تحرك واداشتن این شرکت ها و تبدیل آنها از شرکت هاي ضعیف و با عملکرد پایین به شرکت هایی در سطح کلاس جهانی است.این امر به ویژه براي شرکت هاي کوچک و متوسطی حائز اهمیت است که قادر به راه اندازي واحد هاي تحقیق و توسعه نیستند از طریق تجاري سازي فناوري هاو محصولات جدید هزینه هاي توسعه آنها جبران شده و امکان سرمایه گذاري در فناوري هاي بهتر و پیشرفته تر براي موسسات عرضه کننده فناوري به وجود می آید. بازاریابی فناوري بخشی از فرایند تجاري سازي فناوري است. در این زمینه مدیران بازاریابی چندان فعال نبوده اند،اما سازمان هاي تحقیقاتی که اصول بازاریابی را پذیرفته و طرح ها و برنامه هاي خود را برپایه عناصر آمیخته بازاریابی بنا کرده اند به نتایج مثبتی رسیده اند. فرایند توسعه محصول جدید در بعضی موارد و برخی از صنایع پیچیده بوده و فهم قابلیت ها، مزایا و مراحل اجرایی تجایر سازي یک فناوري نو به آموزش، تجهیزات و توانایی هاي خاص استفاده کننده نیاز دارد. در این گونه موارد تلاش هاي قابل ملاحظه اي براي ساده کردن قابلیت هاي فناوري نو و تمهید آموزش هاو تجهیزات مورد نیازجهت بالا بردن سرعت پذیرش آن، مورد نیاز خواهد بود( دهنوی، نایب زاده و زرین آبادی، 1390 : 3).
2-3- ضرورتواهمیتتوسعهمحصولاتجدید
با توجه به تغییر ذائقه وسلیقه مصرف کنندگان و همچنین تحولاتی که در شرایط رقابت و تکنولوژیک پیش می آید، یک شرکت نمی تواند و نباید منحصرا به کالاهای تولیدی فعلی خود متکی باشد. مشتریان خواهان کالاهای جدید وکالاهای پیشرفته تر هستند و این همان چیزی است که رقبا مترصد آن هستند. محصولات جدید از ضروریات شرکتهای امروزی به شمار می روند. درحقیقت محصولات جدید پاسخی به بزرگترین مشکلات سازمان هاست. توسعه محصول جدید، بخش مهمی ازهر تجارت است و فرصت های رشد و مزیت رقابتی را برای شرکت ها فراهم می کند. متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای کسب و کار، فرآیند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی جلوه داده است. اکثر سازمانها امروزه بیش از هر زمان دیگری دریافته اند که صرفاً تکیه و اعتماد به اهرمهای رقابتی سنتی مثلِ افزایش کیفیت، کاهش هزینه و تمایز در ارائه محصولات و خدمات کافی نیست و درعوض مفاهیمی مثل سرعت و انعطاف پذیری در رقابت نمود قابل توجهی پیدا کرده اند و گرایش به سمت ارائه محصولات و خدمات جدید به بازار، خود دلیل موجه این تغییر نگرش است. طی بررسی که در سال 1891 در مورد 777 شرکت امریکایی صورت پذیرفته است، نتایج حاکی از آن است که حدود یک سوم از سود این سازمانها به واسطه محصولات جدیدی بوده است که عرضه کرده اند و این آمار در حالی است که این بررسی در سال 1877 ، مقدار یک پنجم را نشان داده بود (اخباری و دیگران،1386 : 6) .
توسعه محصولات جدید به ما کمک خواهد کرد موقعیت رقابتی و انحصاری خود را حفظ کنیم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک می کند و ظرفیت تولید و سود شرکت را افزایش خواهد داد. ما باید با رقبای خود مقابله کنیم، همچنین باید همواره پاسخ مناسبی برای شرایط متغیر بازار رقابتی داشته باشیم . این فرآیند به ما کمک خواهد کرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگیری کنیم . همچنین این فرآیند موجب توسعه کسب و کارمان می شود لذا به همین دلیل نیازمند تنوع در محصولات هستیم. یک شرکت همواره باید آمادگی عرضه محصول جدید به بازار را داشته باشد زیرا هر محصولی روزی متولد می شود ، مراحل مختلف دوره حیات خود را پشت سر میگذارد و سرانجام از بین رفته وکالای جدیدی جایگزین آن می شود . همچنین باتوجه به چرخه حیات محصول متوجه می شویم محصولاتی که توسط هرشرکتی ارائه می شوند ، زمانی از مد افتاده یا از دور خارج می گردند و موجب کاهش حجم فروش و سهم آن شرکت در بازار و در نهایت باعث ضرر برای شرکت می شوند . بنابراین ارائه محصولات جدید برای حفظ سود مورد انتظار، برای شرکتها ضروری است (مدرس، آرزومند و بهشتی سرشت ، 1380: 7).
با توجه به اهمیت و جایگاه توسعه محصولات جدید در سازمان و نیز کاربردی بودن آن و از همه مهمتر اعتقاد و توجه مدیران به افزایش استفاده از این رویکرد ، ضرورت چنین مبحثی احساس می شود. مشخص است که توسعه محصولات جدید به عنوان ابزار توسعه دانش جدید نتایجی را به سیستم تولید سازمانها نیز تزریق می نماید و همچنین منابع سازمانها را در جهت کارآمدی این ابزار برای افزایش بهره وری مجاب می نماید تا از طریق بررسی های دقیق، از آزمون وخطاهای بی مورد جلوگیری شود و منابع مالی صرف هزینه های بی مورد نگردد و سبب اتلاف وقت و هدر دادن نیروی انسانی و سایر منابع نشود. از طرفی ضمن تغییر گرایش و روند ، عملکرد شرکت به جهت انطباق سازمان با مشتری حرکت می نماید ، به کارآیی و انجام موفق وظایف و اختیارات کمک نموده و موجب ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت می گردد. در عصر حاضر ،ارائه محصول جدید موفق ، مبنا و اساسی برای موفقیت شرکت است . توسعه محصول جدید ، در حقیقت آشکار کردن راهبرد شرکت و یکی از مهم ترین روشهایی است که شرکت ها راهبرد خود را عملی می کنند (امیری و دیگران، 1386 : 13).
2-4- عواملکلیدیدرتوسعهمحصولاتجدید
توجه ویژه به حفظ موقعیت رقابتی تجاری در محیط رقابت؛ و توجه ویژه به خواسته ها، سلایق و نیازمندیهای مشتریان در بازار تقاضا از مهمترین عوامل مهم و کلیدی در توسعه محصولات جدید است.
امروزه سرعت یافتن فرایندهای توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله ای است که شرکتها و سازمانها توجه خاصی به آن دارند. اگر فرآیند توسعه محصول را به مسابقه ای شامل سه زمان زیر در نظر بگیریم:
زمان تولید : مرحله توسعه ایده اولیه برای محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار
زمان ورود به بازار : مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار )بازار سنجی محصول(
زمان کسب سود : مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود
سازمانی برنده واقعی خواهد بود که در این مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنین موفقیتی منجر به این خواهد شد که فرآیند توسعه محصول را یک فرآیند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم.
برای اغلب شرکت هایی که می خواهند نوآور باشند و عموماٌ در زمینه توسعه محصول جدید فعالیت می کنند ، نقطه شروع ایجاد یک پروسه توسعه محصول جدید و تعریف و طبقه بندی فرایندهای مورد نیاز توسعه محصول جدید می باشد (جوکار، 1386 : 10).
با ایده گرفتن از چارچوب طبقه بندی فرآیند ارائه شده از مرکز بهره وری و کیفیت امریکا (APQC) ، فرایندهای مورد نیازی که سازمان و تیم پروژه توسعه محصول جدید در طی چرخه عمر توسعه محصول با آن درگیر هستند در شش سطح به شرح زیر طبقه بندی شده اند :(APQC,2005)
فرآیندهای سطح استراتژیک سازمان
فرآیندهای سطح فنی محصول جدید
فرآیندهای سطح فروش و پشتیبانی فروش محصول جدید
فرآیندهای سطح مدیریت و پشتیبانی پروژه
فرآیندهای سطح مدیریت تأمین
فرایندهای سطح مدیریت زیرساخت، قابلیت و دانش
کوپر(Cooper,1999) عوامل کلیدی موفقیت توسعه محصولات جدید را به شرح زیر برشمرده است :(Cooper & Edgett,2003)
جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری محور بودن آن
تمرکز بر ارائه یک محصول در سطح جهانی و در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی
توجه به فعالیتهای قبل از توسعه به معنای تمرین فرآیند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه، پیش از شروع پروژه اصلی توسعه محصول
تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود
ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار )تجاری سازی محصول(
توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی
اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان، نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرآیند توسعه، بلکه به عنوان کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید
در شکل شماره 1 جایگاه توسعه محصولات جدید در منحنی عمر محصول نشان داده شده است همانطور که در شکل مشاهده می شود مدیریت توسعه محصولات جدید از اهمیت خاص و راهبردی برخوردار می باشد (ابراهیمی، 1387 : 9).
شکل 2-1- جایگاه توسعه محصولات جدید در منحنی عمر محصول(ابراهیمی، 1387 : 9)
2-4-1- فرآیندتوسعهمحصولجدید
فرآیند توسعه محصول جدید از چند دیدگاه در ذیل بیان شده است:
فرآیند توسعه محصول جدید از دیدگاه ناسا (1960)
آنالیز اولیه )فازاول (2- تعریف ) فاز دوم (3- طراحی ) فاز سوم (4- عملیات ) فاز چهارم (
فرآیند توسعه محصول جدید از دیدگاه بوز آلن همیلتون (1982)
1- توسعه استراتژی توسعه محصول جدید 2- تولید ایده 3- بازنگری و ارزیابی 4- آنالیز کسب و کار 5- توسعه 6- آزمایش 7- تجاری سازی
فرآیند توسعه محصول جدید از دیدگاه کوپر (1986)
کوپر (1986) ارائه کننده 13 مرحله در یک مدل می باشد که در نتیجه جدا سازی فعالیت هایی نظیر تحقیقات بازار و آنالیز کسب و کار می باشد و از سوی دیگر در یک مدل، کوپر با ترکیبی از مراحل مذکور به ساختار سه مرحله ای دست یافته است :
1- فعالیت های توسعه ابتدایی 2- توسعه محصول و آزمایش 3- تجاری سازی
در شکل شماره 2 فرایند جامع توسعه محصول جدید بصورت شماتیک نشان داده شده است (MD& East, 2004,p.6) .
شکل2-2- فرآیند جامع توسعه محصول جدید (MD& East, 2004,p.6)
2-4-2- دلایلشکستپروژههایتوسعهمحصولجدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه کننده شکست پروژه های توسعه محصول جدید محسوب می گردد که عبارتند از (اخباری و دیگران، 1386 : 16).
چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرآیند توسعه محصول
تمرکز بر مشتریان کنونی
توجه ناکافی به زمان
جهت گیری های مبهم
ناکافی بودن اطلاعات از بازار
نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری
تعریف بی اساس محصول
کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول
وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد
همچنین سایر مشکلات مرتبط با توسعه محصولات جدید عبارتند از :
کم بودن ایده های مهم درمورد محصول جدید ، بازارهای خرد شده ، رشد سریع محدودیتهای قانونی و اجتماعی، هزینه بالای فرآیند تولید محصول جدید، کمبود سرمایه و کوتاه بودن عمر محصولات موفق.
2-5-نقشنوآوریدرتوسعهمحصولاتجدید
بالابودن سطوح آشفتگی های محیطی و تغییرات، سازمانها را به استفاده بیشتر از خلاقیت و نوآوری در فرآیندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در مفهوم نوآوری بسیار مهم است که به بررسی از جنبه ترکیب نوآوری های رادیکال و تدریجی بپردازیم . اغلب سازمانها برنوآوری های تدریجی تاکید دارند که درنتیجه آینده سازمان را به مخاطره می اندازند . بسیاری از شرکتها نیز با نوآوری های اساسی شروع می کنند که در طول زمان فرسوده می گردند .شکل شماره 3 نشان دهنده فرآیند نوآوری و جایگاه توسعه محصولات جدید در آن است2006,p.9) (Friström,
شکل2-3- فرآیند نوآوری و جایگاه توسعه محصولات جدید در آن2006,p.9) (Friström,
شکل شماره4 نشان دهنده قیف توسعه ایده تا محصول جدید می باشد .(Agarwal) قیف توسعه نشان دهنده آن است که اکثر ایده ها و نوآوری های به محصول منجر نشده و به بازار نمی رسند. یکی از عوامل ناکامی پروسه قیف توسعه این است که غالباً مدیران فراموش می کنند که پروسه نیازمند حمایت و تنظیمات دیگر بخش های سازمان نیز می باشد . مورد دیگر این است که توجه مدیران رده بالا غالباً در بدترین زمان به پروژه جلب می گردد ، در زمان رو به پایان بودن پروژه، زمانی که اکثر پارامترها مشخص و ثابت شده اند و تغییرات بسیار هزینه بر و زمان بر می باشند ( خمسه، سرافراز و سرافراز، 1386 : 6).
