صفحه محصول - دانلود ادبیات نظری تحقیق اندازه گیری عملکرد، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن

دانلود ادبیات نظری تحقیق اندازه گیری عملکرد، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن (docx) 56 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 56 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

اندازه گيري عملکرد جدول 1- معيارهاي عملکرد سازمانها طي سالهاي مختلف جدول 2-روند تغييرات در اندازه گيري عملکرد [31و30] منبع داده ها : نوع داده ها : مبناي مقايسه: فرآيندگرايي: نوع تصميم : ميزان يكپارچگي: واحد اندازه گيري: جدول 3- پيشنهادات براي طراحي و توسعه سيستم ها و چارچوب هاي ارزيابي عملکرد - چارچوب هاي ارزيابي عملكرد جدول 4- مقايسه چارچوب هاي ارزيابي عملکرد جدول 5- مقايسه سيستم هاي ارزيابي عملکرد - انتخاب اوليه سيستم هاي اندازه گيري عملکرد جدول 6- ويژگي هاي رويکردهاي متداول اندازه گيري عملکرد جدول 7- مقايسه سيستمهاي اندازه گيري عملکرد منتخب - كارت امتيازي متوازن - ديدگاه هاي کارت امتيازي متوازن شکل 3- کارت امتيازي متوازن ارتباط ميان استراتژيها و برنامه هاي عملياتي سازمان[98] الف( ديدگاه مالي ب (ديدگاه مشتري ج ( ديدگاه فرآيند هاي داخلي د( ديدگاه رشد و يادگيري جدول 8- بخش بندي شاخص ها در سازمان توازن بين شاخصهاي موفقيت مالي و غير مالي: توازن بين اجزاي داخلي و خارجي سازمان: توازن بين شاخصهاي عملکرد پسرو و پيشرو: توازن ميان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت: - مزايا و معايب کارت امتيازي متوازن گام 1- بازبيني تمامي مفاهيم: گام 2- بازبيني الزامات و تعهدات: گام 3- ابزار ارزيابي: گام 4- کاهش شاخص ها: گام 5- افزودن شاخص هاي پيشگويانه: گام 6- الگوگيري از شاخص هاي شرکت هاي رقيب: گام 7- اتصال به سيستم پاداش: گام 8- پشتيباني: بررسي و تمرکز بروي تنها تعداد کمي شاخص عملکرد: ايجاد ارتباط ميان حوزه هاي مختلف: بهبود برنامه ريزي استراتژيک: کمک در يکپارچه کردن برنامه هاي مشابه: درک کامل مديران و کارمندان از چگونگي رسيدن به بالاترين عملکرد: بهبود مديريت اطلاعات در سازمان: جدول 9- معايب و مشکلات سيستم کارت امتيازي متوازن - نظام هاي کنترل تشخيصي و تعاملي - نظام کنترل تشخيصي - نظام کنترل تعاملي منابع و مآخذ: اندازه گيري عملکرد عملكرد، اصطلاحي است پيچيده كه در برگيرنده كليه مفاهيمي است كه موفقيت يك شركت و فعاليتهايش را در برمي گيرد. مار و نلي معتقدند ارزيابي عملکرد فرآيندي است که عملکرد شاغل با آن اندازه گيري مي شود و هنگامي که درست انجام شود، کارکنان، سرپرستان، مديران و نهايتا سازمان از آن بهره مند خواهند شد[25]. آتينسون و وال ارزيابي عملکرد را توصيف نظام دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد يا گروه در رابطه با اجراي وظايف محوله تعريف مي کند. ارزيابي عملکرد در بعد استفاده از منابع اساسا در قالب شاخصها ي کارايي بيان مي شود[26]. همانطور که جدول (2-1) نشان مي دهد نگرش به عملکرد طي سالها توسعه يافته است [27]. جدول 1- معيارهاي عملکرد سازمانها طي سالهاي مختلف تا سالهاي 1950سالهاي 1960سالهاي 1970سالهاي 1980سالهاي 1990سالهاي 2000اثربخشياثربخشيكارايياثربخشيكاراييبهره ورياثربخشيكاراييبهره وريانعطاف پذيرياثربخشيكاراييبهره وريانعطاف پذيريخلاقيتاثربخشيكاراييبهره وريانعطاف پذيريخلاقيتقابليت بقاء اندازه گيري عملکرد در سازمان ها تا دهه 1970 اندازه گيري سنتي بود. با توجه به اينکه روز به روز محيط تجارت رقابتي شده و شرکتها بايد در محيط جهاني رقابت کنند ضعفهاي اندازه گيري سنتي عملکرد به مرور بيشتر نمايان شد. در اين راستا، روز به روز در مدارک منتشره انتقادها بيشتر شد، تا به طرح سيستم هاي جديد، معيارهاي جديد و روش هاي جديد انجاميد. حوزه اندازه گيري عملکرد در اوايل سالهاي 1900 يعني وقتي که نسبتهاي مالي و رويه هاي کنترل بودجه در دوپونت و جنرال موتورز توسعه يافتند بوجود آمد و معيارهاي عملکرد بطور وسيعي مورد پذيرش قرار گرفتند و طي 80 سال گسترش يافتند [28]. ادبيات مربوط به اندازه گيري عملکرد داراي دو مرحله (فاز) مي باشد. در مرحله اول، که تا سالهاي 1980 بطول مي انجامد مرکز توجه اندازه گيري عملکرد بر معيارهاي مالي تامين شده توسط سيستم حسابداري مديريت بود و مرحله دوم از اواخر سالهاي 1980 آغاز مي گردد که هنوز در حال پيشرفت مي باشد. طي اين دوره زماني، تغييرات زيادي در اندازه گيري عملکرد رخ داده و علاقمندي به اين حوزه بطور شگرفي افزايش يافته است. حتي برخي از محققين از اين مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گيري عملکرد ياد مي کنند[29]. تغييراتي که طي اين سالها در اندازه گيري عملکرد رخ داد باعث شد اندازه گيري سنتي به اندازه گيري متوازن تبديل گردد. اين تغييرات را مي توان در 7 عنصر اصلي خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پيش رانها ، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزيابي. جدول 2-روند تغييرات در اندازه گيري عملکرد [31و30] تغييرات دراندازه گيري عملکرد سنتي اندازه گيري عملکرد متوازن تمرکزتمرکز بر داخلتمرکز بر داخل و خارج (تمرکز بر نياز ذينفعان)ابعادتک بعديچند بعدي (تاکيد بيشتر بر فرضيات و ارتباطات بين ابعاد)پيش رانهاهزينهنوآوري و يادگيري (بهبود توانائيهاي فرايندي از طريق توسعه منابع حمايت کننده)اهداف خردماليمالي و غير مالياهداف کلانفروش بيشتر با تمرکز بر سودآوري بيشترافزايش بهره وري در تمام ابعاد سازمانمنافع مورد انتظارکنترل هزينهارتباط با جهت استراتژيکدوره ارزيابيگذشتهتمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق با برنامه راهبردي تدويني (آينده نگر)سبک ارزيابيدستوري (شبيه به محاكمه)گفت و گو و تعامل (ايجاد روحيه نوآوري و اعتماد به نفس ميان کارکنان سازمان) طي تحقيقي که توسط آقاي نيلي در سال 1999 صورت گرفت، ايشان تخمين زدند که ميان سالهاي 1994 الي 1996 بيش از 3615 مقاله در حوزه ارزيابي عملکرد و تنها در سال 1996 در آمريکا هر دو هفته يک کتاب در اين حوزه به چاپ رسيده است [23]. اندازه گيري عملکرد يک موضوع پيچيده است که حداقل سه مبحث مختلف اقتصاد، مديريت و حسابداري را در بر مي گيرد. طي مطالعه اي که توسط بورگس در سال 2001 روي صنعت خدمات انجام گرفت اين نتيجه بدست آمد که در هر سازمان دو