پاورپوینت تئوري مبتني بر منابع در مزيت رقابتي مفاهيمي براي تدوين استراتژي (pptx) 43 اسلاید
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : PowerPoint (.pptx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید: 43 اسلاید
قسمتی از متن PowerPoint (.pptx) :
تئوري مبتني بر منابع در مزيت رقابتي: مفاهيمي براي تدوين استراتژي
استراتژي به عنوان «ايجاد تناسب بين منابع داخلي و مهارت‌ها... و فرصت‌ها وريسك‌هايي كه به وسيله محيط بيروني ايجاد مي شود» تعريف شده است. طي دهه 1980، پيشرفت‌هاي اصلي در تحليل استراتژي بر ارتباط بين‌استراتژي و محيط بيروني متمركز گرديد. نمونه‌هاي قابل توجهي از اين نگرش، تحليل ساختار صنعت و موضع‌يابي رقابتي مايكل پورتر است. برعكس، ارتباط بين استراتژي و منابع و مهارت‌هاي شركت با مسائلي در اجراي استراتژي و تحليل فرآيندهاي سازماني كه از آن طريق استراتژي پديد مي‌آيد سر‌وكار داشته است.
اخيرا توجه دوباره‌اي به نقش منابع، به عنوان مبناي تدوين استراتژي شركت، معطوف شده است. اين توجه منعكس كننده نارضايتي از چارچوب ايستا، و ثابت اقتصاد‌هاي سازمان صنعتي كه در اغلب تفكرات معاصر درباره استراتژي كسب و كار حكمفرما بوده است مي‌باشد، و توجه‌ها را به تئوري‌هاي قديمي‌تر سود و رقابت در نوشته‌هاي ديويد ريكارد و ژوزف شامپيتر، و اديت پن‌رز جلب نموده است.
در تعدادي از حوزه‌ها پيشرفت‌هايي رخ داده است. در استراتژي سطح كورپوريشن، گرايش تئوريك به صرفه دامنه و هزينه‌هاي مبادله، توجهات را به نقش منابع در تعيين مرزهاي صنعتي و جغرافيايي فعاليت‌هاي شركت جلب نموده است. در استراتژي سطح كسب و كار، مطالعات مربوط به ارتباطات بين منابع، رقابت و سودآوري، تحليل تقليد رقابتي، تخصيص درآمدها به نوآوري نقش اطلاعات ناقص در ايجاد تفاوت‌هاي سودآوري بين شركت‌هاي رقيب، و وسيله‌هايي كه توسط آنها فرآيند انباشت منابع مي‌تواند مزيت رقابتي را حفظ كند دربر مي‌گيرد.
جمع اين مطالعات وپيشرفت‌ها «رويكرد مبتني بر منابع شركت» رابه وجود آورده است. با اين حال، معناي رويكرد مبتني بر منابع به دو دليل براي مديريت استراتژيك روشن نيست. نخست، اين كه مطالعات مختلف فاقد يك چارچوب واحد يكپارچه هستند. دوم، براي توسعه معناهاي عملي اين تئوري كار چنداني انجام نشده است. هدف اين مقاله ارايه يك چارچوب تدوين استراتژي با رويكرد مبتني بر منابع، كه تعدادي از موضوعات كليدي اين شاخه از ادبيات را يكپارچه مي‌كند و پرداختن به هر دوي اين جنبه هاست. چهارچوب سازماني اين مقاله يك دستورالعمل پنج مرحله‌اي براي تدوين استراتژي است: تجزيه و تحليل منابع شركت، ارزيابي توانايي‌هاي شركت، تحليل پتانسيل سودآوري منابع و توانايي‌هاي شركت، انتخاب يك استراتژي، و توسعه و ارتقاي مجموع منابع و قابليت‌هاي شركت. شكل 1 اين چارچوب را ترسيم مي‌كند.
4.انتخاب استراتژي كه به بهترين نحو منابع و قابليت‌هاي شركت را براي بهره بردن از فرصت‌هاي بيروني به كار مي‌گيرد.
3.ارزيابي پتانسيل ايجاد رانت منابع و قابليت‌ها برحسب: الف)پتانسيل آنها براي مزيت رقابتي پايدار.
ب)مالكيت پذيري بازده‌هاي آنها.
2.شناسايي قابليت‌هاي شركت: شركت چه كارهايي را بهره‌ور تر از رقبا انجام مي‌دهد؟ شناسايي ورودي و پيچيدگي هر قابليت.
1.شناسايي و طبقه‌بندي منابع شركت‌ها.ارزيابي نقاط قوت و ضعف مرتبط با رقبا، شناسايي فرصت هاي استفاده بهتر از منابع.