شکل 2-4- قیف توسعه ایده تا محصول جدید( خمسه، سرافراز و سرافراز، 1386 : 6)
2-6- نقشR&Dدرتوسعهمحصولاتجدید
R&D تلاش سازماندهی شده فنی برای تبدیل یک ایده به محصول است .این واژه بطور کلی برای تشریح فعالیت دریک شرکت بکار می رود که دانشمندان و مهندسین جهت گسترش علم یا تکنولوژی درحوزه کار شرکت و توسعه فرآیند ها، محصولات یا خدمات جدید انجام می دهند. شرکتی که نتواند محصولات خود را بهبود بخشد و محصولات قدیمی را جایگزین نماید، بدلیل فعالیت رقبا و پیشرفت تکنولوژی، سودآوری خود را از دست می دهد . مفهوم واژه « تحقیق» در « تحقیق و توسعه » فعالیتی است از نوع تحقیقات پایه برای امکان سنجی محصول جدید . این نوع خاص تحقیق ، منبع اولیه عرضه محصول جهشی یا طرحهای محصول جدید است. واژه « توسعه » نیز به تجاری سازی محصول اشاره دارد. امروزه توسعه محصول جدید پایه تداوم حیات کسب وکار شرکتهاست. شروع فعالیتهای مربوط به این فرآیند و برنامه ریزی و به ثمر رساندن آن وظیفه واحدهای R&D است. این واحد موظف است با تکیه بر راهبرد نوآوری ، محصولی را عرضه نماید که هم نیاز بازار را مرتفع کند و هم انعطاف پذیری فنی داشته باشد. بنابراین دراین راه بکارگیری رویکرد های مدیریتی در کنار ابزارهای طراحی الزامی است. در بررسی نسلهای مختلف واحدهای R&D ، امروزه این واحدها به عنوان بخش مجزا و بدون ارتباط با سایر واحدها یا اهداف بنیانی شرکت نه معنا دارند و نه می توانند مفید واقع شوند . تعامل منطقی با سایر واحدهای شرکت وبه ویژه واحد بازاریابی، اتخاذ ساختارهای مناسب مدیریتی وپرسنلی ، هدایت صحیح فعالیت تیمهای فرابخشی و بالاخره بکارگیری راهبرد مناسب توسعه محصول مواردی است که واحدهای تحقیق و توسعه ناگزیر از توجه و عمل به آنها هستند تا بتوانند در فضای رقابتی کسب وکار تداوم حیات شرکت راتضمین نمایند (بینش،1382 :16).
در شکل شماره 5 جایگاه توسعه محصول جدید در فرآیند تجاری سازی R&D نشان داده شده است Technology comercializati)).
شکل 2-5- جایگاه توسعه محصول جدید در فرآیند تجاری سازی R&D Technology comercializati)).
امروزه واحدهای R&D شرکتها باید بیشتر سمت توسعه و نوآوری حرکت کنند. آنها باید با توسعه محدود، توجه خود را بر نوآوری و ارائه محصول جدید متمرکز نمایند و ارزشیابی این مراکز نیز باید مبتنی بر تعداد محصولات ارزشمند خروجی آنها انجام شود (بحرینی، 1386 :7).
2-7- نقشتکنولوژیدرتوسعهمحصولاتجدید
امروزه بقای سازمانی، گرایش به سمت محصولات جدید و بکارگیری تکنولوژی های نوین برای ایجاد محصولات جدید و موفق است . با پیشرفت تکنولوژی، رقابتی شدن هرچه سریعتر سازمان ها ، پیدایش تکنولوژیها و علوم و تجهیزات جدید تولیدی ، و نیز تغییرات اساسی در نیازها و سلایق مشتریان، تولید محصولات جدید را با چالش هایی روبه رو کرده است . شرکت ها به دلیل مخاطراتی که درعرضه محصولات جدید وجود دارد ، باید پیوسته در مورد بهبود فرآیند تولید محصولات جدید فکر کنند. توسعه محصول جدید یکی از مهمترین عواملی است که اساس موفقیت شرکت را تشکیل می دهد. این حقیقت به ویژه در مورد شرکتهایی که بر پایه تکنولوژی های نوین بنیان گذاشته شده اند بیشتر صدق می کند، چرا که برای این شرکتها داشتن یک ایده اولیه صحیح بسیار مهم است و زمینه و استعداد رشد شرکت را در آینده تعیین و تضمین می کند. بنابراین » تعیین بازار« و » توسعه محصول « در فرآیند توسعه محصول جدید بایستی همزمان اتفاق بیفتد. این بدان معناست که بازاریابی و تحقیق و توسعه به همکاری و هماهنگی نیاز دارند تا بتوانند شرکت را در تحقق اهدافش یاری رسانند .باید به یاد داشته باشیم که هر محصول یا خدمتی که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه می شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج می شود و این تکنولوژیهای جدیدتر هستند که پاسخهای مناسبتر و شایسته تری به ترجیحات و نیازمندیهای متغیر و متفاوت انواع کاربران و مشتریان خواهند داشت. نکته حائز اهمیت دیگر آن است که توسعه محصولات جدید می بایست با توجه به منحنی عمر تکنولوژی صورت گیرد( خمسه، سرافراز و سرافراز، 1386 : 7).
2-8- عواملموثربرموفقیتفرآیندتوسعهمحصولاتجدید
امروزه بیشترسازمان ها ضرورت برخورداری ازفرآیند بهینه استفاده از توسعه محصول جدید را بخوبی احساس کرده اند و برای داشتن چنین فرآیند موفقی تلاش های زیادی را انجام داده اند و هزینه های هنگفتی را متقبل شده اند. در این سازمان ها ، افراد متخصص و با تجربه به کارگرفته می شوند، از تکنولوژی های پیشرفته استفاده می شود و در عین حال ممکن است معرفی محصولات جدید آنها با شکست مواجه شود . مدیران این گونه سازمان ها غالبا نمی توانند علت این شکست ها را درک کنند . تحقیقات درمورد این گونه سازمان ها نشان داده است که مشکل عمده درنحوه مدیریت و اداره فرآیند تولید محصول جدید است . آنچه که امروزه در میان عوامل مهم درموفقیت محصولات جدید حائز اهمیت و تاکیدی بیشتراست، نقش مدیریت درفرآیند توسعه محصولات جدید می باشد. زیرا مشکل عمده این گونه سازمان ها ، فقدان مدیریت صحیح و روش های مناسب مدیریتی می باشد. برای پشتیبانی و موفقیت فرآیند توسعه محصول جدید دو ابزار مهم وجود دارد که درعمل از هردو می توان استفاده نمود : ابزارهای مدیریتی و ابزارهای طراحی . در چرخه سنتی توسعه محصول، مراحل طراحی و ساخت بطور مجزا مرحله به مرحله انجام می گرفت، درحالی که در رویکردهای نوین ، توسعه محصول با استفاده از مهندسی همزمان، این دو مرحله باهم صورت می گیرد و بازخورد عیوب گزارش شده از طراحی به سرعت به اصلاح فرآیند می انجامد . امروزه ابزارهای طراحی نظیر طراحی با کامپیوتر ، مهندسی به کمک کامپیوتر، ساخت به کمک کامپیوتر و نمونه سازی سریع ، همراه با ابزارهای مدیریتی نظیر مدیریت پروژه ، مدیریت اطلاعات محصول و نیازمندیها بخوبی دراین جهت به کار گرفته میشود . همچنین رویکرد های نوین مدیریتی به بهبود فضای فصل مشترک کاری واحدهای R&D و بازاریابی منجر می شود( خمسه، سرافراز و سرافراز، 1386 : 7).
در توسعه محصول جدید حمایت مدیریت عالی سازمان به عنوان یک عنصر اساسی محسوب میشود، همچنین گماردن شخصی به عنوان مدیر پروژه توسعه محصول جدید به موفقیت پروژه کمک شایانی می نماید. از سوی دیگر بایستی این نکته مهم را در نظر داشت که نیازهای بازارها باید فعالیتهای تحقیق وتوسعه را هدایت کنند. از دیگر مواردی که هنگام توسعه محصول جدید بویژه در هنگام طراحی محصول باید مورد توجه قرار گیرد، ارزیابی ملزومات حمایتی محصول است. در طول فرآیند توسعه محصول جدید، مدیران و مهندسان R&D دامنه وسیعی از ملزومات تعارض آور از قبیل هزینه، کیفیت، قابلیت ساخت و ویژگی های محصول را در بایستی در نظرگیرند . این عوامل به همراه فاکتورهای دیگری که اغلب شرکت ها از آنها حمایت می کنند ، سرویس دهی و حمایت محصول را آسان و اقتصادی تر می کنند . حمایت محصول در بسیاری از صنایع ، چه صنایعی با تکنولوژی بالا نظیر رایانه ها و چه صنایعی با تکنولوژی پایین نظیر اسباب و اثاثیه خانگی برای جلب رضایت مشتری ضروری است . شرکت های پیشرو ، اهمیت هر دو نوع عوامل و مهم بودن ارزیابی ملزومات حمایتی در مرحله طراحی را درک می کنند و در طراحی خود از تکنیک هایی که قابلیت حمایتی دارند استفاده می کنند . آنها با این روش از حمایت مشتری ، مزیت رقابتی و عایدی های مهمی برخوردار می شوند . بدیهی است که کوتاهی کردن از توجه به حمایت محصول در مرحله طراحی ، فرصتی از دست رفته محسوب می شود. حمایت مناسب از محصول شامل: راه اندازی، آموزش مشتری و خدمات پس از فروش برای جلب رضایت مشتری در بسیاری از بازارها ضروری است و منبع کسب مزیت رقابتی می باشد (سید حسینی و دیگران، 1384 : 15).
داشتن الگوی مناسب فرآیندی برای سازمانها شرط اساسی و پیش برنده توسعه محصولات جدید به شمار می آید و سرعت و انعطاف پذیری را در فرآیند توسعه محصول جدید افزایش خواهد داد . آنچه که هر سازمان باید بیش از هر موضوع دیگری نسبت به آن توجه داشته باشد، یکپارچه سازی میان فرآیندهای توسعه محصول جدید از یکسو و برقراری ارتباط مناسب بین مجموعه فرآیندهای توسعه محصول جدید و دیگر فرایندهای جاری سازمانی از سوی دیگر است. همچنین توجه کافی نسبت به تحلیل محیط رقابتی، انواع روندها شامل روند تکنولوزی در بازار، روند پیشرفت و توسعه رقبای موجود و بالقوه از جمله مسائلی است که هوشمندی سازمان را نسبت به فرصتهای توسعه ای افزایش می دهد و به پیشرو بودن سازمان کمک می نمایدشکل شماره 6 نشان دهنده خلاصه ای از عوامل موثر بر موفقیت فرآیند توسعه محصولات جدید می باشد (ابراهیمی، 1387 : 11).
شکل2-6- عوامل موثر بر موفقیت فرآیند توسعه محصولات جدید(ابراهیمی، 1387 :14)
2-9- عوامل شکست محصولات جدید
یکی از مهمترین تصمیم گیری های شرکتها وسازمانهای گوناگون،تصمیم گیری در مورد معرفی کالاها یا خدمات جدید است. آگاهی از علل وعوامل موفقیت یا شکست محصولات جدید می تواند راهنمای ارزنده ای برای تصمیم گیری درست در این زمینه باشد.
بنابر مطالعات گوناگونی که در کشورهای مختلف انجام شده است ونیز تحقیقاتی که در صنایع مختلف کشورمان توسط نگارنده به عمل آمده است، بسیاری از محصولات جدید شکست می خورند وهزینه های زیادی برای شرکتها بوجود می آورند
مطالعات وتحقیقات به عمل آمده نشان می دهند که
30 تا 40 درصد محصولات جدید صنعتی شکست می خورند
40 تا 70 درصد محصولات مصرفی موفق نمی شوند
فقط 10 درصد از محصولات جدید پس از سه سال هنوز در بازار حضور دارند
از هر 7 ایده جدید فقط یک ایده به تولید می رسد
97درصد ایده های جدید به مرحله معرفی به بازار نمی رسند وفقط 3 درصد از آنها موفق به ورود به بازار می شوند
یک سوم سود شرکتها از محصولات جدید است
از هر 100 پروژه توسعه محصول جدید، تعداد 63 پروژه از بین می روند
از 37 پروژه باقی مانده فقط 25 پروژه از لحاظ بازرگانی موفق می شوند و12 پروژه موفق نمی شوند (اسماعیل پور و جباری، 1390 : 4).