نوع معيار اساسي عملکرد وجود دارد. يک نوع آن به نتايج مربوط مي شود (نظير: رقابت پذيري، عملکرد مالي) و نوع ديگر بر تعيين کننده هاي نتايج تمرکز دارد( نظير: کيفيت، انعطاف پذيري، نحوه استفاده از منابع و نوآوري). گرچه معيارهاي عملكرد بايد براي اندازه گيري عملكرد عمليات طراحي شوند ولي نتيجه مهمي كه از اين طبقه بندي حاصل مي شود اين است كه طراحي معيارهاي عملكرد براي تمركز روي عوامل كليدي كه عملكرد عمليات را تحت تاثير قرار مي دهند نيز مي تواند مفيد باشد[32]. همچنين نيون در سال 2002 يک نگرش 4 بعدي براي معيارهاي عملکرد را به بصورت زير توسعه داده است[1]: 1- منبع داده ها : داخلي (از منابع داخل سازمان) يا خارجي ( از منابع خارج سازمان) 2- نوع داده ها : ذهني (براساس درک يا نظر) يا عيني (بر اساس حقايق قابل مشاهده نه نظرات ( 3- مبناي مقايسه: بهينه کاوي (مقايسه يک سازمان با ديگران) يا خود ارجاعي (که مقايسه اي با ديگران صورت نمي گيرد) 4- فرآيندگرايي: توجه به كليه فرآيندهاي سازمان بجاي توجه صرف به فعاليتهايي كه در آن سازمان انجام مي‌شود. هر فرآيند از مجموعه اي از فعاليتها تشكيل شده است كه وروديها را به خروجيها تبديل مي كند. ميچالسکا در سال 2005 طبقه بندي جديد ديگري از ابعاد معيارهاي عملكرد به صورت زير معرفي نمود[33]: 1- نوع تصميم : استراتژيك/ تاكتيكي/ عملياتي- اين بعد بر نوع تصميمي كه معيار از آن حمايت مي كند، تمركز دارد. 2- ميزان يكپارچگي: كلي/جزئي - اين بعد طبيعت كلي يا جزئي بودن معيار را بيان مي كند. 3- واحد اندازه گيري: پولي/فيزيكي/بدون اندازه -‌ اين بعد در ارتباط با واحد معيار بحث مي كند. طبقه بندي معيارهاي عملكرد مي تواند بعنوان منابعي براي يافتن يک سيستم مناسب ارزيابي عملكرد براي دست اندركاران اندازه گيري عملكرد، خيلي مفيد باشد.. جدول (2-3) پيشنهاداتي که توسط افراد و سازمان هاي مختلف براي طراحي يک ساختار مناسب براي ارزيابي عملکرد بايد مورد نظر قرار گيرد را نشان مي دهد. همانطور که مشاهده مي گردد در مجموع 28 پيشنهاد اساسي براي اين منظور توسط محققان مختلف معرفي گرديده است. جدول 3- پيشنهادات براي طراحي و توسعه سيستم ها و چارچوب هاي ارزيابي عملکرد نظرات و پيشنهاداتمحققين1مبتني بر استراتژي هاي سازمان[36و35و34و29و27و4]2مبتني بر عوامل کليدي سازمان[38و37و27و23]3ارزيابي گروهي به جاي فردي[38و37]4در نظر گرفتن اهداف اساسي سازمان[40و39و38]5سهولت در استفاده از شاخص هاي ارزيابي[45و44و43و42و41و37و23]6استخراج اطلاعات نسبتاً کاملي از ارزيابي[46و38و37]7استفاده از نمودارها و اشکال در تشريح داده هاي ارزيابي[37]8قابليت بررسي و بازبيني مداوم داده ها[47و46و45و37]9قابليت ارائه گزارش هاي روزانه يا هفتگي[48و37]10تاکيد برتوسعه، پويايي، بهبود مستمر و يادگيري[49و44و41و40و34و31و29و22و19و4]11عدم ارتباط ميان حسابداري و ارزيابي عملکرد[43و36]12پشتيباني و سازگاري با اهداف، فعاليت ها، برنامه ها و فاکتورهاي اساسي موفقيت در سازمان[46و43]13پوشش دادن حداکثري اطلاعات سازمان با حداقل تعداد شاخص ها[47و46و43]14رفع دغدغه هاي ضروري ذينفعان سازمان[49]15تمرکز بروي شاخص هاي قابل مشاهده توسط مشتريان[50و49]16عرضه شاخص هايي که تمامي اعضاي سازمان نحوه تاثيرگذاري خود در يکپارچه سازي فعاليتها را مشاهده نمايند(جلب مشارکت کارکنان)[49و47]17لحاظ کردن معيارهاي مناسب و قابل اندازه گيري [50و44]18سنجش حداکثري سطوح اجرايي و عملياتي سازمان (جامعيت عملکرد)[50و35]19ايجاد ارتباط منطقي و درست بين فعاليتها در راستاي حمايت از پياده سازي استراتژيها[35و29]20توانا ساختن مديران در مشاهده عملکردهاي سازمان در چند حوزه عملکردي بطور همزمان[43و37]21تهيه شاخص هاي غيرمالي در کنار شاخص هاي مالي[50و46و43و6]22تقسيم اهداف استراتژيک سازمان ميان سطوح مختلف سازمان جهت تمرکز واحدها بر اهداف فوق[51و40]23به چالش کشيدن مفروضات استراتژيک سازمان[53و52و45]24عدم تاثيرپذيري از دگرگوني ها، تغييرات محيطي و عوامل سياسي [54و53]25قابليت مميزي راحت خود سيستم (تشريح شکاف عملکردها)[55و10]26تعريف کاستي ها و لحاظ کردن ابتکارت موثر در ارتقاء و بهبود سيستم[56]27قابليت پويايي جهت تطبيق با شرايط و تحولات سازماني[54و53]28انطباق معيارها در سيستم ارزيابي عملکرد با روابط علّي و معلولي[46و45و35] - چارچوب هاي ارزيابي عملكرد يک چارچوب ارزيابي عملکرد سازمان را در فرآيند ساخت يک سيستم جامع ارزيابي کمک مي نمايد. اين چارچوب محدوديتها، ابعاد و روابط ميان اين ابعاد را روشن ساخته و سبب مي گردند ساختارها با جزئيات کاملتري ارزيابي گردند[56]. در اصل يک چارچوب ارزيابي اطلاعات کاملتري نسبت به يک نظريه در اختار سازمان قرار مي دهد اما از سوي ديگر اطلاعات کمتري از فرآيند واقعي ارزيابي نسبت به يک سيستم ارزيابي براي سازمان تهيه مي نمايد [57]. براي هر سازمان بسته به نوع فعاليت و عملکرد خود دو نوع چارچوب ارزيابي را مي توان متصور بود: 1- چارچوب ساختاري و 2- چارچوب رويه اي. در چارچوب ساختاري ماهيت عملکرد براي مديريت ارزيابي مدنظر قرار مي گيرد ولي در چارچوب رويه اي، الگويي مرحله به مرحله براي ارزيابي عملکردها منطبق با استراتژيهاي سازمان معرفي مي گردد [56]. جدول (2-4) ليستي از مهمترين و اصلي ترين چارچوب ها را مورد نظر قرار داده است. در اين جدول مقايسه اي نيز ميان اين سيستمها از نظر نوع چارچوب (ساختاري يا رويه اي) و ابعاد ارزيابي لحاظ گرديده است. جدول 4- مقايسه چارچوب هاي ارزيابي عملکرد چارچوبمحققنوع چارچوبابعاد ارزيابيچارچوب سينک و توتل[58]رويه اي-ماتريس ارزيابي عملکرد[59]ساختاريهزينه، غير هزينه، محيط داخلي و خارجيچارچوب نتايج و تصميمات[60]ساختارينتايج (ارزيابي مالي، محيط غيررقابتي)؛ تصميمات (کيفيت، انعطاف پذيري، منابع مصرفي و نوآوري)هرم ارزيابي[41]ساختاريچشم انداز، بازار، مالي، رضايت مشتري، انعطاف پذيري، بهره وري، کيفيت، تحويل، چرخه زماني و ضايعاتمدل ده مرحله اي[61]رويه اي-چارچوب زمانبندي داخلي/خارجي[61]ساختاريزمانچارچوب کي دوز[62]رويه اي-چارچوب ويسنر و فاوکت[63]رويه اي-کارت امتيازي متوازن[4]رويه ايمالي، فرآيندهاي داخلي، مشتري و رشد و يادگيريچارچوب عملکرد TOPP[64]ساختاريسه بعد کارايي، اثربخش و سازگاريچارچوب تئوري محدوديتها (TOC)[64]ساختاريفرآيندي سيستماتيک و متمرکز بر سازمانها با پنج گام اساسي و تنها عملکردهاي مالي را در نظر مي گيرد.