استراتژي
مزيت رقابتي
قابليت‌ها
منابع
5.شناسايي فاصله منابع كه نياز است پر شود. سرمايه گذاري در تجديد، تقويت، و بروزآوري منابع شركت.
منابع و قابليت‌ها به عنوان مبناي استراتژي
منابع و قابليت‌ها را با دو فرض مي‌توان به عنوان مبناي تدوين استراتژي لحاظ كرد: نخست، اين كه منابع و قابليت‌هاي داخلي تعيين كننده جهت اصلي استراتژي شركت مي‌باشند. دوم، منابع و قابليت‌ها منبع اصلي سودآوري شركت هستند.
منابع و قابليت‌ها به عنوان تعيين كننده جهت- نقطه آغاز تدوين استراتژي بايد بيانيه هويت و مقصود شركت باشد- معمولا شكل بيانيه ماموريت كه به سوال:«كسب وكار چيست؟» پاسخ مي‌دهد. تعريف كسب و كار معمولا بر حسب بازاري كه به آن خدمت ارايه مي‌شود انجام مي‌گيرد.: يعني«مشتريان ما چه كساني هستند؟» و«ما به دنبال رفع چه نيازهايي از آنها هستيم؟ ». اما در دنيايي كه ترجيحات مشتري، و هويت مشتري دائم در حال تغيير است، و تكنولوژي‌هايي كه براي برآورده كردن احتياجات مشتريان لازم است به دو دسته تكامل مي‌يابد، گرايش مبتني بر محيط مبناي مطمئني براي تدوين استراتژي بلند مدت نيست. در يك محيط بيروني دائما در حال تغيير، تعريف هويت شركت بر مبناي منابع و قابليت‌هاي خود آن مبناي با ثبات‌تري است. از اين رو تعريف كسب و كار بر حسب آنچه كه مي‌تواند انجام دهد نسبت به تعريفي كه بر مبناي نيازهايي كه كسب و كار به دنبال برآورده كردن آنهاست مبناي بادوام‌تري براي استراتژي است.
راه حل تئودورلويت براي مسئله تغيير بيروني اين بود كه شركت‌ها بايد بازارهايي كه به آنها خدمت ارايه مي‌دهند را به جاي محدود، بسيار گسترده تعريف كنند: راه آهن بايد خود را در كسب و كار حمل و نقل تصور كند نه در كسب و كار حمل ونقل ريلي. اما اين چنين بازار هدف گسترده‌اي، اگر شركت نتواند قابليت‌هاي مورد نياز براي برآورده كردن احتياجات مشتريان را در سراسر آن گستره تامين كند، ارزش چنداني نخواهد داشت. آيا راه‌آهن مي‌تواند به شكل موفقيت آميزي كسب و كار خود را در حوزه‌هاي حمل و نقل جاده‌اي، هواپيما و اجاره خودرو با موفقيت گسترش دهد؟ شايد منابع و قابليت‌هاي شركت‌هاي حمل و نقل ريلي براي بخش ساختمان يا ساخت و مديريت خطوط انتقال نفت و گاز مناسب‌تر باشد. شواهد نشان مي‌دهد كه خدمت به مشتريان در يك بازار گسترده كار سختي است. تلاش‌هاي مريل لينچ، امريكن اكسپرس، سيرز، سيتي كورپ، و اخيرا«پرودنشال بيچ» در برآورده كردن همه نيازهاي مالي مشتريان«مشكلات مديريتي» جدي به وجود آورده است. هدف آلگيس كورپوريشن «مبني بر برآورده كردن نيازهاي مسافر» از طريق ادغام يونايتد ايرلانز، آژانس كرايه اتومبيل هرتزو هتل‌هاي وستين يك شكست پرهزينه بود. برعكس، چندين شركت كه تمركز آنها بر توسعه و استفاده از قابليت‌هاي دروني بود توانستند خود را به بهترين نحوي با تغييرات بيروني تطبيق دهند و از آنها استفاده كنند.تمركز هوندا بر برتري تكنيكي در موتورهاي 4 زمانه اين شركت را با موفقيت از موتورسيكلت به اتومبيل و دامنه وسيعي از موتورهاي گازوئيلي رساند. تخصص تيري ام در بكارگيري تكنولوژي‌هاي چسب و لعاب در توسعه محصولات جديد براي شركت رشد سودآوري را در دامنه گسترده‌اي از محصولات فراهم آورده است.