2-9-1- مهمترین عوامل شکست محصولات جدید
1-عوامل مربوط به مراحل توسعه محصول جدید
چشمگیر وتازه نبودن ایده اولیه
مرتبط نبودن ایده اولیه با نوع فعالیت ویا محصولات شرکت
ضعیف بودن مطالعات وتحقیقات بازاریابی بویژه در زمینه پیش بینی اندازه بازار وتقاضا
عدم امکان سنجی اقتصادی مناسب و پیش بینی نکردن بعضی از هزینه ها ویا بزرگنمائی بعضی از منافع
متفاوت بودن نمونه اولیه با تولیدات نهائی
اصرار یا عجله وشتاب برای ورود به بازار پیش از بازاریابی آزمایشی وآگاه نشدن از ضعفها و نارسائیها
کم توجهی به بعضی از اصلاحات وتغییرات پیش از ورود به بازار
آماده نبودن ویا کامل نبودن عوامل تولید برای تولید انبوه
بازاریابی ضعیف یا نادرست
2- عوامل مدیریتی درون سازمانی
تضاد ونگرش وبرخوردهای صاحبان یا مدیران ارشد نسبت به محصولات جدید
عدم حمایت و پشتیبانی لازم وکافی بویژه توسط مدیریت ارشد شرکت
عدم مطالعه وبررسی علل وعوامل موفقیت وشکست محصولات جدید شرکت در گذشته یا محصولات جدید مربوط به سایر شرکتهای ایرانی وخارجی
مشکل مربوط به محدود بودن بودجه ویا عدم تأمین به موقع آن
نادیده گرفتن شرایط وآمادگی نداشتن شرکت برای معرفی محصول جدید
اصرار وعلاقه شدید بعضی از شرکاء یا مدیران ارشد برای معرفی سریع ایده ای که به آن علاقه دارند بدون درنظرگرفتن شرایطط بازار
بی توجهی به تکنیکها،ابزارها وشیوه های نوین بازاریابی، بازارشناسی وبازارشناسی
هیجان زدگی ،عجله وشتاب برای ورود به بازار وزمان بندی نادرست ونامناسب
طراحی غلط محصول
قیمت گذاری اشتباه
نظام توزیع نادرست
تبلیغات ضعیف یا محدود
بزرگنمائی واقعیت ها
3- عوامل محیطی
تغییر وتحولات مربوط به شرایط بازار وصنعت
تصمیم گیری ها ویا قوانین ومقررات دولتی
نحولات تکنولوژی ومعرفی محصولات بهتر یا جایگزین
شرایط اقتصادی جامعه
تغییر رفتارها ومعیارهای خرید
(اسماعیل پور و جباری، 1390 : 7-6).
2-9-2- علل وعوامل شکست محصولات جدید در بنگاه های کوچک
مهمترین علل وعوامل شکست محصولات جدید در شرکتها وبنگاههای کوچک عبارتند از:
عادی بودن وتکراری بودن محصول جدید
بی اطلاعی یا کم اطلاعی از بازار
بی برنامه بودن برای معرفی محصول جدید
رقابت با محصولات سایر شرکتها
ضعف بازاریابی
حاشیه سود کم
محدود بودن اندازه بازار
محدود بودن ظرفیت تولید
نکات و هشدارها:
- با توجه به آثار گسترده وزیانبار شکست ونیز نقش واهمیت موفقیت محصولات جدید در هر شرکت ،پیشنهاد می شود شرکتها توجه جدی تر و دقیق تری به چگونگی توسعه محصول جدید ومعرفی آن به بازار داشته باشید.
- بسیاری از علل وعوامل شکست محصولات جدید ناشی از بی توجهی وغفلت شرکتها به عوامل وموارد ساده هستند.
- محصول جدید موفق باعث تقویت قوه رقابتی شرکتها می شود.
- محصول جدید پاسخگوئی به روحیه تنوع طلبی وتازه پسندی مشتریان ومصرف کنندگان است.
- در بازارهای رقابتی امروز طول عمر محصولات جدید کوتاه تر از گذشته شده است.
- محصول جدید نقش مهمی در بازارداری وحفظ مشتریان دارد.
- شکست محصولات جدید دو نوع است، شکست مطلق که باعث زیان مالی می شود وشکست نسبی که به معنای عدم دستیابی به سود دلخواه است.
- استفاده از« اطاق ایده» در کنار« اطاق فکر »نقش مهمی در توسعه محصول جدید دارد.
- مطالعه علل وعوامل موفقیت وشکست محصولات جدید قبلی شرکتها کمک بزرگی برای مدیران شرکتها جهت توسعه محصولات جدید است.
- ارتباط با مراکز وسازمانهای پژوهشی وسرمایه گذاری لازم وکافی در زمینه تحقیق وتوسعه نقش مهمی در توسعه محصولات جدید دارند. (اسماعیل پور و جباری، 1390 : 9).
2-10- تجربیات جهانی برای کاهش شکست وافزایش موفقیت محصولات جدید
1- استفاده از رویکرد کنفرانس های «عوارض مرگ ومیر»،مایوکلینیک توسط بعضی از شرکتها از جمله شرکت 3Ms برای کسب اطلاعات جامع از بخشهای گوناگون جهت عارضه یابی وعلت یابی های واقع بینانه2- استفاده از چک لیست « کالبد شکافی وخطایابی » بعد از شکست محصولات جدید
3- استفاده از تکنیک « HANSEI » «بازتاب» در شرکت تویوتا بعنوان پیش نیاز کایزن یا بهپوئی مستمر جهت خودآگاهی از اشتباهات و یافتن پاسخهای درست در مورد اینکه :
- چه چیزهائی به خوبی یا درستی انجام می شوند؟
- چه چیزها وکارهائی نادرست انجام می شوند؟
- چه راه کارهائی برای بهبود، اصلاح ،کاهش وحذف نارسائیها واشتباهات وجود دارند؟
4- تشکیل جلسات رسمی وغیررسمی روزانه ودوره ای بحث وگفتگو ویادگیری ونتیجه گیری از موفقیت ها وشکست های محصولات جدید.
5- استفاده از تکنیک ها ورویکردهای پزشکی آسیب شناسی،عارضه یابی وتشخیص علائم وعوامل
6- انتخاب « تیم محصولات جدید » برای الگو شناسی، پایش وسنجش عوامل موفقیت وشکست محصولات جدید خود ودیگران
و سرانجام اینکه :
محصول جدید یک ضرورت برای ماندگاری در صحنه رقابت و پایداری در کسب وکارو بازار است زیرا باعث حفظ مشتریان فعلی ،جذب مشتریان رقبا، یافتن مشتریان جدید ونیز افزایش سهم بازار، درآمد، سودو قوه رقابتی شرکت می شود(اسماعیل پور و جباری، 1390 : 12).
2-11- نقشمدیریتدرتوسعهمحصولاتجدید
توسعه محصولات جدید با چالشهایی روبرو می باشد. سرعتی که محصولات جدید به بازار ارائه می شوند اغلب مشخصه شرکتی پایدار و ماندنی دربین شرکت هایی است که پیشرفت می کنند .اگر بتوانید زمان بین ایده و ورود آن را به بازار کاهش دهید ، می توانید اهداف راهبردی خود را با سرعت بیشتری به دست آورید . برای مسیر راهبردی سازمان مهم است که ببینیم ، نسبت به وضیعت فعلی خود در آینده به کجامی رویم و چگونه به وسیله محصولات جدید به آنها خواهیم رسید .
مدیریت همواره باید در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جدید واکنش نشان دهد این عوامل عبارتند از : کیفیت، هزینه، زمان. هر سه این عوامل ، گرایش به تعارض با یکدیگر دارند، و در عین حال تاثیر این عوامل بر یکدیگر نیروزایی ایجاد می نماید. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جدید کمک می کنند ، اما تاثیر آنها بر یکدیگر از پروژه ای به پروژه دیگر با مقیاس ها و روش های متفاوتی انجام می شود (سید حسینی و دیگران،1384 : 9).
مدیریت محصولات جدید باید این تعارضات مخصوصا زمان را هدایت کند، به گونه ای که حداکثر ارزش را برای شرکت و مشتری کسب کند. امروزه مدیران محصولات جدید به سوی تولیداتی گرایش دارند که ویژگی های با ارزشی داشته باشند، نیازهای مشتری را تامین کنند، کیفیت طراحی و ساخت بالا و هزینه رقابتی پایینی داشته باشند و به موقع در اختیار مشتری قرار گیرند. مدیر محصول جدید باید قدرت ایجاد هم نیروزایی را داشته باشد و به سوی متعادل کردن تعارضات گام بردارد. اداره تعاملات انسانی و انتقال تکنولوژی و ایده ها میان افراد و گروه های وظیفه ای از چالشی ترین جنبه های توسعه محصول جدید است . تعامل و تسهیم اطلاعات و بارورسازی ایده ها در میان افراد R&D ، تولید ، بازاریابی و دیگر گروه های وظیفه ای از ضروریات است . رهبری موثر، پیروی موثر، توزیع عادلانه قدرت و توجه کردن به ایجاد همکاری در میان مشارکت کنندگان می تواند تعاملات انسانی را مولدتر و پیشرفت ایده ها را در میان سازمان، تسهیل کند( خمسه، سرافراز و سرافراز، 1386 : 9).
نقش مدیران توسعه محصولات جدید در موفقیت سازمان با توجه به عواملی نظیر : تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، علایق و نگرش های مردم، جهانی شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و ... ، مهم تر شده است. یکی از مهمترین وظایف مدیران توسعه محصول جدید این است که فرصت های جدید را جستجو کند و محصولات جدیدی که سود آوری شرکت را افزایش می دهند، توسعه دهد. ریسک شکست محصولات جدید نیز باید سطح قابل قبولی داشته باشد، بنابراین مدیران باید درک صحیحی از پروژه های متفاوت توسعه محصولات جدید داشته باشند و با به کارگیری روشهای مدیریتی متناسب با هر پروژه خاص، زمینه موفقیت محصولات جدید را فراهم کنند و ریسک دستیابی به آن را کاهش دهند. مدیریت فرآیند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی" که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ، بازی همزمان و با سرعت رمز پیروزی است"، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کانن، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرآیندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند (اخباری و دیگران،1386 : 8).
بطور خلاصه می توان گفت که مدیریت توسعه محصولات جدید جهت موفقیت می بایست راهبردی، انعطاف پذیر، تعاملی، یکپارچه، و مستمر باشد.
2-12- عوامل مؤثر بر توسعه محصولات جدید از دیدگاه کوپر
عوامل کليدي موفقيت زير مجموعه عواملي هستند که کوپر(1999( آنها را به عنوان عوامل کليدي موفقيت در فرايند توسعه محصول جديد ارائه کرده است:
جهت گيري مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتريمحور بودن آن؛1- تمرکز بر ارائه يک محصول جهان تراز، در اختيار داشتن يک جهت گيري بين المللي در فرايندهاي طراحي، توسعه و بازاريابي؛
2-توجه به فعاليتهاي قبل از توسعه (predevelopment) به معناي تمرين فرايند توسعه محصول و آماده سازي مقدمات براي توسعه پيش از کليد خوردن پروژه اصلي توسعه محصول؛
3- تعريف سريع پروژه و محصول؛ اين تعريف سريع ملاک پيروزي يا شکست قلمداد مي شود.4- ارائه و روانه سازي بموقع محصول در بازار؛
5- توجه به ساختار سازماني مناسب، طراحي و جو سازماني؛
6- اهميت پشتيباني مداوم مديريت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمين کننده موفقيت در فرايند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جديد(Benner,2005;Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)
در يك تقسيم بندي كلي عوامل تاثیر گذار سازمانی بر موفقیت محصول جدید به سه دسته معماري و ساختار، فرآيندها و فرهنگ سازمان تقسيم مي شوند .هريك از ابعاد فوق در منابع مختلف داراي مفاهيم و تعابير گوناگوني هستند و به نظر مي رسد براي ايجاد يك تصوير مشترك و مشخص از اين مفاهيم، لازم است توضيح مختصري در مورد هر يك از اين ابعاد به خصوص در بافتار و زمينه پروژه هاي توسعه محصول داده شود.