چارچوب کاملا عمودي[65]ساختاري-چارچوب هرم ناقص[66]ساختاريرضايت مشتري، مالي و بازارچارچوب زنجيره ارزش[65]ساختاري-مکعب ارزيابي عملکرد AMBITE[67]ساختاريزمان، هزينه، کيفيت، انعطاف پذيري و محيطچارچوب برون[68]ساختاريوروديها، فرآيند، خروجي ها و درآمدهاالگوي مهندسي مجدد فرآيندهاي کاري (BPR)[67]رويه ايزمان، هزينه، کيفيت، انعطاف پذيري و محيطفرآيند طراحي اندازه گيري عملکرد کمبريج[69]رويه اي-چارچوب کلان فرآيند عملکرد (GPPM)[67]ساختاري-رويه اي-چارچوب پيشنهادي نيلي[23]ساختاري-رويه اي-الگوي مثلث عملكرد سازماني[53]ساختاريكارايي، ‌اثربخشي و تحول تكامليالگوي فيشر[53]ساختاريمبتني بر شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كميالگوي مبتني بر اقتضائات استراتژيك[53]رويه ايمحيط، تكنولوژي،‌چرخه عمر و انداره سازمانيالگوي سنجش كارايي و اثربخشي[34]ساختاريكارايي و اثربخشي( بهره‌وري)چارچوب ارزيابي مدوري و استيپل[28]رويه ايکيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل و رشد آتيچارچوب ارزيابي عملکرد SME[70]رويه اي-منشور ارزيابي[71]ساختاريرضايت ذينفعان، استراتژيها، فرآيندها، امکانات و جبران ضرر ذينفعانچارچوبي براي شرکت هاي چندمليتي[9]ساختاريفرآيندهاي متناقض، کناره هاي متناقض، مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، نوآوري، همکاري، فرهنگ/ اقليم چارچوب ارزيابي عملکرد يکپارچه[56]ساختاريساختار، فرآيندها، ورودي، خروجي، درآمد و پتانسيل هاي بالقوه ديگرچارچوب ارزيابي عملکرد رز و پوتريل[56]ساختاري-رويه اي-چارچوب پيشنهادي کنرلي و همکاران[37]ساختاري-رويه اي-‌مدل برتري سازماني (EFQM)[72]رويه ايجنبه هاي مالي و غيرماليچارچوب ارزيابي عملکرد بيتيتسي و همکاران[73]ساختاري-رويه اي-الگوي بنچ ‌ماركينگ[74]رويه اي-چارچوب ارزش افزوده اقتصادي[75]ساختاريتوجه تنها به جنبه هاي ماليچارچوب مديريت سرمايه هاي نامشهود[75]ساختاريرضايت کارکنان، دارايي هاي نامشهودمدل شش سيگما[75]رويه ايتمرکز بر روي مشخصه هاي حياتي موثر بر کيفيتچارچوب پيشنهادي بردبنت و لافلين[76]رويه اي- - سيستم هاي ارزيابي عملكرد به استناد نتايج مطالعات و تحقيقات صورت گرفته، ‌الگوها و فنوني كه اشاره مي‌شود متداولترين روشهاي اجرايي فرايند ارزيابي عملكرد در سازمانها به خصوص در سازمانهايي مي‌باشند كه كارآيي خود را به اثبات رسانيده‌اند. روشهاي بيان شده را مي‌توان به دو دسته روشهاي كمي و كيفي تقسيم‌بندي نمود. هر دو دسته ازاين روشها از مباني نظري قوي و تأييد شده در عرصه‌هاي علمي برخوردار مي‌باشند. به خصوص روشهاي كمي با مباني رياضي قوي و كارآمد خود بيش از پيش درخشيده‌اند. هر يك از اين روشهاي مورد استفاده با توجه به اقتضائات محيطي و شرايط سازماني، از اوليت‌خاصي برخوردار بوده و كاركردي بهتر از ساير روشها دارند. طي تحقيقي که در سال 2006 ميلادي توسط بوسي و بيتيسي انجام گرفت، آنها روند تکامل سيستم ها و شاخص هاي اندازه گيري عملکرد را بررسي کرده و در شکل (2-1) تصوير کرده اند [77]. همانگونه که مشاهده مي شود در سنجه ها حرکت از سنجه هاي مالي به سنجه هاي اندازه گيري مشارکت و در سيستم هاي اندازه گيري از سيستم هاي بنگاه به سيستم هاي زنجيره و پس از آن به سيستم هاي بنگاه هاي تکامل يافته است. 11430022415500 شکل 1- روند تکامل سيستم ها و شاخص هاي اندازه گيري عملکرد -1682752868295شکل 2- تقسيم بندي سيستم هاي اندازه گيري عملکرد. 00شکل 2- تقسيم بندي سيستم هاي اندازه گيري عملکرد. 1003301714500همچنين در تحقيقي که در سال 2007 ميلادي توسط آقاي سيز و همکاران برروي روند تکامل سيستمهاي ارزيابي عملکرد صورت گرفت، آنها تکامل سيستم هاي اندازه گيري عملکرد را بر روي دو محور دامنه و گونه شناسي بررسي کردند. آنها دامنه سيستم هاي موجود را به دو حوزه زنجيره تامين و شبکه بنگاه ها و گونه شناسي آن را به سه گونه شاخص هاي منفرد، شاخص هايي براي پوشش ابعاد مختلف عملکرد و سيستمهاي اندازه گيري عملکرد براي تعريف شاخص هاي عملکردي تقسيم کرده اند و سيستم هاي ارزيابي عملکرد را بر روي نموداري با اين دو محور نگاشت کرده که در شکل (2-2) مشخص نموده اند [78]. در ادامه اهم روشها و الگوهاي موجود ارزيابي عملكرد را مي‌توان بطور خلاصه در جدول (2-5) مشاهده نمود. جدول 5- مقايسه سيستم هاي ارزيابي عملکرد سيستممرجعرويکرد استراتژيکابعاد ارزيابيالگوي فرآيند تحليل سلسله مراتبي[79]خير-الگوي كارت امتيازي متوازن[6و5و4]آريمالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيريالگوي تحليل پوششي داده‌ها[80]خيرعوامل نهاده‌اي و ستاده‌ايالگوي برنامه‌ريزي آرماني[81]خير-الگوهاي مميزي كيفيت و مديريت كيفيت جامع (TQM,ISO)[82]خيربسته به نوع سازمان ابعاد مختلفي تعريف مي شودالگوي جايزه كيفيت رياست جمهوري آمريكا (ويرايش سال 2000)[83]آريکيفيت، رهبري، يادگيري و بهبود مستمر،‌پاسخگويي سريع، ديد بلندمدت نسبت به آينده، توسعه،‌مشاركتالگوي اعتبارسنجي داخلي و خارجي[83]خير-الگوي تركيبي تصميم‌گيري متوالي[34]خير-ماتريس اندازه گيري عملکرد (PMM)[34]خير-سيستم اندازه گيري استراتژيک و تکنيک گزارش دهي(SMART)[84]آريمبتني بر نوع فعاليت سازمان، هرمي از سطوح مختلف سازمان را بررسي مي کندپرسشنامه اندازه گيري عملکرد (PMQ)[85]آريپرسشنامه اي 50 سوالي از ساختار عملکردي سازماناندازه گيري عملکرد براي سيستم هاي توليدي جهان تراز(PMS for WCM) [86]آريکيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، قابليت اطمينان و نوآوريسيستم ابزارهاي کاربردي توليد و تجارت مدرن براي اروپا (AMBIT)[85]خيرتمرکز بروي فرآيندها با تبديل برنامه ها به معيارهاي کمياندازه گيري عملکرد رويکرد شبکه اروپايي براي مطالعات عملکرد پيشرفته(ENAPS)[85]آريدر سه سطح مديريتي و 8 سرفصل معيارهاي سازمان را ارزيابي مي کندسيستم معيارهاي عملکرد(PMS)[34]خير-سيستم اندازه گيري عملکرد يکپارچه پويا(IDPMS )[87]آريدر سه سطح مديريت، تيمهاي بهبود فرآيند و سطح کارگاه و با استفاده از سه ابزار شامل پرسشنامه اندازه گيري عملکرد، تيم هاي بهبود عملکرد و دياگرام سيکل زماني ارزش اصلاح شدهسيستم اندازه گيري عملکرد با رويکرد ذينفعان(ASC)[1]آريتدوين معيارها با هدف ايجاد توازن بين سهم يا آورده ذينفعان و انتظارات آنها(مشتريان، کارکنان، تأمين کنندگان و مديريت)سيستم هاي