منابع به عنوان مبنايي براي سودآوري شركت: قابليت شركت در كسب سودي بالاتر از هزينه سرمايه‌اش به دو عامل بستگي دارد: جذابيت صنعتي كه درآن قرار دارد، و مزيت رقابتي شركت در مقابل رقبا. اقتصاد سازمان صنعتي بر جذابيت صنعت به عنوان مبناي اصلي قابليت سودآوري شركت تاكيد مي‌كند، به اين معني كه مديريت استراتژيك اصولا از طريق اثرگذاري بر ساختار صنعت و رفتار رقبا، در پي محيط صنعتي مناسب، بخش‌هايي جذاب و گروه‌هاي استراتژيك در درون صنايع و فشار رقابتي متوسط است. با اين وجود، مطالعات تجربي رابطه‌اي بين ساختار صنعت و قابليت سودآوري نشان نمي‌دهند. بيشتر پژوهش‌ها نشان مي‌دهند كه تفاوت در قابليت‌هاي سودآوري صنايع بسيار با اهميت‌تر از ساير تفاوت‌هاي بين صنايع است. درك دلايل اين موضوع دشوار نيست: رقابت بين‌المللي، تغييرات تكنولوژيكي، و متنوع‌سازي توسط شركت‌ها در فراتر از مرزهاي صنعت به اين معني بوده است كه صنايعي كه زماني به راحتي سود كسب مي‌كردند اينك عرصه رقابت جدي شده‌اند. اين يافته كه مزيت رقابتي منبع اصلي تفاوت سودآوري بين شركت‌هاست و نه محيط خارجي آنه، توجه را به منابع مزيت رقابتي معطوف نموده است. اگر چه ادبيات استراتژي رقابتي به مسايل مرتبط با موضع‌يابي استراتژيك بر مبناي انتخاب بين مزيت‌هاي هزينه و تمايز و بين دامنه محدود يا گسترده بازار مي‌پردازد، اما اساس اين انتخاب‌ها را موضع منابع شركت تعيين مي‌كند.
به عنوان مثال، توانايي ايجاد يك مزيت هزينه، مستلزم داشتن يك كارخانه با مقياس بزرگ، تكنولوژي برتر فرآيند، دسترسي به مواد خام ارزان قيمت، يا دسترسي به نيروي كار ارزان قيمت است. همين‌طور، مزيت متمايز، به وسيله شهرت برند، مالكيت تكنولوژي و يا يك شبكه فروش و خدمات پس از فروش گسترده ايجاد مي‌شود.
اين موضوع را مي‌توان به شكل زير جمع‌بندي كرد: به استراتژي شركت نبايد به عنوان روشي براي كسب رانت‌هاي انحصاري(درآمد حاصل از قدرت بازار) نگاه كرد، بلكه بايد به عنوان روشي براي كسب رانت‌هاي ريكاردويي(بازده منابع حاصل از مزيت رقابتي بالاتر و بيشتر از هزينه‌هاي واقعي اين منابع) به آن نگريست. هنگامي كه اين منابع مستهلك شدند، كهنه شدند، يا توسط شركت‌هاي ديگر مورد تقليد قرار گرفتند، رانت‌هايي كه به وجود آورده بودند، ناپديد مي‌شوند.
ما مي‌توانيم فراتر برويم. نگاه دقيق‌تر به قدرت بازار و رانت انحصاري نشان مي‌دهد كه آن هم ريشه در منابع شركت دارد. پيش نياز اصلي قدرت بازار، وجود موانع ورود است. موانع ورود بر مبناي صرفه مقياس، حق امتيازها، مزيت تجربه، شهرت برند، يا منابعي ديگر كه شركت‌هاي حاضر در بازار دارند، اما شركت‌هايي كه قصد ورود دارند به كندي و با هزينه‌هاي سرسام‌آور مي‌توانند آنه را به دست آورند. همين طور ساير منابع ساختاري قدرت بازار هم بر منابع شركت اتكا دارند: قدرت انحصاري قيمت گذاري بستگي به سهم بازاري دارد كه از كارآيي هزينه،قدرت مالي،يا منابع ديگ حاصا مي‌شود. منابع ايجاد كننده قدرت بازار ممكن است كه در مالكيت خود شركت باشد يا اشتراكي با ديگران باشند. يك استاندارد صنعت(كه هزينه‌هاي ورودرا بالا مي‌برد)، يا يك كارتابل، منبعي است كه در مالكيت اشتراكي همه اعضاي صنعت است. شكل2 ارتباط بين منابع و سودآوري را خلاصه نموده است.
حق امتيازها
برندها
قابليت پاسخ
سهم بازار
اندازه شركت
منابع شركت
تكنولوژي فرآيند
اندازه كارخانه‌ها
دسترسي به ورودي كارخانه‌ها
برندها
تكنولوژي محصول
بازاريابي،توزيع و خدمات پس از فروش
محدوديت ورود
انحصار
قدرت چانه‌زني
مزيت هزينه
مزيت تمايز
جذابيت‌هاي صنعت
مزيت رقابتي
نرخ سود بالاتر از سطح رقابتي