ساختار: ساختار يك سازمان در حالت كلي محدوده ها، وظايف و اختيارات و ارتباطات رسمي در سازمان را مشخص مينمايد. يك جلوه مشخص و البته ناقص از ساختار همان است كه در سازما نها به عنوان نمودار سازماني مشهور است.
فرآيند: فرآيندها روش هاي رسمي انجام كارها در سازمان هستند. براي هر سازمان مجموعه محدودي از فرآيندهاي اصلي (كه محصول سازمان را توليد ميكنند) و فرآيندهاي پشتيباني (كه به توليد و عرضه محصول سازمان ياري ميرسانند) تعريف مي شود. فرايند بسته به اينكه نتيجه نهايي و راههاي رسيدن به آن چقدر مشخص و شفاف باشد ميتواند از پيش تعيين شده باشد يا گامي پس از گام ديگر تعيين گردد. براي سازمان دهي يك سازمان لازم است فرآيندهاي آن و به خصوص فرآيندهاي اصلي تعريف و شخص شوند. در مورد پروژه هاي توسعه محصول نيز فرآيندها و حداقل فرآيند اصلي توسعه محصول بايد تعريف و نوع و سازوكار آن مشخص گردد. فرآيندهاي مهم در پروژه هاي توسعه محصول، خود فرآيند توسعه محصول، فرآيند مديريت دانش و فرآيند مديريت منابع انساني هستند.
فرهنگ: فرهنگ يك سازمان برداشت افراد آن در مورد باورها، ارز شها، آداب و رسوم، هنجارها و رفتارهاي مشترك درسازمان است.
سيستم ها: سيستم ها سازوكارها و رو شهايي هستند كه به منظور اداره يك موضوع خاص در سازمان پياده سازي و اجرامي شوند. معمولاً اين سيستم ها مجموعه اي از روش ها، قوانين و ابزارها براي اداره موضوع مورد نظر هستند. مثال روشن ازسيستم ها در سازمان سيستم كنترل و ارزيابي عملكرد و همچنين سيستم هاي حقوق و دستمزد و ياپاداشها هستند. سيستم ها عموماً سازوكارهاي مشخص و روشني هستند كه به سادگي قابل بازسازي و تقليد در سازما نهاي ديگر نيز هستند(Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005) از طرفی عوامل سازمانی در طبقات زیر هم دسته بندی می شوند: (Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)
عمر سازمان: دوره زندگي يك سازمان به چهار بخش تقسيم ميشود كه عبارتند از: مرحله شكل گيري، مرحله رشد، مرحله تثبيت و مرحله برداشت. دوره زندگي سازمانها با توجه به صنعتي كه در آن فعاليت ميكنند از نظر زماني با يكديگر متفاوت است (دربرخي صنايع مانند پلاستيك شركتها طي مدت كمتر از 10سال به مرحله تثبيت ميرسند و در برخي صنايع ديگر مانند Hi Techممكن است هيچگاه به اين مرحله دست نيابند).يكي از معاني عمر سازمان، موقعيت آن در دوره زندگي خود است. معناي ديگري كه عمر سازمان ميتواند داشته باشد، ميانگين سن خدمت كاركنان آن است. اين معنا در تعيين ساختار تيم پروژه محصول اهميت بخصوصي دارد كه به آن پرداخته خواهد شد.
اندازه سازمان: تعداد كاركنان، تعداد لايه هاي مديريتي، حجم فروش، سهم بازار، تعداد SBUها و پراكندگي جغرافيايي آنها همگي معيارهايي در تعيين بزرگي سازمان هستند. (Coviello, 2005; Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006)
فرهنگ سازماني: مشابه تعاريف ارائه شده در بخش قبل است. در اين بخش از اين بعد كه فرهنگ سازماني سازمان مادر بر ابعاد سازماني تيم توسعه محصول اثر ميگذارد، اين بعد در نظر گرفته شده است. بروكراسي: ميزان رسميت سازمان، تمركز سازماني و ارتباطات درون سازماني مشخصه هاي بروكراسي سازماني هستند كه نشات گرفته از ساختار سازمان ميباشند. هر چه رسميت و تمركز سازماني بالاتر بوده و به اصطلاح توليد محور باشد، آن سازمان بروكراتيك تر بوده و هر چه اين مشخصات كمرنگتر باشند آن سازمان دمكراتيك تر خواهد بود. همچنين نظامها و سيستمهاي كنترلي در سازمان را ميتوان جزءي از بروكراسي سازماني در نظر گرفت. (Benner, 2005; Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)
قدرت و نفوذ نسبي واحدها : به ميزان نفوذ و قدرت واحدهاي رسمي وظيفه اي نسبت به هم ويا گروه هاي مهم ديگر نسبت به هم در سازمان دارد. ( لازم به ذكر است ساختار سازماني بيانگر ارتباطات رسمي واحدهاست و نفوذ نسبي آ نها را بيان نمي كند) (Francis, 2006; Winger and Wall, 2006).
حمایت مديريت ارشداز پروژه هاي :NPD اين موضوع يك ويژگي سازماني عام نيست، بلكه حمايت و توجه حمايت مديريت ارشد رانسبت به پروژه های توسعه محصول جدید ميرساند كه در اين موضوع بسيار مهم است. (Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005)
بطور کلی با بررسی ادبیات موضوع شاخص های زیر بعنوان عوامل سازمانی در موفقیت محصول جدید استخراج می شود:
الف)راهبرد شرکت
موضوعات راهبرد،مدیریت،و مشخصات شرکت در ساختار سازمانی شرکت دارای روابط درونی نزدیکی با یکدیگر هستند.مدیریت عالی مسؤولیت تدوین راهبرد و ساختار سازمانی را بر عهده دارد.راهبرد و ساختار سازمانی مصون از خطا نیست و یک تغییر در یکی از آن ها به صورت خودکار موجب تغییر در دیگری می شود.بسیاری از نویسندگان با توجه به این رابطه،استدلال می کنند راهبرد ساختار را تغییر می دهد و برخی می گویند ساختار راهبرد را تعیین می کند.هر کدام از موضوعات راهبردی در ادامه مورد بحث قرار می گیرد. (Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)
راهبرد توسعه محصول جدید: راهبرد یک شرکت نشان دهنده چگونگی عملیات داخلی شرکت و نحوه رویکرد آن به دنیای بیرون است. بر طبق ادبیات توسعه محصول جدید، بین راهبرد شرکت و فعالیت های توسعه محصول جدید رابطه وجود دارد و گرایش راهبردی در شرکت های نوآور،منجر به ایجاد تناسب بین فعالیت های موجود و جدید خواهد گشت که این امر برآیند توسعه محصول جدید را تحت تاثیر قرار می دهد. (Coviello, 2005; Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006)
ارتباط بین توسعه محصول جدید و راهبرد شرکت: تعدادی از مقالات بحث می کنند که توسعه محصول جدید می بایست توسط اهداف شرکت هدایت گردد،به عبارتی می بایست از راهبرد شرکت ناشی شود.مفهوم اصلی بسط داده شده در مقالات دانشمندان(که مدیران را راهنمایی کرده و به آنان نشان می دهد توسعه محصول جدید یک فعالیت دایم است نه موقت)مهیا کردن یک راهبرد مصول جدید است.
گرایش راهبردی: مشخص گردید توسعه محصول جدید باید توسط راهبرد محصول جدید هدایت گردد، خلاقیت های ضروری جهت توسعه محصول جدید نمی بایست از طریق راهبرد،محدود و خاموش گردد.برای این منظور،برخی از مقالات به جهت گیری های مناسب راهبرد در خصوص نحوه رویارویی با محصول جدید استناد کرده اند: (Francis, 2006; Winger and Wall, 2006)
الف- بازاریابی و فنآوری: یکی از مهم ترین موضوعات رایج در خصوص جهت گیری های راهبردی، ادغام شدن راهبردی فنآوری و بازاریابی است.کوپر (2000) "اتحاد جهت گیری های قوی فنی و بازاریابی را..."به عنوان موضوع کلیدی که منجر به عملکرد برتر راهبرد می گردد پیشنهاد نمود.تاکید بر تعادل بین جهت گیری های بازاریابی و فناوری در ادبیات نشان دهنده روند کلی محققان در جهت پذیرش اختلاف بین نوآوری های منجر به بازار و منجر به فناوری است Sivakumar and Nakata, 2003,p.11)).
ب- پیشگامی: عنصر اصلی دیگر راهبرد محصول جدید بر آن تاکید گردیده است،پیشگام بودن در واکنش نشان دادن به شرایط مشوش و نامعین محیط ها است (Henard and Szymanski, 2001,p.5).
ج- محصول متمایز: ادبیات توسعه محصول جدید نشان دهنده تاکید تحقیقات بر مزیت های متمایز بودن محصول است.این تمایز ها می تواند برتری های فنی، کیفیت محصول،نو ظهوری و یگانگی محصول،جذابیت محصول و قیمت تمام شده مناسب محصول را در برداشته باشد.
(Healy and Perry, 2000,p.3)
د-هم افزایی(سینرژی): چهارمین موضوع ملاحظه شده در راهبردهای توسعه محصول جدید رابطه بین توسعه محصول جدید و فعالیت های موجود لزوم وجود هم افزایی در فعالیت های موجود است.با وجود این که دانشمندان زیادی در این باب بحث کرده اند،مشکل مفهومی مرتبط با هدف توسعه حصول جدید و هم افزایی فعالیت های موجود در ادبیات توسعه محصول جدید نادیده گرفته شده و به عنوان یک موضوع پوشیده و مخفی باقی ماند است Imms and Ereaut, 2002,p.6)).
هـ- خطر پذیری: ایجاد یک جهت یا جو داخلی خطر پذیر در شرکت به عنوان یک نقش عمده برای راهبرد محصول جدید روشن گردیده است Gummesson, 2005,p.8))
مدیریت توسعه محصول جدید:برخی از تحقیقات بر مدیریت توسعه محصول جدید تاکید و توجه نشان داده اند.مدیریت توسعه محصول جدید به نظر می رسد که در سطح راهبری و پروژه به کار بسته می شود،و ادبیات توسعه محصول جدید بر نقش ها و مسؤولیت های مدیریتی در این زمینه تاکید دارد.در این قسمت بر سطح راهبردی مدیریت توسعه محصول جدید توجه می گردد.
(Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)
- مدیریت عالی: تحقیقات تجربی در زمینه نقشی که مدیریت عالی در تشویق توسعه محصول جدید می تواند بازی کند زیاد نیست.با این حال این موضوع از سوی برخی محققان مورد بررسی قرار گرفته و موضوعات مختلفی مورد توجه بوده است.این موضوعات عبارت اند از:( (Coviello, 2005,p.4
الف-جهت گیری های مدیریتی: نوعی تعادل در جهت گیری مدیریتی که مرکب از پایبندی فنی و در نظر گرفتن بعد بازاریابی محصول است ارتباط بسیار نزدیکی با عملکرد برتر رقابتی محصول جدید خواهد داشت. Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006))
ب-مشارکت مدیریت عالی: با مد نظر قرار دادن چگونگی بهترین شیوه مشارکت مدیران عالی در گسترش محصول جدید،منش و رامانجان (1998) در یافتند که از طریق یک نگرش راهبردی بر نوآوری محصول جدید که وجود آن الزامی است،مدیریت عالی و میانی مستقیماً در هدف گذاری و تحصص منابع در توسعه محصول جدید در گیر می شوند. (Silayoi and Speece, 2004,2007)
ج-نقش های مدیریت عالی: یکی از مهم ترین نقش هایی که مدیریت عالی در توسعه محصول جدید می تواند داشته باشد ایجاد جوی است که از طریق آن ماهیت فرهنگ شرکت تکیه بر محصول جدید بکند.به طور مشخص ذکر گردیده مسؤولیت ایجاد این جو در چارچوب ساختار کلی سازمان،نحوه اداره کارکنان،وظایف مرتبط با محصول جدید،اختیار تصمیم گیری هایی خاص در این خصوص،و ایجاد جو و ساختار سازمانی که نوآوری را هدایت کند بر عهده مدیریت عالی سازمان است. (Ngamkroeckjoti et al., 2005).
مشخصات شرکت:.مشخصات شرکت شامل شاخصهایی است که در زیر تشریح می شود:
الف- سبک و ساختار سازمانی:همچون مدیریت محصول جدید،سبک و ساختار سازمان در دو سطح سبک و ساختار کلی سازمانی و سبک و ساختار مخصوص پروژه ها به کار بسته می شود.در حالی که مدیریت عالی،هم چنان که قبلاً ذکرگردید،در قبال کل سازمان مسؤولیت دارد،به عقیده بنتلی1(2000) مشخصات ساختار سازمانی شرکتی که دارای بالاترین سطح عملکرد در توسعه محصول جدید است به موارد زیر نزدیک می شود: (Silayoi and Speece, 2004, 2007).