اندازه گيري عملکرد در واحدهاي R&D[42]خير-مدل مرجع عمليات زنجيره تأمين[86]خير-سيستم کارت گزارش نوآوري (IRC)[88]خيرمعيارها در محيط تجارت الکترونيکسيستم ابزار گزارش دهي[89]آري-مجموعه اي از شاخصهاي اندازه گيري عملکرد توليدي[90]خيرکيفيت، هزينه، سود دهي، بهره وري، ايمني، پاسخگو بودن و مسئوليت پذيريسيستم اندازه گيري عملکرد براي متخصصان توسعه منابع انساني[66]خير-سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت (ABC)[88]خيرمبتني بر هزينه يابي و حسابداري صنعتيمدل کمي سيستم هاي اندازه گيري عملکرد (QMPMS)[88]خير- - انتخاب اوليه سيستم هاي اندازه گيري عملکرد بعلت تعدد سيستم هاي ارزيابي عملکرد، از اين رو نيازمند يک غربال اوليه بر اساس معيارهايي مي باشيم. مواردي که در اين انتخاب نقش اساسي مي توانند داشته باشند عبارتنداز: بر مبناي اهداف استراتژيک باشند. کل سازمان را اندازه گيري نمايد. جنبه هاي مهم سازمان را مدنظر قرار دهند. اندازه گيري جنبه هاي غير مالي در کنار جنبه هاي مالي سازمان. لذا از سيستم هايي که در جدول (2-5) بدانها اشاره شد، سيستم هاي زير قابل قبول تشخيص داده شد. کارت امتيازي متوازن (BSC) سيستم اندازه گيري عملکرد براي توليد در کلاس جهاني (PMS for WCM) سيستم اندازه گيري عملکرد يکپارچه پويا (IDPMS) تحليل اندازه گيري استراتژيک و تکنيک گزارش دهي (SMART) منشور عملکرد يا نگرش ذينفعان (ASC) اندازه گيري عملکرد رويکرد شبکه اروپائي براي مطالعات عملکرد پيشرفته (ENAPS) در جدول (2-6) ويژگي هاي هر يک از اين سيستمها را بطور خلاصه مورد نظر قرار مي دهيم. جدول 6- ويژگي هاي رويکردهاي متداول اندازه گيري عملکرد سيستم ارزيابيمحققويژگي هاکارت امتيازي متوازن[92و91و6]رويکردي جامع استبين جنبه هاي مالي و غيرمالي توازن ايجاد کرده استچشم انداز و استراتژي را به کسب و کار عملياتي ترجمه کرده استتعامل بين سنجه ها بوسيله روابط علّي و معلولي تحليل شده استاز طريق کارتهاي امتيازي جزئي تر در تمام سازمان جاري مي شودسيستم اندازه گيري عملکرد براي توليد در کلاس جهاني (PMS for WCM)[86]مستقيماً با استراتژي شرکت مرتبط هستابتدائاً معيارهاي غيرمالي استفاده مي کنندبا تغيير محل بکارگيري تغيير مي کنندبا زمان مطابق تغييرات، تغيير مي کندساده و آسان بکار گرفته مي شوداين سيستم ها بازخور سريعي را براي عمليات و مديريت تهيه مي کندتوجه اصلي آنها روي بهبود سريع است تا نظارتسيستم اندازه گيري عملکرد يکپارچه پويا (IDPMS)[87]ارتباط زمينه هاي موفقيت با معيارهاي مربوطه ابزاري براي تعيين تاثير تعامل زمينه ها و معيارهاي عملکردتسهيلاتي براي بروز کردن معيارهاي عملکرديکپارچگي معيارهاي مالي با معيارهاي عملياتيهدايت بهينه هاي محلي در راستاي بهينه کليک ابزار بهبود مداومارائه حداقل معيارها براي مديرانتحليل اندازه گيري استراتژيک و تکنيک گزارش دهي (SMART)[84]اسمارت يک سيستم کنترل عملکرد استراتژيک است و وسيعترين سيستم پشتيباني تصميم را (DSS) ايجاد مي کنداسمارت اجراء سيستم کنترل را با استراتژي و برنامه ريزي استراتژيک ترکيب مي کنددر اسمارت تمرکز روي بهبود مستمر است تا هماهنگي را تقويت کنداسمارت بطور خودکار و مستمر بر اساس صداي مشتري براي نيازهاي آينده شرکت تنظيم مي شود اسمارت روي بهبود مستمر متمرکز شده و انگيزش نيروي انسان را نه تنها کاهش نمي دهد که افزايش مي دهداسمارت عملکرد گروهي را مبنا قرار داده استاسمارت مديران را مجبور مي کند که رضايت مشتري را از اهداف داخلي بيشتر مورد نظر قرار دهند با توجه به غربال اوليه و معرفي ويژگي هاي هر کدام از سيستم هاي منتخب، لازم است به مقايسه اين سيستم ها بر اساس يک سري از شاخص هاي استاندارد و جامع بپردازيم. با توجه به تعداد زياد شاخص هاي مطرح براي يک سيستم مناسب ارزيابي (جدول (2-3))، لازم است که در صورت امکان ابتدا شاخصها را خلاصه و فشرده نمود تا مقايسه سيستمهاي مختلف اندازه گيري عملکرد، ساده تر انجام شود. شاخص هاي ياد شده از مدارک مختلف جمع آوري شده و هر محقق چند معيار ارائه کرده است. بنابراين طبيعي است که معيارها همپوشاني داشته باشند، بعضي زيرمجموعه بعضي ديگر باشند. با بررسي شاخص هاي مختلف و مقايسه آنها شاخصهاي اصلي يا مسلط را انتخاب کرديم. شاخص هاي انتخاب شده عبارتنداز: قابليت بکارگيري در سازمان هاي مختلف، پويائي سيستم، در برداشتن جنبه هاي مهم سازمان و دارا بودن بانک معيارها به عنوان معيارهاي ارزيابي سيستم هاي اندازه‏گيري عملکرد، در نظر گرفته شده است. جدول 7- مقايسه سيستمهاي اندازه گيري عملکرد منتخب سيستمشاخص هاي سنجش سيستمقابليت بکارگيري در سازمان هاي مختلفپويائي سيستمدر برداشتن جنبه هاي مهم سازماندارا بودن بانک معيارهاکارت امتيازي متوازنخوبمتوسطخيلي خوبضعيفسيستم اندازه گيري عملکرد براي توليد در کلاس جهانيضعيفضعيفمتوسطمتوسطسيستم اندازه گيري عملکرد يکپارچه پويامتوسطمتوسطخوبخوبتحليل اندازه گيري استراتژيک و تکنيک گزارش دهيمتوسطمتوسطخوبمتوسط نتايج جدول فوق بر اساس کارهاي صورت گرفته در مراجع [94و93و57] مي باشد. همانطور که از نتايج جدول (7) مشاهده مي گردد، سيستم ارزيابي کارت امتيازي به عنوان بهترين و مناسب ترين سيستم ارزيابي براي سازمان ها شناخته شده است. - كارت امتيازي متوازن سيستم اندازه گيري عملکرد کارت امتيازي متوازن ابتدا توسط" کاپلان" و "نورتون" در سال 1992مطرح شد. آنها با نقد روشهاي اندازه گيري عملکرد سنتي که مبتني بر معيارهاي مالي بودند ضرورت استفاده از معيارهاي غير مالي را مطرح کردند. سپس با ارائه يک سيستم جامع که هم معيارهاي مالي و هم معيارهاي غير مالي را در يک فرآيند منظم بکار مي گرفت، اولين مدل كارت امتيازي متوازن را معرفي کردند. کارت امتيازي متوازن از استراتژي شرکت شروع مي کند و بر اساس استراتژي، اهداف مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد نيروي انساني رامشخص مي کند. اهداف معيار انتخاب معيارهاي اندازه گيري عملکرد مي باشند. با بکارگيري کارت امتيازي متوازن ميتوان استراتژي سازمان را به صورت يک مجموعه از اهدافي که براي تشخيص ماموريت شرکت ضروري هستند، نشان داد. کارت امتيازي مجموعه اي ازشاخصهاست که از چهار حوزه مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و توسعه و يادگيري و روابطشان انتخاب شده اند[6]. در تحقيقي که در سال 2001 ميلادي بروي 1000 شرکت صورت گرفت، نشان داد که در آمريکا 50% و در اروپا 40% تا 45% از کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي استفاده مي نمايند [95]. در تحقيقي که در سال 2002 ميلادي بروي 1000 شرکت بزرگ بين المللي صورت گرفت، نشان دادکه 50% اين شرکت ها، از کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي عملکردهاي خود استفاده مي نمايند. اما از سوي ديگر همين تحقيقات نشان داد که تنها 10% اين سازمانها موفق به اجرا و پياده سازي اين سيستم در سازمان خود گرديده اند. نويسنده دلايل اين عدم موفقيت را درک نادرست افراد سازمان از چشم انداز و از سوي ديگر عدم ارتباط صحيح و منطقي ميان اهداف و استراتژيهاي سازمان معرفي مي نمايد[1]. همچنين در تحقيقي که در سال 2004 ميلادي بروي 500 شرکت صورت گرفت، نشان داد که حداقل60% اين شرکت هاي از کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي سازمان خود استفاده مي نمايند[96]. همچنين در تحقيقي که در سال 2005 ميلادي بروي شرکت هاي آمريکايي صورت گرفت، نشان داد که 64% اين شرکت ها از کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي سازمان خود استفاده مي نمايند[97]. مي توان کارت امتيازي متوازن را مجموعه اي با دقت انتخاب شده از شاخص هايي که از استراتژي سازمان نتيجه شده اند، توصيف کرد. شاخص هاي انتخاب شده براي کارت امتيازي متوازن ابزاري براي رهبران جهت اعلام و انتقال پيامدها و عملکرد سازمان به کارکنان و ذينفعان فراهم مي کند. - ديدگاه هاي کارت امتيازي متوازن پيشتر به ويژگي هاي محدود کننده شاخصهاي مالي اشاره شد. در حالي که چنين شاخصهايي يک بازنگري عالي از آنچه در گذشته اتفاق افتاده است، را امکان پذير مي کنند، ولي جهت پرداختن به ساز و کارهاي ارزش ساز در سازمانهاي امروزي مثل دانش و شبکه هاي روابط، نارسا و ناکافي هستند. مي توان شاخصهاي مالي را شاخص هاي پسرو ناميد. آنها نتايج اقداماتي هستند که قبلا انجام شده اند. کارت امتيازي متوازن، شاخص هاي نگرش به گذشته را با محرکهاي عملکرد اقتصادي آينده يا شاخص هاي پيشرو تکميل مي کند. اما شاخص هاي عملکرد(اعم از پسرو و پيشرو) از استراتژي ها حاصل شده اند. تمام شاخص هاي ترسيم شده روي کارت امتيازي متوازن به عنوان تبديلهاي استراتژي هاي سازمان ايفاي نقش مي کنند. بسياري از سازمانها داراي چشم انداز نويدبخش و استراتژي هاي جذاب هستند، اما اغلب نمي توانند از اين کلمات زيبا براي هماهنگ کردن اعمال کارکنان در جهت استراتژي سازمان استفاده کنند. کارت امتيازي متوازن به يک سازمان امکان مي دهد تا آرمان و استراتژي هاي خود را با تدوين يک چارچوب جديد تبديل کند. چارچوبي که استراتژي سازمان را جهت حرکت به سوي اهداف و شاخص هاي انتخاب شده به طور کامل بيان مي کند [98]. همانطور که در شکل(2-3) تشريح گرديده است، کارت امتيازي متوازن پل ارتباطي ميان استراتژيها و سطوح عملياتي سازمان مي باشد. شکل 3- کارت امتيازي متوازن ارتباط ميان استراتژيها و برنامه هاي عملياتي سازمان[98] در کارت امتيازي متوازن به جاي تأکيد بر ابزارهاي کنترل مالي که چندان تأثيري در هدايت تصميم گيريهاي درازمدت کارکنان ندارند، از اندازه گيري به عنوان يک زبان جديد براي بيان عناصر کليدي در دستيابي به استراتژي استفاده مي کنند. استفاده از اندازه گيري براي دستيابي به استراتژي بسيار ضروري است. در حالي که کارت امتيازي متوازن شاخصهاي مالي را هم در بر مي گيرد، در عين حال آنها را با سه ديدگاه متمايز ديگر تکميل مي کند: مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد. کارت امتيازي متوازن داراي چهار ديدگاه مي باشد که عبارتند از: الف ( ديدگاه مالي. ب( ديدگاه مشتري. ج (ديدگاه فرآيند هاي داخلي. د( ديدگاه رشد و يادگيري. اهداف استراتژيک، عوامل بحراني موفقيت، اندازه گيري ها و برنامه هاي اقدام بايد براي هر ديدگاه تعيين و رابطه علت و معلولي ميان آن ها ايجاد گردند. شکل زير بخش هاي اصلي و جنبه هاي مفهومي مدل BSC را تشريح مي کند [6]. در ادامه به تشريح هر کدام از وجه هاي کارت امتيازي خواهيم پرداخت. 00توسعه منابع مالياهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:فرآيندهاي داخلياهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:به چه چيزي بايد دقت کنيم؟چشم انداز و اهداف استراتژيکمشتريان ما را چگونه مي بينند؟مشترياناهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:فرآيند رشد و يادگيرياهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:چگونه مي توانيم بهبود و ايجاد ارزش افزوده را تداوم بخشيم؟سهامداران ما را چگونه مي بينند ؟00توسعه منابع مالياهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:فرآيندهاي داخلياهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:به چه چيزي بايد دقت کنيم؟چشم انداز و اهداف استراتژيکمشتريان ما را چگونه مي بينند؟مشترياناهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:فرآيند رشد و يادگيرياهداف: معيارها:راهبردها و برنامه ها:چگونه مي توانيم بهبود و ايجاد ارزش افزوده را تداوم بخشيم؟سهامداران ما را چگونه مي بينند ؟ شکل 4- مدل کارت امتيازي متوازن الف( ديدگاه مالي ديدگاه مالي به دليل ارتباط مستقيم با خواسته هاي گروههاي ذينفع )مالکان، سهامداران، بانکها، دولت و... ) نقطه تمرکز مديريت و فعاليتهاي کنترلي قرار گرفته اند. گرچه شاخصهاي فرآيند و در برخي مواقع شاخصهاي مربوط به کارکنان، در برگيرنده مباحثي از جمله ديدگاه مالي بوده است، اما تأثير آنها بر روي اهداف مالي سازمان کمتر مورد توجه قرار گرفته است. ديدگاه مالي مي تواند به عنوان مبنايي براي فرآيندهاي مربوط به مشتر ي و ديدگاه کارکنان محسوب گردد. در واقع اين ديدگاه نقطه شروعي براي شناسائي اهداف مالي سه ديدگاه ديگر )ديدگاه مشتري، ديدگاه فرآيند، ديدگاه کارکنان( بوده و نهايتاً اينکه موفقيت سه ديدگاه ديگر از طريق ديدگاه مالي اندازه گيري مي شود. هر يک از شاخص هاي اندازه گيري، بخشي از زنجيره علت و معلول است که مي بايست جايگاه خود را منطبق با اهداف مالي پيدا کرده و همچنين برآورد کننده بخشي از اهداف استراتژيک سازمان باشند. در اين ديدگاه به سوالات اساسي زير پاسخ داده مي شود [99]: سهامداران چگونه به سازمان مي نگرند؟ اگر موفق شويم، چگونه به جامعه و اعضاء نگاه کنيم؟ چگونه مي توانيم سطوح خدمات جاري خود را در سطح بودجه هايمان نگهداري کرده و از فرصتهاي موجود براي بالا بردن سود و منافع سازمان استفاده نمائيم؟ ب (ديدگاه مشتري رضايت مشتري مضمون اصلي اکثر سيستم هاي مديريت مي باشد. زيرا در اين سيستم ها مشتريان در ابتدا و انتهاي فرآيندها قرار مي گيرند. از يک سو شناسايي سيستماتيک نيازمنديهاي مشتري يک الزام قطعي بوده و از سوي ديگر، اطلاعات مربوط به رضايت مشتري متغيري است که در اين خصوص به مسئوليت و پاسخگويي مديريت ارشد سازمان نسبت به رضايت مشتري تأکيد شده است. بنابراين بکارگيري و توجه به ابعاد زير در تعريف شاخصهاي مرتبط با ديدگاه مشتري، ضرورت دارد[101و100]: مشتري گرايي بازاريابي شناسايي نيازمنديهاي مشتري رضايت مشتري در اين ديدگاه بايد به سئوالات اساسي زير پاسخ داده شود [102]: مشتريان ما چگونه به سازمان مي نگرند؟ چه خدمات و يا محصولاتي نياز و انتظارات مشتريانمان را برآورده مي کند؟ براي دستيابي به اهدافمان، چگونه به مشتريانمان نگاه کنيم؟ ج ( ديدگاه فرآيند هاي داخلي سازمانها اغلب براي کنترل و بهبود فرآيندهاي خود، بر فرآيندهاي درون سازمان متمرکز مي شوند. اما براي کنترل جامع فرآيند، توجه به کل زنجيره فرآيند ارزيابي، توجه به دور نماها و ديدگاهها و نيازمنديهاي مشتريان و صاحبان فرآيند، ضرورت دارد. بررسي فرآيندها به همراه ارتباط روشن فرآيندها مشتريان، ارتباط نزديکي با سيستم هاي مديريت کيفيت دارد. براي مثال، فرآيند توليد و ارائه خدمت را به عنوان يک فرآيند در سازمان در نظر بگيريد، اين فرآيند در برگيرنده افزايش ارزش از زمان دريافت سفارش تا تحويل محصول يا خدمت مي باشد. بنابراين بکارگيري و توجه به ابعاد زير در تعريف شاخص هاي تمام فرآيندهاي فرعي، ضرورت دارد[101و100]: تمرکز کيفيت برروي نيازهاي مشتري هدايت زمان توليد بر اساس نيازهاي مشتري هدايت هزينه ها براي نيازهاي مشتري در اين وجه مهمترين پرسش هاي مطرح عباتند از[103]: قابليت هاي اساسي سازمان در چه حوزه هاي مي باشد؟ براي کسب ارزش افزوده و رضايت مشتريان، پس از تجزيه و تحليل فرآيندهاي کاري، کدام ساختارها و فرآيندها بايد بازبيني و اصلاح گردند؟ د( ديدگاه رشد و يادگيري چگونه مي توان به اهداف بلند پروازانه تعيين شده در منظرهاي فرآيندهاي داخلي، مشتري و نهايتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟ پاسخ به اين سوال در اهداف و شاخص هاي مربوط به منظر رشد و يادگيري نهفته است. در واقع اين اهداف و شاخص ها توانمندسازهاي اهداف تعيين شده در سه منظر ديگر مي باشند [101و100]. در اين ديدگاه اساسي ترين سئوالات مطرح شده براي دستيابي به اهداف مورد نظر را مي توان در موارد زير مورد نظر قرار داد [104]: آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟ براي دستيابي به اهدافمان، چگونه سازمان را آموزش و بهبود دهيم؟ اگر مي خواهيم به اهداف مشتري و فرآيندهاي مالي دست يابيم، کدام شاخص ها و زيرساختهاي سازماني را بايد مورد نظر قرار دهيم؟ آيا بسترهاي فرهنگي، اطلاعاتي و مهارتي لازم در کارکنان و مديران سازمان جهت دستيابي به آرمانها و اهداف کلان سازمان مهيا مي باشد؟ ساختار عملكردي كارت امتيازي متوازن بگونه اي است كه در ستون اول آن معمولاً چهار وجه به ترتيب روابطشان در نقشه استراتژي سازماني بيان مي گردد. ستون دوم شامل اهداف استراتژيک سازمان است كه غالباً از طريق نقشه استراتژي به صورت لفظ به لفظ مشخص مي گردند. اين نشان مي دهد که نقشه استراتژي بر کارت امتيازي متوازن مقدم است. نقشه استراتژي درباره توسعه استراتژي است، در حاليکه کارت امتيازي متوازن درباره اجراي استراتژي است. تعيين اهداف پرچالش ترين مرحله توسعه کارت امتيازي متوازن است. اين نيازمند يک توافق عمومي بر روي جهت گيري سازمان مي باشد. مرحله بعد توسعه شاخصهاي خاص براي هر هدف است. يک کارت امتيازي متوازن بايد دربردارنده ترکيبي از اين دو نوع شاخص باشد. شاخص هاي پسرو بدون شاخص هاي پيشرو مشخص نمي کنند که اهداف چگونه بايد تحقق يابند. بر عکس، شاخصهاي پيشرو بدون شاخصهاي پسرو ممکن است بهبودهاي کوتاه مدت را نشان دهند، اما نشان نمي دهند اين بهبودها به بهبود نتايج براي مشتريان و سرانجام ذينفعان منجر مي شوند يا نه؟ شاخصهاي عملکردي، مشخصه هاي قابل اندازه گيري محصول يا سرويس، فرايند و عمليات است که سازمان براي پيگيري عملکرد به کار مي گيرد [11]. توجه کنيد براي هر هدف يک شاخص وابسته به آن وجود دارد. تنها در موارد نادر براي هدف مي تواند شاخص وجود نداشته باشد. اهداف خاص براي دستيابي به موفقيت سازمان حياتي اند ولي به سختي مقداردهي مي شوند. از اواسط دهه 90 برخي محققان اقدام به ارايه مدلهايي براي بخش بندي شاخص ها نمودند. در جدول (2-8) بخش بندي شاخص ها براي سازمان آمده است. جدول 8- بخش بندي شاخص ها در سازمان محققبخش بندي شاخص ها (Trimble, 1996)شاخص ها را به دو بخش تقسيم کرده است:عملکرد (اندازه گيري چيزي که انجام مي شود)عارضه يابي (تحليل اينکه چرا فرآيند،عملکرد مورد انتظار را ندارد)(Neely, et al. ,1995)شاخص ها را به چهار گروه کيفيت، انعطاف پذيري، زمان و هزينه بخش بندي نموده است.(Cox and Lockamy ,1994)شاخص ها را به سه گروه مشتري، منابع و مالي تقسيم کرده است.(Sheffi and Caplice,1995)شاخص ها را به سه گروه زمان، فاصله و پول طبقه بندي کرده است.(Van der Vorst, J., 2006)شاخص ها را در سه سطح شبکه زنجيره تامين، سازمان و فرآيند بررسي کرده است.(David, N. and Lawrence,W., 2009)شاخص ها را در چهار سطح ؛ محيط پيرامون سازمان، زنجيره ارزش مبتني بر شبکه تامين، فرآيندهاي عملکردي و مشتري مداري طبقه بندي نموده است. بهترين استراتژي قابل تصور، يک فرضيه است که توسط محققان مطرح شده باشد. اين فرضيه بهترين حدس آنها را در مورد شيوه عمل مناسب، بکارگيري دانش اطلاعاتي در مورد محيط، قابليت ها، وضعيت رقابتي و غيره نشان مي دهد. آنچه لازم است، روشي براي مستند سازي و آزمايش فرضيات نهفته در استراتژي است. کارت امتيازي متوازن دقيقاً همين کار را انجام مي دهد. يک کارت امتيازي خوب طراحي شده بايد استراتژي را از طريق اهداف و شاخصهاي انتخاب شده توضيح دهد. اين شاخصها بايد به صورت زنجيره اي از روابط علت و معلولي از محرکهاي عملکرد در ديدگاه يادگيري و رشد و فرآيندهاي داخلي براي جلب رضايت مشتريان تا نيازهاي مالي سازمان به هم متصل شوند [109و11]. در اين مدل سعي مي شود استراتژي