قوام یافتن ساز و کارها
نظام های ارتباطات خوب
افرادی که وسعت نظر دارند و قادربه حل مشکلات و غلبه بر خطرها هستند
نظام های کنترل غیر متمرکز و تخت.
در تحقیق مشابهی،راتول و وینستون2(2002) از یک سبک پویای سازمانی که دارای مشخصاتی به شرح زیر است جانبداری نمودند:
رها بودن از قوانین خشک ، مشارکت نمایی و غیر رسمی بودن،ملاحظات و نطرگاه های گوناگون،ارتباطات رو در رو و کاغذ بازی کم،تیم های کم تخصص،فرو ریختن موانع بین بخش ها،تاکید بر اهداف و تعاملات خلاقانه ،توجه به محیط بیرونی و آگاهی از ایده های خارجی،انعطاف پذیر بودن در پاسخ دادن به تغییر یافتن نیازها،محدودیت ها و فرصت ها، غبر سلسله مراتبی بودن ،جریان اطلاعات بالا به پایین و پایین به بالا. (Suwannaporn and Speece, 2003;Ngamkroeckjoti et al., 2005)
4-فرایند توسعه محصول جدید: فرآیند توسعه محصول جدید شامل فعالیت ها و تصمیماتی است که از لحاظ ایجاد ایده(از هر منبع خاصی) تا تجاری شدن محصول(ارایه محصول به بازار)را در بر می گیرد.برخی مطالعات عام گرایانه زمینه های عملی کارآمدی در فرآیند توسعه محصول جدید و نیز فعالیت های خاصی را که بر موفقیت محصول جدید بسیار تاثیر گذارند شناسایی نموده اند.ادبیات تحقیق خاص گرایانه که تاکید بر فرآیند توسعه محصول جدید دارد،به نظر می رسد که در سه حوزه قابل تقسیم بندی باشد.این سه حوزه عبارتند از: (Silayoi and Speece, 2004, 2007).
الف- فعالیت های فرآیند توسعه محصول جدید:محققان بسیاری بودند که در این زمینه از جنبه های بازاریابی،مدیریت،طراحی و مهندسی،بر فرآیند توسعه محصول جدید توجه کرده و مدل های هنجاری و توصیفی این فرآیند را ارایه نموده اند.اندیشه کاهش دادن عدم اطمینان به عنوان هدف اصلی پروژه فعالیت های توسعه در سراسر ادبیات توسعه محصول جدید مورد توجه قرار گرفته و نقش اطلاعات در رویارویی با کاهش عدم اطمینان بررسی شده است.بنابراین،اگرچه جزییات مدل های فرایند توسعه محصول جدید ممکن است گوناگون باشد،اما همه آنها اساساً در هنگام مقایسه،یک سری از تصمیمات را از طریق ارزیابی اطلاعات فنی و تجاری اتخاذ می کنند.فعالیت های ارزیابی شامل جمع آوری و هماهنگ کردن اطلاعات و تصمیم گیری بر اساس این اطلاعات است.مرجع خاص در این زمینه توسط کوپر و کالین شامید (2001) ارایه گردیده است.آن ها فعالیت های فوق را شامل"غربال کردن اولیه،سنجش مقدماتی بازار،سنجش مقدماتی فنی،مطالعه تفصیلی بازار یا تحقیق بازاریابی و تجزیه و تحلیل مالی-تجاری" می دانند.برخی مطالعات عام گرایان بر اهمیت فعالیت های بازاریابی در فرآیند توسعه محصول جدید تاکید دارند و بدنه کوچکی از تحقیقات بر فعالیت های بازاریابی در فرآیند توسعه محصول جدید متمرکز گردیده اند.سایر محققان در خصوص انواع مهارت های بازاریابی مور نیاز برای توسعه موفق و سریع محصولات به تحقیق پرداخته اند.به عنوان مثال آیال و رابان (2000) در ک مقاله مفید و جالب از بک سرشماری مقدماتی از فعالیت های بازاریابی شرکت ها ی کوچک گزارش داده اند.آن ها چهار الگوی فعالیت به نام فعالت نافص،فعالیت نظام مند،راهنمایان گسترش بازار،و فروشندگان بی حوصله را شناسایی کردند و در نهایت در یافتند که شرکت هایی که در طبقه راهنمایان گسترش بازار قرار می گیرند بیش ترین موفقیت را به دست آورده اند.این شرکت ها در ابتدای فرایند توسعه محصول جدید طرح ریزی و تحقیق بسیاری انجام می دهند.( Benner, 2005,p.9)
ب-فعالیت های تکمیلی فرایند توسعه محصول جدید: مدل های فرایند توسعه محصول جدید ایده آل گرا هستند وبه همین دلیل ممکن است به کلی نادیده گرفته شوند.برای فراهم آوردن یک مدل تجربی،که رابطه بین این مدل ها و فعالیت های واقعی توسعه محصول را کشف نمایند،تعدادی از دانشمندان از رویکرد تجویزی در تحقیقات خود استفاده کردند.به علاوه،درست است که داشتن فرایند کامل توسعه محصول جدید پذیرفته شده است،اما هر فعالیت اضافی می تواند کل زمان توسعه را بسط داده و منجر به معرفی دیرتر محصول به بازار گردد.محققان اظهار کرده اند که باید بهای معرفی دیر هنگام محصول جدید به بازار را پرداخت نمود.ایوانز (1998) پیامدهای طولانی شدن زمان توسعه محصول را چنین شرح می دهد: "شش ماه تاخیر در ارایه محصول جدید به بازار می تواند برابر با از دست رفتن سی وسه درصد سود محصول در طول پنج سال باشد" . بنابر این تبادل بین فعالیت های پیشنهاد شده در فرایند توسعه محصول جدید و زمان انجام دادن این فعالیت ها می بایست در نظر گرفته شودFrancis, 2006,p.6)).
ج-همزمانی فعالیت های فرایند توسعه محصول جدید: به منظور تشخیص عوامل تاثیر گذار بر زمان توسعه محصولات جدید،کوپر،(1999) موازی بودن فرایندها را مطرح کرد.فرایندهای موازی به این معنی است که فعالیت های توسعه محصول جدید در زمان های موازی انجام گیرند.تاکیوچی و نوناکا (2001) رویکرد فراگیر و رویکرد خطی را در توسعه محصول جدید طرح کرده اند.در این شیوه از توسعه محصول جدید،مراحل فرایند به جای توالی و پشت سر هم آمدن،همپوشی می نمایند. فرایند ادغام شده دارای منافعی است. نخستین منفعت آن، که قبلاً نیز به آن اشاره شد، کاهش زمان ارایه محصول جدید به بازار است که این امر امکان تکمیل بیش تر را فراهم می آورد و بنابراین بدون وجود جریمه هایی که منجر به کاهش سود می گردد پتانسیل های موفقیت فرایند را افزایش می دهد.دومین منفعت همپوشی فرایند ها این است که طی این همپوشی تبادلات بین فازها که اغلب در فرایندهای متوالی موجب به وجود آمدن گلوگاه ها و باعث کندی فرایند می شوند و گاهی اوقات به طور غیر مداوم از توسعه کل فراین جلوگیری می کنند،از این رفته و زمان ارایه محصول جدید به بازار کاهش می یابد. می بایست توجه داشت که بیش تر مستندات علمی درباره مفهوم فرایند موازی از جنبه های مهندسی آن است. تحقیقات نظری و تجربی در خصوص ادغام بیش تر از طریق فرایندهای موازی با به کار گیری فنون رشته های مختلف در دست انجام استvan Kleef, 2006;Winger and Wall, 2006)).
ارتباطات و جریان اطلاعات: در حالی که برخی مطالعات در ادبیات توسعه محصول جدید به اطلاعات به عنوان عامل بحرانی موفقیت توجه داشته اند، اندیشه کاهش دادن عدم اطمینان به عنوان هدف اصلی فعالیت های توسعه پروژه، در سراسر ادبیات توسعه محصول جدید تصریح گردیده و اطلاعات به عنوان عامل کاهش دهنده عدم اطمینان در نظر گرفته شده است. هم چنین فعالیت های پروژه می تواندبه عنوان فعالیت های پردازش اطلاعات مجزا،به منظور کاهش دادن عدم اطمینان در نظر گرفته شود. به طور خلاصه، اطلاعات، پایه چاری فرایند توسعه محصول جدید است و ارزیابی آن ها بحرانی است. همه اطلاعات می بایست به صورت کارآمد به منظور تسهیل ارتباطات بین وظایف، انتشار یابداین که چگونه اطلاعات تولید گردد و چه مقتضیاتی بر آن ممکن است تاثیر گذار باشد کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
2-13- راهبردهایتوسعهمحصولجدید
راهبرد توسعه محصول جدید چارچوبی را برای جهت گیری پروژه های توسعه ای سازمان و نیز فرآیند توسعه فراهم می آورد. البته تعیین راهبرد هر شرکت به تواناییها، ضعف ها، مزیت های رقابتی شرکت، نیاز بازار، فرصت ها و تهدیدها و اهداف و منابع وابسته است. نقطه آغاز راهبرد توسعه محصول، تعیین راهبرد توسعه ازسوی سازمان است (بینش، 1382 :6).
یک شرکت باید بداند که درهمه زمینه ها نمی تواند وارد شود و باید بر موارد مشخصی دربازار تمرکز نماید که امکان موفقیت در آن را دارد در جدول شماره 1 جهت گیری های راهبردی برای توسعه محصول جدید آورده شده است :
جدول2-1- راهبردهای توسعه محصول جدید
راهبردویژگیهاعرضه سریع محصولدراین راهبرد محصول سریعتر به بازار عرضه می شود. این راهبرد برای شرکتهایی مناسب است که تکنولوژی یا محصول آنها به سرعت درحال تغییر است. اجرای این راهبرد به موازنه عملکرد محصول ، هزینه و قابلیت اطمینان منجر میشود . دراین حالت توسعه تکنولوژی باید درمسیری مستقل از توسعه محصول اتفاق بیفتد.هزینه کم محصولجهت گیری این راهبرد تمرکز برتوسعه محصول با کمترین هزینه یا بیشترین ارزشهاست. این راهبرد عمدتا برای شرکتهایی موثراست که سیکل عمرمحصولات وکالاهایشان به مرحله کمال رسیده است. در این حالت برای بهینه سازی هزینه محصول و فرآیند ساخت باید وقت بیشتری صرف کرد.هزینه کم توسعهجهت گیری این راهبرد برحداقل کردن هزینه توسعه یا توسعه محصول ازطریق بودجه خاص، متمرکز است . این حالت وقتی اتفاق می افتد که شرکت توسعه محصول را تحت قرارداد با دیگران انجام دهد و این زمانی است که منابع مالی شرکت بسیار محدود است یا تلاشهای توسعه ای به صورت پنهان انجام می شود . این جهت گیری تا حدی با راهبرد اول سازگار است .نوآوری و عملکرد عالی محصولاین راهبرد بر داشتن بالاترین سطح عملکرد محصول، بهترین سطح مشخصه های عملکرد، آخرین تکنولوژی یا بالاترین سطح نوآوری محصول تکیه دارد و عمدتا توسط شرکتهایی بکارکرفته می شود که صنایع و محصولات مختلف دارند. این راهبرد دربردارنده خطر پذیری بیشتر در استفاده ازتکنولوژی های نوین و پذیرش موازنه زمان و هزینه است.کیفیت، قابلیت اطمینان ) سلامت محصول(این راهبرد برتضمین سطح بالای کیفیت، قابلیت اطمینان و استحکام محصول تکیه دارد و عموما درصنایعی کاربرد دارد که به دلیل هزینه بر بودن رفع اشتباه ، به کیفیت بالایی نیاز است، مثل هزینه زیاد رسیدگی به برگشتی ها درصنایع اتومبیل یا فرآوری غذایی، همچنین به سطح بالای قابلیت اطمینان نیاز است. مانند محصولات هوافضا، و یا اینکه مسایل ایمنی اهمیت ویژه ای می یابد مانند تجهیزات پزشکی ، دارویی، صنایع هسته ای وهوافضا.این راهبرد مستلزم صرف زمان و هزینه اضافه برای برنامه ریزی ، تست وآزمایش ،تجزیه وتحلیل و صحه گذاری منظم و مستمر است .پاسخگویی به بازاراین راهبرد بر فراهم آوردن سطح بالای خدمات رسانی، پاسخگو بودن به نیازهای مشتری و انعطاف پذیر ماندن برای پاسخگویی به مشتریان جدید، بازارهای جدید و فرصت های جدید تکیه دارد . فراهم آوردن این موقعیت خدمت رسانی و پاسخگویی دراین راهبرد ، مستلزم بکارگیری منابع اضافی وصرف هزینه های مرتبط است .
2-14- طبقهبندیومقایسهالگوهایتوسعهمحصولجدید
جدول2-2- الگوهای توسعه محصول جدید
نوع الگوویژگیهاالگوی پی در پی )مرحله ای- قدم به قدم(این الگو در سال 1883 توسط کوپر ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه که بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت. در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکر شده است و تفاوت در تعداد مراحل، بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مد نظر است. برنامه ریزی، پیش بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرایندهای کاری در این الگو مشاهده می شود. اکثر سازمانها علاقه زیادی به استفاده از این روش در فرایندهای توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از این الگو از آنجا سرچشمه می گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسانتر می دانند. همچنین به دلیل وجود رویه های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آنها محسوس نیست.الگوی تراکمیالگوی تراکمی خود زیر مجموعه ای از الگوی پی در پی به شمار می آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است که نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به کارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه کالا یا خدمت جدید خود را کوتاهتر کند. هیچ گونه لزومی ندارد که فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یکی پس از دیگری طی شوند. یکی از حیاتی ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ریزی قبل از توسعه است. موفقیت کل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد. همچنین و (Clark & Wheelwrighte,1993 Cooper,1994) توصیه ها و پیشنهادهایی برای انجام فعالیتها و کارها به طور موازی در این الگو داشته اند.الگوی انعطاف پذیردر این الگو انعطاف پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به طوری که پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نکند(Sobek, Ward & Likert,1999). زمانی که قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. در این الگو ایده به کاربردن فرآیندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و تغییرات محصول بالا خواهد بود. در این الگو ایده به کاربردن فرآیندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یک رویکرد پویا سفارش شده است. این الگو مورد استفاده بسیار در صنایعی نظیر کامپیوتر و نرم افزار داشته است و شرکتهای توسعه دهنده نرم افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به وسیله این الگو می توانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق کنند و در نتیجه خروجی آنها بسیار نزدیکتر به شرایط بازار و خواسته ها و نیازمندیهای مشتریان خواهد بود.الگوی یکپارچه شوندهاین مفهوم اصولاً بر کیفیت همکاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأکید کرده است. لازم به ذکر است که منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول کلیه ذینفعانی هستند که در فرآیند توسعه نقش بازی می کنند. تأمین کنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمانهای ذیربط از جمله این ذی نفعان هستند. این الگو تأکید می کند که فرآیند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است که نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است که مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده ها، نظریات و ارزیابی امکانسنجی اقتصادی، قابلیت تولید و… به کار گرفته می شود. ( Ancona & Caldwell,1990).الگوی بهبود دهنده-67437011913235این الگو سعی می کند تا با ترکیبی از مفاهیم مطرح شده در الگوهای سنتی و الگوی انعطاف پذیر مفاهیم جدیدی را مثل نقشهای مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههای بدون استثنا ، همپوشانی آزمایشی و تدریجی و… را ارایه کند. اعضای تیم های پروژه در این الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلی از ساختار به طور خودگردان ایفای نقش کنند؛ یعنی آزادی عمل و اختیارات بیشتری خواهند داشت. الگوی بهبود دهنده ترکیبی از ضرورت و دستور را در تیم های پروژه خود برقرار می کند.
با نگاهی دقیقتر بر انواع الگوهای توسعه محصولات جدید که در جدول شماره 2 مطرح گردید، می توان این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند توسعه محصول جدیددر دو نوع کلی طبقه بندی کرد:
الگوهایی که بر شاخصه هایی همچون قابلیت اطمینان و کارآیی تمرکز دارند. الگوهای پی در پی و تراکمی نمونه هایی از این الگوها هستند.
الگوهایی که بر شاخصه هایی همچون چابکی و جهندگی تکیه کرده اند که از آن جمله می توان به الگوهای انعطاف پذیر، یکپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره کرد (اخباری و دیگران،1386: 10).
2-15- مدلهای مختلف توسعه محصول جدید
شناسایی تغییرات در نیازها و خواسته‌های مصرفکنندگان در بازارهای مختلف، با تداوم رقابت در کسب و کارها و افزایش رونق اقتصادی، منجر به اجرای برنامههای توسعه محصول (NPD)درشرکتها شده است. هدف از توسعه محصول جدید، می‌تواند پاسخبه نیاز مشتریان، تطابق با شرایط بازار و تغییرات محیطی، افزایش سود، رضایت مشتریان و مقابله با سیاست‌های رقبا باشد. سیل روزافزون توسعه وتولید محصولات جدید و عرضه تجاری و موفقیت آمیز آنها به بازار باعث کوتاهتر شدن منحنی عمر محصولات و حرکت از تولید انبوه به سفارشی خواهد شد (یان بارکلی و همکاران، 1385: 12-11). از این رو، شناخت مدلهای استراتژی توسعه محصول، سیاستگذاران و برنامه ریزان شرکتها را کمک خواهد کرد تا با دیدی بازتر به تدوین استراتژی‌های رقابتی بپردازند (سرمد سعیدی: 1386، 358). بنابراین، شرکتها با تکیه بر مدل‌هایی معتبر، باید ریسک حاصل از انتخاب و اجرای استراتژی‌های توسعه را کاهش دهند.
2-15-1- طبقه بندی توسعه محصول
یک نمونه از طبقه بندی عمومی تعریف محصول جدید که توسط مرکز مشاوره بوز آلن و همیلتن ارائه شده است، جهت تشخیص جدید بودن محصول به کار می‌رود. شاخص‌های این طبقه بندی عبارتند از:
1. تازکی برای جهان: تازگی در مقایسه با محصولات موجود در جهان، نظیر محصولاتی که اختراع می‌شوند، مانند دوربین عکاسی پولارید، اولین دستگاه چاپگر لیزر.
2. جدید بودن برای شرکت:
محصولاتی که شرکت برای اولین بار اقدام به تولید آنها می‌کند؛ در حالی که این محصول برای بازار جدید نیست. برای مثال اولین شامپو که شرکت P&G اقدام به تولید آن کرد، در حالی که قبل از آن شرکتهای دیگر آن را تولید می‌کردند.
3. تازگی ناشی از گسترش خط محصول:
محصولاتی که برای بازار موجود شرکت، به وسیله گسترش خط محصول تولید میشود.
4. تازگی ناشی از بهبود محصول:
محصولاتی که بهبود داده میشود، می‌توانند به عنوان محصول جدید معرفی شوند. در واقع تمام محصولاتی که امروز دیده می‌شوند، به نحوی از بهبود محصولاتی قبلی حاصل شده‌اند.
5. موضع سازی مجدد: محصولاتی که برای آنها کاربردهای جدید یافته میشود را می‌توان به عبارتی در زمره تولیدات جدیدی دانست که به تازگی وارد بازار شده‌اند. (Booz and Allen,1982,p.6).
2-15-2- بازاریابی و توسعه محصول
استراتژی‌های بازاریابی، زمانی برای شرکتها موثر واقع خواهند شد که باشناسایی ضعف و قوت داخلی و فرصت و تهدید خارجی هماهنگی مناسبی داشته باشند. تدوین و اجرای استراتژی‌های بازاریابی با این فرض باید انجام شود که بازاریابی کنونی، از حالت سنتی خود خارج شده‌اند و شرکتها به نوآوری و ارزش افزوده به عنوان عامل رقابت و کسب سود توجه می‌کنند. با گسترش سیستم‌های اطلاعات در تولید (PIS) و بازاریابی (MKIS)، لزوم تغییرات در محصولات بیش از پیش احساس میشود. همین تحولات، مدیران بازاریابی را در انتخاب کالا و بازارهای هدف، بیش از پیش به چالش کشیده است.
2-16- استراتژی‌ها و مدلهای توسعه محصول
در تدوین استراتژی‌های توسعه محصول، برنامه‌هایی باید در دستور کار سازمانها باشد که شرکتها را به جایگاه ایده آل تمایز، تمرکز و رهبری هزینه برساند (جفره و ممقانی، 1386). به همین جهت، نخست استراتژی‌های عمومی پورتر که ملموس‌ترین مدل‌ها در این زمینه است، بررسی میشود.
2-16-1- استراتژی‌های عمومی پورتر
پورتر در سال 1990، این استراتژی‌ها را در قالب سه استراتژی تمایز، تمرکز، رهبری هزینه مطرح کرده است:
استراتژی رهبری هزینه
هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن، نسبت به رقباست.
هدف اصلی از اجرای استراتژی‌های یکپارچگی عمومی و افقی، دستیابی به مزیت در رهبری هزینه‌هاست.
استراتژی‌های تمایز
دومین استراتژی پیشنهادی پورتر، ارائه محصول ویژه است. یعنی کسب مزیت رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان، در مقایسه با محصولات مشابه دیگر، منحصر به فرد باشد.
استراتژی‌های تمرکز
آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر، تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت است. با محدود شدن کردن دامنه فعالیت است. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع مسیر و یک برتری رقابتی، نسبت به رقبا ایجاد میشود. (سرمد سعیدی، 1386: 109-107)
2-16-2- مدل استراتژی رقابتی آنسف
ایگور آنسف در سال 1957 در مجله HBR مدل خود را منتشر کرد. این مدل، برای استراتژی جانشینی محصول با توجه به ماموریت شرکت در محیط رقابتی پیشنهاد شده است (شکل 7).
شکل 2-7- ماتریس استراتژی رقابتی آنسف (Anssof,1957,p.12)
این استراتژی‌ها به ترتیب عبارتند از: نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول، متنوع سازی.
نفوذ در بازار: این نوع استراتژی برای نفوذ در لایه‌های نفوذ نیافته بازار یا افزایش سهم بازار موجود صورت می‌گیرد که با انتخاب آمیخته‌های بازاریابی مناسب، می‌توان به آن دست یافت. بازنگری در سیستم توزیع و ترویج و قیمت گذاری از مهمترین عناصر برای این استراتژی محسوب می‌شوند.
توسعه بازار: این نوع استراتژی، زمانی به کار گرفته میشود که مدیران به فکر بازارهای جدید باشند که با تکیه بر تحقیقات بازاریابی در مکان‌های دیگری، توان عرضه کالا را می‌سنجند و سپس اقدام به صدور کالا به این نواحی می‌کنند که افزایش فروش، صرفه جویی در مقیاس و سودآوری، نتایج این استراتژی هستند.
توسعه محصول: مدیران در شرکتها، با همکاری گروه‌ها و تیمهای متخصص، برای تغییر در محصول، ایده‌های نو را در توسعه محصولات اعمال می‌کنند که نهایتا در بسته بندی، رنگ و شکل تغییراتی داده میشود یا باعث تغییرات کلی در محصول میشود که اغلب این محصولات به بازار فعلی عرضه می‌شوند. این استراتژی توسعه محصول نامیده میشود.
متنوع سازی: این نوع استراتژی آخرین و ریسک پذیرترین استراتژی آنسف است که با توجه به شدت رقابت در محصولات مشابه دیگر، توسعه در محصول، مزیت ویژه‌ای برای شرکتها ایجاد نمی‌کند، از این رو، مدیران تصمیم به تولید محصولات جدید برای بازارهای جدید با توجه به استراتژی‌های ادغام افقی، عمودی، کاهش، ثبات یا سیاست متنوع سازی محصول می‌گیرند (Baker,2000,p.54-58).
2-17- مدل استراتژی سازگاری محصول جدید با مهارت‌های تحقیق و توسعه‌ای شرکت
شکل2-8- مدل استراتژی سازگاری محصول جدید با مهارت‌های تحقیق و توسعه‌ای شرکت
یکی از راه‌های ایجاد محصول جدید، بهره گیری از واحد تحقیق و توسعه (R&D) است (Barclay et a1.,2000). با توجه به افزایش هزینه‌های مربوط به ایجاد کالاهای جدید، شرکتها ترجیح داده‌اند به جای تولید کالاهای جدید، انواع برندهای موجود را تقلید کنند. بعضی از شرکتها یا با تقلید از برندهای موجود، انواع مشابه آن را تولید می‌کنند یا اینکه برندهای قدیمی را به نحوی از طریق فعالیتهای تحقیق و توسعه احیا می‌کنند. چنانچه فعالیتهای تحقیق و توسعه شرکت، چنان قوی باشند که بتواند ایده‌ها و طرحهای جدیدی ارائه کند، به احتمال قوی، شرکت در مسیر تولید کالاهای جدید موفق خواهد کرد (Barclay et a1.,2000:120-130).