ها از طريق سنجش و اندازه گيري مستندسازي شده و روابط بين شاخصها طوري مشخص شوند که بتوانند کنترل، مديريت و ارزيابي شوند. ايجاد روابط علت و معلولي بين شاخصهاي عملکرد مي تواند در عمل چالش انگيزترين جنبه کارت امتيازي متوازن باشد [109و11و4]. با اين حال، چون سيستمي تدوين مي شود که استراتژي ها را تشريح مي کند و صرفاً مجموع هاي از شاخصهاي مالي و غير مالي را ترتيب مي دهد، به عنوان يک وسيله ارتباطي براي ابلاغ استراتژي به تمام کارکنان عمل مي کند و امکان يادگيري استراتژيک مستمر را از طريق آزمايش و ارزيابي مدل فراهم مي کند. در اين سيستم رويکرد غالب ايجاد توازن در ميان وجوه کارت امتيازي براي رسيدن سازمان به يک حالت تعادل مي باشد. مفهوم توازن براي اين سيستم به خصوص در چهار زمينه ضروري است [112و111و110]: 1- توازن بين شاخصهاي موفقيت مالي و غير مالي: کارت امتيازي متوازن در ابتدا براي رفع محدوديتهاي شاخص هاي مالي از طريق موازنه آنها با محرکهاي عملکرد آينده بکار برده شد. اين امر هنوز يکي از ارکان اصلي اين سيستم است. 2- توازن بين اجزاي داخلي و خارجي سازمان: ذينفعان و مشتريان اجزاي بيروني کارت امتيازي متوازن را نمايان مي سازند. در حالي که فرآيندهاي داخلي و کارکنان نمايانگر اجزاي داخلي روي کارت امتيازي متوازن هستند. در کارت امتيازي متوازن اهميت ايجاد توازن ميان نيازهاي گاه متناقض تمام اين گروهها در اجراي مؤثر فرآيند تشخيص داده مي شود. 3- توازن بين شاخصهاي عملکرد پسرو و پيشرو: شاخصهاي پسرو عموماً عملکرد گذشته را منعکس مي کنند. مثالهاي نمونه مي توانند شامل رضايت مشتري يا درآمد باشند. اگر چه اين شاخصها معمولاً کاملاً عيني و دست يافتني هستند، ولي معمولاً فاقد قدرت پيش بيني کننده هستند. شاخص هاي پيشرو محرکهاي عملکرد هستند. تحويل به موقع ممکن است نمايانگر يک شاخص پيشرو براي شاخص رضايت مشتري باشد. در حالي که اين شاخصها معمولاً داراي ماهيت پيش بيني کننده هستند، ولي همبستگي هاي بين آنها ممکن است فقط ذهني باشد و جمع آوري داده ها در آنها دشوار باشد. 4- توازن ميان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت: در الگو هر دو گروه اهداف بلند مدت و كوتاه مدت بطور متوازن مورد توجه قرار مي گيرند و از تاكيد بر اهداف كوتاه مدت به قيمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگيري مي شود. - مزايا و معايب کارت امتيازي متوازن نتايج اوليه از سازمان هايي که کارت امتيازي را براي ارزيابي سازمان خود انتخاب نموده اند، نشان مي دهد که اين سازمان هاي توانستد بسياري از موانع پياده سازي استراتژي را در سازمان خود به کمک اين رويکرد برطرف نمايند. مطالعات جامعي که از موانع تحقق استراتژيها در سازمانها صورت پذيرفته است، موانع را در 6 حوزه دسته بندي کرده اند که بطور خلاصه در شکل (2-5) نشان داده شده اند. [113و78و77]. شکل 5- موانع تحقق استراتژيها در سازمانها در تحقيقي که در سال 1991 توسط آقاي اکسلس صورت گرفت نشان داد که کساني که درگير با سيستم هاي اندازه گيري عملکرد هستند امروزه از آنها راضي نيستند [114]. همچنين در تحقيقي که در سال 1992 توسط بالدوين و کلارک در آمريکا صورت گرفت، علت اصلي كاهش توان رقابتي ايالات متحده را مستقيماً به استفاده نامناسب مديران از سيستم هاي اندازه گيري عملكرد مربوط دانستند [115]. در سال 1998 ميلادي، ايتنر و لارکر عنوان نمودند که بيشتر سازمان هاي استفاده کننده از سيستم کارت امتيازي متوازن نتوانستند بدرستي اين سيستم را در سازمان خود پياده سازي نمايند. آنها راهنمايي تهيه نمودند که سازمانها را در پياده سازي موفق اين سيستم ياري مي رساند. آنها در اين راهنما شش مساله اساسي به شرح زير را بيان نمودند [12]: کمّي کردن داده هاي کيفي طراحي يک سيستم اطلاعاتي کامل و جامع استفاده از واحدهاي مناسب براي هر شاخص شناسايي مناسب روابط ميان شاخص هاي ارزيابي تبديل اهداف کلان سازمان به برنامه هاي عملياتي در سطوح پايين برآورد درست زمان و هزينه هاي اجرايي برنامه ها در تحقيقي که در سال 2003 ميلادي توسط آقاي ويلسون بروي عدم موفقيت سازمانها در پياده سازي موفق سيستم هاي ارزيابي عملکرد صورت گرفت، ايشان مهمترين راهکار براي برطرف کردن چالش در سيستم هاي اندازه گيري را استفاده از کارت هاي امتيازي متوازن و لزوم تحليل فرآيند و تعريف آن دانست [116]. همچنين در سال 2004 ميلادي، موسسه IOMA گزارشي را در مورد سازمانهاي استفاده کننده از کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي عملکرد منتشر کرد که بر آن اساس، تقريبا 70% اين شرکت ها قادر به پياده سازي اين سيستم در سازمان خود نبوده اند و دچار شکست گرديده اند[7]. اين موسسه هشت گام براي کمک به سازمانها در پياده سازي و اجرايي کردن کارت امتيازي متوازن را به شرح زير پيشنهاد داده است: گام 1- بازبيني تمامي مفاهيم: بازبيني تمامي استراتژيها و نحوه تبديل استراتژيها به برنامه هاي عملياتي. گام 2- بازبيني الزامات و تعهدات: روشن کردن ارتباطات ميان استراتژيهاي سازمان با برنامه ها، امکانات و ... گام 3- ابزار ارزيابي: پشتيباني نرم افزاري از کارت امتيازي متوازن. گام 4- کاهش شاخص ها: سازمانها بايد تنها بروي اساسي ترين خروجي هاي سازمان متمرکز گردند. معمولا تعداد اهداف کلان سازمان بايد کمتر از 12 و براي هر هدف تنها يک يا دو شاخص ارزيابي معرفي گردد. گام 5- افزودن شاخص هاي پيشگويانه: سازمان بايد براي ارزيابي شاخص هاي را مدنظر قرار دهد که بتوانند قضاوتي بهتر در خروجي هاي سازمان را مورد نظر قرار دهند. گام 6- الگوگيري از شاخص هاي شرکت هاي رقيب: استفاده از اطلاعات سازمان هاي بيروني، محکي براي عملکرد سازمان خواهد بود. گام 7- اتصال به سيستم پاداش: اتصال سيستم پاداش سازمان به سيستم کارت امتيازي متوازن سبب ايجاد اشتياق در کارمندان مي گردد. گام 8- پشتيباني: از آنجا که برنامه ريزي استراتژيک فرآيندي پوياست، کارت امتيازي متوازن بايد دائماً سازمان را ارزيابي نمايد. در گزارش ديگري که در همين سال توسط آقاي نير منتشر شد، شش فاکتور اساسي براي پياده سازي يک سيستم موفق کارت امتيازي متوازن را به شرح زير معرفي نمود [117]: شناخت کامل و جامع از سازمان آشنايي با روند پياده سازي کارت امتيازي متوازن نحوه پياده سازي نقشه مسير سازمان درنظر گرفتن کارت امتيازي متوازن بعنوان يک پروژه سازماني اتصال وجوه