شرکتی که چند طرح تولید محصول جدید در اختیار داشته باشد، طرحی را با موفقیت به مرحله تولید می‌رساند که متناسب و سازگار با فعالیتها و توانایی‌های تحقیق و توسعه آن شرکت باشد. شرکتی که فعالیتهای تحقیق و توسعه‌ای خود را فقط در حد بهبود محصول متمرکز کرده باشد، شاید اقدام به طراحی محصولی کاملاً جدید را محال بداند. با توجه به مدل شکل (8) به خوبی می‌توان بیان کرد که بیشتر فعالیتهای تحقیق و توسعه‌ای در قسمت سخت افزاری توسعه محصول جدید است.
شکل 2-9- مدل نگرش فرایند طراحی محصول جدید با تکنیک QFD بدین ترتیب سازگاری و تناسب محصول جدید با تجهیزات، منابع و مهارت‌های مهندسی موجود سنجیده میشود.
.برای اجرای استراتژی‌های توسعه محصول با این روش، باید به سوالات زیر، پاسخ مناسب را ارائه کرد تا این فرایند به بهترین شکل انجام شود:
آیا بین طراحی مبتنی بر کامپیوتر و تولید محصول جدید سازگاری وجود دارد؟
آیا سازگاری بین مهندسی مبتنی بر کامپیوتر و تولید محصول جدید وجود دارد؟
آیا توانایی و مهارت‌های شبیه سازی شرکت، با طراحی و تولید محصول جدید، متناسب است؟
آیا روشهای جدید مثل QFD یا طراحی تجربی، با نوع محصول جدید سازگار است؟
مسئله مهمی که در اینجا وجود دارد، تعیین بودجه اختصاصی برای تولیدکالاهای جدید است. پیامدهای حاصل از تولید محصول جدید، بسیار نامعلوم و با ریسک همراه است. بنابراین استفاده از معیارهای سرمایه گذاری معمولی برای تخصیص نقدینگی به این امر، اندکی شدورا است. بسیاری از شرکتها که برای حل این مشکل، به موفقیت تعدادی محدودی از پروژه‌ها امید دارند، برای چندین پروژه، منابع لازم را تامین می‌کنند و آنها را پیش می‌برند. بعضی از شرکتها نیز از یک شیوه مرسوم و متداول استفاده می‌کنند؛ بدین معنی که درصدی از فروش خود را به امر تحقیق و توسعه اختصاص می‌دهند یا بر حسب بودجه اختصاصیرقبابرنامه ریزی می‌کنند. روش دیگر، این است که برحسب نسبت تعداد کالاهای موفق جدید، اقدام به سرمایهگذاری برای تحقیق و توسعه بشود. اما مهمتر از همه، وجود مدیریت فعال در بخش تحقیق و توسعه، و ایجاد ساختار سازمانی مناسب برای ایده‌ها و پروراندن آن‌هاست تا بهینه‌ترین ایده به نتیجه برسد (Brakly et al ,2000,p.127-129).
2-18- مدل گسترش کارکرد کیفیت (QFD)
در فرایند طراحی محصول با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت (QFD)، به محض شناسایی و تعیین نیازمندیهای مشتریان، نسبت به لحاظ کردن خواسته‌های آنها در طراحی محصول اقدام میشود. در این فرایند، خواسته‌های ذهنی مشتریان به زبان فنی- مهندسی در سازمان تبدیل میشود (Jacobs,2001:110-115).
تکنیک گسترش کارکرد کیفیت سعی دارد از نخستین مراحل شکل گیری مفهوم محصول در ذهن مشتری با لحاظ کردن خواسته‌های مشتری در تمامی مراحل تکوین محصول، موجبات ایجاد ارزش افزوده محصول را برای مشتری فراهم کند. این فرایند، شامل شناسایی و تعیین بهترین ارزش‌ها برای قطعات، اجزای مختلف، مواد و مشخصه‌های فرایندهای تولید محصول میشود (رضایی، 1380 : 13)
مشخصه‌های منحصر به فرد QFD و مزایای استفاده از آن در سطح سازمان عبارتند:
کاهش زمان فرایند توسعه محصول از 30 تا 50 درصد؛
کاهش تعداد تغییر در طرحهای مهندسی از 25 تا 50 درصد؛
کاهش هزینه‌های معرفی محصول به بازار؛
افزایش سطح رضایت مشتریان از تامین خواسته‌ها و نیازهایشان؛
بهبود قابلیت ساخت محصول؛
ایجاد بانک اطلاعاتی مناسب با ایجاد زبان مشترک برای کاربردهای آتی سازمان.
در شکل (3)، روند توسعه محصول با الگوی QFD در هشت مرحله نشان داده شده است.
2-5. مدل نقشه راه محصول (Product Line Road Mapping) یکی از ابزارهای قدرتمند توسعه محصول است. مدیران هوشمند، از این فرایند استفاده می‌کنند تا میان کارها، هماهنگی ایجاد کنند و دیدی انتقادی به خط تولید پیدا کنند.
2-19- مدل توسعه محصول مرحله به مرحله کوپر
طبق تحقیقات انجمن‌ها و موسسات تحقیقات بازاریابی در آمریکا، مانند انجمن مدیریت و توسعه محصول (PDMA)، شرکت بوز آلن و همیلتن، ای‌ام آر (AMR) و موسساتی دیگر، 70 تا 85 درصد شرکتها برای توسعه محصول از مدل کوپر استفاده می‌کنند که توسط دکتر کوپر طراحی شده است. البته تعداد مراحل این مدل را شرکتی به شرکت دیگر، به خاطرنوع سازماندهی و تولید، متفاوت است. طبق تحقیقات محققان، این فرایند از 4 تا 10 مرحله متغیر است، مثلا در شرکت موتورولا، 4 مرحله و در شرکت جنرال الکتریک 10 مرحله بوده است. (Philips et a1.,1999:292) این مدل از ایده یابی شروع و به تولید محصول ختم میشود. هر مرحله توسط تیم توسعه، محصول، بررسی و موارد نامربوط حذف و به مرحله بعد سوق داده میشود (جدول 3) (رضایی، 1380 : 13).
جدول 2-3: مدل 6 مرحله‌ای توسعه محصول کوپر (Cooper;1990)
ایده یابیدست چینی ایده‌هاارزیابی ایده از نظر بازارو اقتصادیارزیابی نهاییقبل از تولیدتایید نهایی وتولید آزمایشیارزیابی پروژهفرایندها و برنامههای هر فرایندجمع بندی ایده‌هامفهوم دهی بهایده‌هاانتخاب بهترینایدهتوسعه ایدهآزمون بازارتجارتی کردنجمع آوری وذخیره سازیایده‌هاارزیابی و تجزیهو تحلیل فنی،مالی، و ارزیابیمقدماتی ایده دربازارارائه برنامهمناسب، آزمونبرنامه، ارائهبرنامه مدیریتی،مالی، برنامهتولید و جلساتمنظم بررسی وگزارش دهی تیمتوسعه محصولتنظیم جزئیاتبرنامه‌ها شاملبرنامه بازاریابی،جزئیات برنامهتولید، مالی وآمادگی برایتولیدبرنامه دقیق بازاریابی باآمیخته‌های مناسب، جمع بندی تجزیه وتحلیل مالی و پیش بینی‌های آتی برایمحصول در بازاراجرای برنامهبازاریابی منظمبرای تولید دربازارهای هدفو تعدیل برنامههای اقتضاییمناسب در طولدوره عمرمحصول توسطتیم توسعه
-400050-72390تکنولوژی و موانع ساخت در محصول نوع کسب و کار و استراتژی محصولنوع بخش بندی بازار در نقشه راهمدیریت آمیخته پورتفولیوخط محصول و یافتن راهکارهاسیستم‌های اطلاعاتی مدیریت توسعه مفاهیم جدید بررسی امکان پذیری اجرای ایده مدیریت دوره عمر و بازنشستگی محصول
شکل2-10-مدل ساختاری توسعه محصول جدید
2-20- نتیجه گیری
توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نیازمندیهای مشتریان اصلی ترین عامل انگیزه بخش برای ارائه محصول یا خدمت جدید نزد سازمانهاست. فرآیند توسعه محصول جدید برای انواع مختلف سازمانهای تولیدی/خدماتی اکنون مزیت رقابتی محسوب می شود. نقش بسیار مهمی که محصولات جدید در موفقیت و رشد شرکت ها داشته اند ، باعث شده است که علاقه زیادی برای یافتن اینکه، در واقع چه چیز باعث موفقیت محصولات جدید می شود، ایجاد شود. اگر چه شرکت ها با اشتیاق فراوان به سوی توسعه محصولات جدید می روند ، اما اطمینانی کاملی به موفقیت وجود ندارد و تحقیقات بسیاری نشان داده است که مهم ترین عامل موفقیت یا شکست محصولات جدید مربوط به مدیریت این محصولات است، لذا مدیریت فرایند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی می باشد.
در فرآیند توسعه محصولات جدید بسیار مهم است که به بررسی ترکیبی نوآوری از دو جنبه نوآوری های رادیکال و نوآوری های تدریجی توجه گردد و توجهات تنها به یکی از این دو جنبه معطوف نشود. همچنین در فرآیند توسعه محصولات جدید، توسعه و نوآوری نقش حیاتی ایفاء می نماید بطوریکه شروع فعالیتهای مربوط به این فرآیند و برنامه ریزی و به ثمر رساندن آن وظیفه واحدهای R&D می باشد. این واحدها می بایست بیشتر به سمت توسعه و نوآوری حرکت نمایند تا تحقیق صرف. از سوی دیگر ادامه حیات سازمانها و موفقیت آنها در بازار رقابت منوط به توسعه محصولات جدید با بکارگیری تکنولوژی های جدید می باشدزیرا تکنولوژی های جدید می توانند بطور شایسته تری به ترجیحات و نیازمندی های متغیر و متفاوت بازار و مشتریان پاسخگو باشند.
نوآوری، R&D و تکنولوژی های جدید عوامل حیاتی در توسعه محصولات جدید هستند، همچنین یکپارچه سازی میان فرایندهای توسعه محصول جدید از یکسو و برقراری ارتباط مناسب بین مجموعه فرایندهای توسعه محصول جدید و دیگر فرایندهای جاری سازمانی از سوی دیگر، نکته مهم در موفقیت فرآیند توسعه محصولات جدید است. توجه کافی نسبت به تحلیل محیط رقابتی، انواع روندها شامل روند تکنولوژی در بازار، روند پیشرفت و توسعه رقبای موجود و ... از مسائل دیگری است که هوشمندی سازمان را نسبت به فرصتهای توسعه ای افزایش می دهد و به پیشرو بودن سازمان کمک خواهدکرد.
2-21- پیشینه تحقیق
2-21-1- تحقیقات خارجی
دیوید جیمز درتحقیقی با عنوان تبيين نقش جهاني شدن در توسعه محصول جديد توسط در سال 2005 انجام شده است. در این تحقیق آمده است: به دليل پيشرفت فن آوري در عرصه هاي جديد، شبكه هاي تجاري واطلاعاتي ، رشد در اندازه ها و پيچيدگي هاي جديدي را تجربه ميكنند و در نتيجه سرويس هايي كه ارائه مي دهند، در حال افزايش است. دربسياري از كشورها، محيط هاي قانونمند به سرعت در حال تغيير بوده و رقابت براي فراهم آوردن محصولات باكيفيت بالا افزايش يافته است . اين رقابت، نياز به تبادل اطلاعات براي حصول اطمينان از عملكرد موفق ديگر شركتها نه تنها در يك محدوده خاص، بلكه در سطح بين المللي را مطرح مي كند. امروزه شركتهاي بزرگ تجاري الكترونيكي خواستار معماري هايي هستند كه بتوانند سرويسهاي جديد تجاري و اعتلاي مشتري را پشتيباني كنند... ورود تجارت در اينترنت موجب ايجاد بازارهاي بزرگ رقابتي در يك محيط پويا و غير پيش بيني شده است ودر اين راستا، مهارتهايي از جمله پيش بيني و درك صحيح از نياز مشتريان ، سرعت تطبيق سرويس ها، متناسب با تقاضاي بازار و قابليت ارائه سرويس در قيمتهاي رقابتي براي موفقيت نياز است. با توجه به ورود سريع فن و تجارت ، كاهش هزينه ها ، تقاضاي مشتريان براي دسترسي به اطلاعات تجاري و مديريتي، لزوم توجه به نوآوري در جهت توسعه محصولات جديد ،ساختارهاي جديد مديريتي ، و همچنين تبادل اطلاعات در محيط هاي چند پروتكلي ازجمله نيازهاي اساسي براي حفظ بقا در شرايط كنوني جهان ميباشد. مطرح شدن محصولات در سطح جهاني و در نهايت بالارفتن كيفيت محصولات،آشنائي بيشتر با نيازها، شرايط جهاني، ايجاد فرهنگ رقابت سالم و ورود به عرصه هاي جديد كه باعث تعالي سازمان ها و جامعه خواهد گرديد، كاهش موثر هزينه هاي عملياتي بين عوامل بازرگاني و مشتريان،افزايش درآمد از طريق مشتريان جديد و كانالهاي جديد همراه با محصولات و سرويس هاي جديد،جلب رضايت مشتري؛ و ايجاد اطمينان و امنيت به عنوان زير ساخت اصلي براي ورود به عرصه رقابت در سطح كشور، منطقه و جهان از جمله مزاياي جهاني شدن است .
تحقیق دیگری با عنوان رتبه بندي مكمل هاي IT در فرآيندهاي توسعه يك محصول جديد با استفاده از مدل هاي هوشمند توسط هربرت(2002) انجام شده است. بكارگيري روز افزون تكنولوژي اطلاعات توسط بنگاه هاي اقتصادي به منظور كسب مزيت رقابتي در محيط هاي ملي و فراملي، بسياري از محققين و انديشمندان را وادار نموده كه در رابطه با تاثيرات استفاده از چنين فناوري هايي بر جنبه هاي گوناگون عملكردي بنگاه، به تخقيق و تفحص بپردازند. از طرف ديگر فرآيند توسعه و توليد يك محصول جديد، به عنوان يك اقدام استراتژيك حهت كسب مزيت رقابتي براي بنگاهها همواره مدنظر قرار داشته و به دليل ساختار خاص اين قبيل فرآيندها، لزوم استفاده از تكنولوژي اطلاعات به عنوان تسهيل كننده جريان ارتباطات و اطلاعات در محيط پروژه و همچنين ايجاد بانك دانش پروژه، امري ضروري و اجتناب ناپذير است. ظهور پديدهاي با نام تناقض نمايي IT در عملكرد بنگاهها و راهكارهاي مقابله با آن سازمانها را به سمت سرمايهگذاري در دارائيهاي مكمل IT برده است. پروژههاي توسعه محصول جديد نيز از اين قائده مستثني نبوده و به دليل محدوديت منابع سرمايهگذاري سازمانها، استخراج اولويتهاي سرمايهگذاري امري ضروري مينمايد. اين رساله به دنبال يافتن اولويتهاي سرمايهگذاري سازمانها برروي مكملها و ابزارهايي از IT است كه بيشترين تأثير را بر موفقيت پروژههاي توسعه محصول جديد خواهند گذاشت. جهت نيل به اين هدف شبكه هاي عصبي مورد استفاده قرار گرفته و براساس اطلاعات به دست آمده از موردكاوي انجام شده، اولويتهاي سرمايه گذاري براي يك پروژه خاص استخراج گرديدهاند
2-21-2-تحقیقات داخلی
حسن دهقان دهنوي استاديار و عضو هيات علمي گروه مديريت مالي دانشگاه آزاد واحد علوم تحقيقات يزد ، ، شهناز نايب زاده استاديار و عضو هيات علمي گروه مديريت صنعتي دانشگاه آزاد اسلامي واحد يزد و احسان زرين آبادي دانشجوي كاذشناسي ارشد مديريت صنايع نساجي تحقیقی با عنوان بررسي عوامل موثر بر موقيعت توسعه محصول جديد در صنعت نساجي انجام داده اند. در این تحقیق آمده است :يكي از مهمترين مراحل در فرايند توسعه محصول جديد بهره گري از برنامه اي منسجم در امر توليد ايده تا ساخت محصولات مي باشد كه در ادبيات تحقيق مربوط به عوامل موثر در موفقيت كارخانجات توليدي صنعت نساجي طي چندين دهه مورد تاكيد قرارگرفته است ازشناسايي خواسته ها و نيازهاي مشتريان تا ساخت و توزيع و تبليغ محصولات مناسب و همخوان با اين نياز و خ واسته را امروزه مي توان طي فرايندي كارا و اثر بخش در امر توسعه محصولات جديد به بهترين نحو اجرايي ساخته و انتظار جذب و وفادار سازي مشتريان را در پي آن داشت. دراين تحقیق عليرغم كمبود برنامه هاي منسجم و چارچوب اساسي براي توليد محصولات جديد در صنعت نساجي پس از تعريف توسط محصول جديد و تجاري سازي آن به تعيين شاخصهاي مهم اصلي و كاربردي در توسعه محصول جديد پرداخته شده است. سپس با استفاده از تكنيك دلفي فازي شاخصهاي مهمدراين رابطه تعيين شده و عوامل كليدي كه منجر به افزايش احتمال موفقيت توسعه محصول جديدمي شود بيان گرديده اند.
تحقیق دیگری با عنوان ررسي عوامل مديريتي موثر برموفقيت فرآيند توسعه محصول جديد در بنگاه‌هاي كوچك و متوسط توسط رضا طالعي فر دانشجوي دكتراي مديريت صنعتي، سيد حسن حاتمي نسب كارشناس ارشد مديريت صنعتي،حبيب فتحي دانشجوي كارشناسي حسابداري صنايع غذايي و آشاميدني استان فارس انجام شده است. موضوع موفقيت در ارائه و روانه‌سازي محصول جديد به بازارهاي هدف، مقوله‌اي پراهميت براي مديران و مالكان شركتها ميباشد. موضوع مزبور علاوه بر پراهميت بودن، پيچيدگي خاصي را نيز در خود دارد به گونه‌ايكه تعيين عوامل موثر بر توسعه محصول جديد و در حالت خاص‌تر عوامل مديريتي موثر بر فرآيند توسعه محصول جديد در مطالعات مختلف نتايج متفاوتي را به خود ديده است.يكي از دلايل متفاوت بودن اين نتايج مرتبط به نوع صنايعي است كه تحقيق در آنها انجام شده است. اين تفاوت ميتواند مشتمل بر تفاوت‌هايي چون تكنولوژي، اندازه شركت، ساختار شركت و... باشد. لذا این محققان براي بررسي بهتر در مطالعه پيش رو صرفاً با عنايت به مقوله‌ي اندازه شركت، تمركزشان را بر روي شركتهاي كوچك و متوسط (شركت هاي زير مجموعه صنايع غذايي و آشاميدني استان فارس) قرار داده و عوامل مديريتي مؤثر بر فرآيند توسعه محصول جديد را در اين شركتها با عنايت به نظريات مديران اين شركتها مورد بررسي قرار داده اند. تحقيق پيش رو تحقيقي كيفي بشمار مي‌آيد كه با بازنگري گسترده ادبيات مرتبط و همچنين با اجراي مصاحبات ساخت يافته و گاهاً زمان‌بر سعي به دستيابي به نتايجي در خور و كاربردي دارد. نتايج اين تحقيق حكايت از آن دارد كه بيش از نيمي از شركتها تحت مطالعه داراي مدل بخصوصي در توسعه محصول نيستند(و يا حداقل از آن آگاهي ندارند) و بقيه هم اكثراً از مدل‌هاي خطي براي توسعه محصولشان بهره مي‌گيرند و كمتر به مدل‌هاي غير خطي (موازي و همزمان) توجه ميشود. ضمن اينكه عواملي چون ايجاد سيستم كنترلي و نظارتي مناسب، حمايت و پشتيباني مديريت ارشد و همچنين داشتن تفكر استراتژيك بلندمدت پرتكرارترين عوامل ذكر شده در شركتهاي تحت مطالعه ميباشند.
2-23-مدل تحقیق
با توجه به مدل های ارایه شده که در صفحات قبلی ارایه شد و مورد بررسی قرار گرفت و با توجه به زمینه کاری این تحقیق، مدل زیر ارائه می شود که درآن عوامل مؤثر بر توسعه محصولات جدید مورد بررسی قرار می گیرد که با استفاده از عوامل تکنولوژی، بازاریابی، نوآوری، تیم توسعه محصول و با در نظر گرفتن نرم افزار طراحی فرش بوریا و با استفاده از شاخص هایی که برای هر کدام از این عوامل در نظر میگیریم به بررسی این عوامل و تاثیر آنها در توسعه محصولات جدید در حوزه شرکت های فرش ماشینی می پردازیم.
برای تحقیق و تهیه پرسشنامه عوامل ارایه شده با استفاده از شاخص هایی که در مدل ارایه شده است مورد بررسی قرار می گیرد
منابع فارسی
ابراهیمی، عبدالحمید() ،"سمینار توسعه محصولات جدید راهنمای بهبود عملکرد"، (قابل دسترس در: www.Civilica.com ).
اخباری، محسن(1386) ،" فرآیند توسعه محصولات جدید" ، مجله تدبیر شماره 184.
امیری، فرزاد، و دیگران(1386)، " چرخه عمر توسعه محصول جدید در محیط تولید کلاس جهانی"، سومین کنفرانس بین المللی تحقیق و توسعه.
بحرینی، محمد علی و شادنام، محمد رضا (1386)،" تجاری سازی فناوری، انتشارات بازتاب".
بینش، مسعود (1382)، "نقش واحدهای تحقیق و توسعه در توسعه محصول جدید"، چهارمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن.
جوکار، محمد صادق (1386) ،" پروسه های ساختارمند برای توسعه محصول جدید،)مدل های نوآوری در ایجاد تکنولوژی ("،(قابل دسترس در: http://haftpeikar.blogfa.com/post-41.aspx).
سید حسینی، سید محمد، و دیگران (1384)، "مدیریت محصولات جدید گامی به سوی موفقیت"، ماهنامه صنعت خودرو، شماره 92.
دهقان دهنوی، حین و نایب زاده، شهناز (1387)، " بررسی عوامل مؤثر بر موقعیت توسعه محصول جدید (NPD) در صنعت نساجی"، سومین کنفرانس ملی مهندسی نساجی و پوشاک، دانشگاه آزاد اسلامی واحد یزد، ( قابل دسترس در: www.Civilica.com ).
خمسه، عباس و علیمرادیان، محیا (1390)، " ویژگی و اهمیت مراکز توسعه و نوآوری و مدیریت آن ها"، (قابل دسترس در: www.sid.ir).
خمسه، عباس، سرافراز، علی و سرافراز، داوود (1386)، "ضرورت پرداختن به توسعه محصولات جدید در نقش نوآوری، R&D و تکنولوژی های در آن"،(قابل دسترس در: www.sid.ir).
اسماعیل پور، رضا و جباری، مریم (1389)، " بررسی فرآیند نوسعه محصول جدید از ایده یابی تا عرضه به بازار"، مقالات چهارمین کنفرانس ملی مدیریت تکنولوژی ایران،( قابل دسترس در: www.Civilica.com ).
منابع انگلیسی:
ADEPT group consultant, newsletter of Targeting Innovation and Leveraging Product Development. Available
Ansoof, I, (1957), “Strategy for diversification”, Harvard business review (september/October).
at: (http://www.adept-lm.com/images/Full_NPD_Flow.gif&imgrefurl)
Baker, Mj, (2000), “Marketing strategy and management”, third edition, Macmillan Press LTD London.
Barclay, I, Dann, z, and Holord, p, (2000) “New Product development”, IRWIN Publish.
Booz, Allen & Hamilton, (1982), “ New Product Management for the 1980s” New York (NY).
Cooper, R.G, (1990), “Stagegate systems: a new tool for managin new Products”, Business Horizons, (Available at: www. Stage gate systems. Com).
Cooper, R.G, (1994), “New Products: the factors that drive success”, International marketing review, Vol. 11, No. 1.
Cooper, Robert G & Edgett, Scott J, (2003), “Overcoming the Current Crunch in NPD Resources”, Product Development Institute, Working Paper No.17.
http://www.irmmc.com/index1.htm
Jacobs, A.C, (2001), “Operation management for competitive advantage”, McGraw-hill.
MD & M East, (2004), “Solving the New Product Development Dilemma”, Medipharm Manufacturing Group .
merican Productivity & Quality Center (APQC), “Process Classification Framework (PCF)”, .2005
Phillips ,R, Neailey, K, and T. Broughton, T, (1999) “A comparative study of six stagegate approaches to Product envelopments”, Integrated Manufacturing Systems.
Rajshree,Agarwal,StrategicTechnologyManagement,(www.business.uiuc.edu)
Visa Friström,T-109.5410"Analysis of technology management in front end stage of innovation process"Technology Management in the Telecommunications Industry ,2006
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان
قیمت: 42٬000 تومان