کارت امتيازي بصورت اصولي و منطقي مطالعات فوق نشان مي دهد که سازمانها همواره بايد در پياده سازي يک سيستم جامع کارت امتيازي متوازن موارد مهم و اساسي مطرح شده در گزارشات افراد و سازمانها را مورد توجه قرار دهند. اين سيستم داراي مزايايي است که سبب شده از زمان معرفي تاکنون، بيشتر سازمانها با انواع فعاليتها آنرا مورد استفاده قرار گرفته است. در يک جمع بندي از تحقيقات، مي توان مهمترين مزاياي اين سيستم ارزيابي را در موارد زير بيان نمود: بررسي و تمرکز بروي تنها تعداد کمي شاخص عملکرد: شايد يکي از مهمترين مزاياي اين سيستم را در ارزيابي تنها تعدادي محدود شاخص بتوان مورد نظر قرار داد. بطور کلي BSC تنها 3 تا 4 شاخص را در هر وجه کارت امتيازي مورد بررسي قرار مي دهد [118]. لازم است توجه شود که در تحقيقي که توسط آقاي ميلر بروي حافظه کوتاه مدت انسانها صورت گرفت، نشان داد تنها "" اطلاعات مهم در حافظه قابل نگهداري مي باشد [119]. ايجاد ارتباط ميان حوزه هاي مختلف: اين سيستم حوزه هاي مالي و غيرمالي سازمان را بهم متصل نموده و عملکردها را بصورت عملياتي در تمامي حوزه هاي سازمان مورد بازبيني قرار مي دهد [6]. بهبود برنامه ريزي استراتژيک: سيستم کارت امتيازي متوازن چارچوبي قوي براي ايجاد استراتژيهاي سازمان فراهم مي سازد. اين سيستم کمک مي کند تا تصوير کاملي از استراتژيهاي سازمان فراهم گردد [19و6]. کمک در يکپارچه کردن برنامه هاي مشابه: اين سيستم کمک مي کند تا سازمان از نگرش هاي فردي به نگرش هاي کلي تغيير ديدگاه بدهد. بطور مثال اگر اين سيستم نشان دهد که در وجه مشتري سازمان داراي ضعف مي باشد، تمرکز بروي هر مشتري سازمان بهبود مختصري در عملکردها حاصل خواهد نمود. از اين توجه به سيستم کلي مشتري مداري سازمان مطمئناً بهبود بيشتري را در اين حوزه نصيب سازمان خواهد نمود [92و6]. درک کامل مديران و کارمندان از چگونگي رسيدن به بالاترين عملکرد: کارت امتيازي متوازن شاخص هاي استراتژيک سازمان را براي سطوح پايين مشخص و افراد و بخش ها بطور روشن با نحوه کارکرد خود در رسيدن به يک عملکرد بالاي سازماني آشنا مي گردند [121و120]. بهبود مديريت اطلاعات در سازمان: اين سيستم کمک مي کند تا سازمانها بتوانند براحتي و با اطمينان بالا اطلاعات سازمان خود را مديريت و بصورت منظم در اختيار مديران و سهامداران سازمان قرار دهند [122و19]. سيستم کارت امتيازي متوازن علاوه بر مزاياي مطرح شده در بالا داراي معايبي نيز مي باشد. با مطالعه در ادبيات کارت امتيازي متوازن، معايب و مشکلات اين سيستم را مي توان بطور خلاصه در جدول (2-9) مشاهده نمود. در اين جدول همچنين سعي شده تا راهکارهاي پيشنهادي جهت رفع عيوب فوق نيز تا حد امکان مطرح گردد. جدول 9- معايب و مشکلات سيستم کارت امتيازي متوازن محدوديتشرح محدوديتمحققينتوضيحاتبيان تنها روابط يک طرفهبيشتر فاکتورها و شاخص هاي موثر در استراتژيها داراي اثر پذيري و اثرگذاري بوده و از اين رو روابط دوطرفه مورد نظر مي باشد.[123]پيشنهادي مطرح نگرديده است.امکان محاسبه اشتباه درباره اثر استراتژيهاي تدوينيکارت امتيازي بسبب آنکه قادر به کنترل تاخيردر فاکتورهاي اساسي محيطي نيست، نمي تواند بدرستي ميزان اثرگذاري استراتژيهاي تدويني را بيان نمايد.[123]استفاده از CSFs ها در ابعاد مورد بررسيعدم پيش بيني راهکار براي حوادث غيرقابل پيش بينيبدليل آنکه محيطهاي رقابتي امروزي پرتلاطم و پيچيده بوده و قطعيت درآن معني ندارد، از اين پاسخ به سئوالاتي مانند"چه چيزي پيش مي آيد، اگر..... ". از اين رو مديران قادر به واکنش درست در مقابل حوادثي آني نخواهند بود.[123و18و10و9]برنامه ريزي سناريويي و تغيير استراتژيهاعدم انتخاب کاراترين شاخص هاارزيابي عملکرد با تعداد کمي شاخص از جهاتي داراي مزيت و از جهاتي ديگر داراي عيب مي باشد. عيب عمده آن عدم انتخاب بهترين شاخص هاي ارتباطي مي باشد. کارت امتيازي نمي تواند مکانيزمي طراحي کند که بهترين فاکتورهاي عملکردي انتخاب گردند.[132و131و130و129و128و127و126و125و124و52]در هر سازمان با تحليل مناسي روابط علّي و معلولي مي توان ابعاد و شاخصهاي مناسب عملکردي را مشخص نمودعدم تعيين درست زنجيره ارزش سازمانعدم ايجاد ارتباط هاي موثر ميان عملکردهاي سطح بالاي سازمان، استراتژيهاي کارت امتيازي و شاخص هاي سطح عملياتي توسط BSC سبب گرديده که زنجيره ارزش سازمان داراي مفهوم واقعي خود نباشد.[133و130و125و17و10]استفاده از رويکرد ديناميکي در کارت امتيازي متوازن (DBSC) [125و17]عدم پويايي در سيستم براي ايجاد تعادل در عملکردهاکارت امتيازي داراي رويکردي ايستا بوده که اثرگذاري وجوه بريکديگر را در فضايي ايستا مورد بررسي قرار مي دهد.[127و125و18و17و15و14و12و11]استفاده از رويکرد ديناميکي در کارت امتيازي متوازن (DBSC) [125و17]رويکرد بالا به پائيندر کارت امتيازي متوازن، رويکردهاي مورد نظر از بالا به پائين در نظر گرفته مي شود و از اين رو اين سيستم يک رويکرد همکارگونه نمي باشد.[135و134و126]پيشنهادي مطرح نگرديده است.عدم ساز و کار متقابل ميان شاخص ها و يکپارچگي ميان وجوه ارزيابي(ابهام در نحوه ارتباط همکاري ميان شاخص ها )چون در هر يک از وجوه کارت امتيازي شاخص ها داراي واحدهاي متفاوت اندازه گيري بوده، کارت امتيازي قادر به اندازه گيري نحوه رابطه داد و ستدي ميان اين شاخص ها نمي باشد و معلوم نيست بالانس در چه زماني و در صورت عدم ايجاد تعادل نحوه تعامل وجوه کارت امتيازي براي ايجاد بالانس چه مي باشد.[135و124]تخصيص وزن به هر يک از وجوه با استفاده Multi-Attribute utility theory[134و10]تخصيص وزن به هر يک از وجوه با استفاده از نظر DM[136]تخصيص وزن به هر يک از وجوه با استفاده از نظر DM، و در نتيجه تخصيص وزن يکسان براي هر يک از وجوهعدم ساز و کار متقابل ميان شاخص ها و يکپارچگي ميان وجوه ارزيابي(ابهام در نحوه ارتباط همکاري ميان شاخص ها )چون در هر يک از وجوه کارت امتيازي شاخص ها داراي واحدهاي متفاوت اندازه گيري بوده، کارت امتيازي قادر به اندازه گيري نحوه رابطه داد و ستدي ميان اين شاخص ها نمي باشد و معلوم نيست بالانس در چه زماني و در صورت عدم ايجاد تعادل نحوه تعامل وجوه کارت امتيازي براي ايجاد بالانس چه مي باشد.[138و137]تخصيص وزن به هر يک از وجوه با استفاده از نظر DM، و در نتيجه پيشنهاد تخصيص وزن کمتر از 22% به وجه مالي[139و10]تخصيص وزن به هر يک از وجوه با استفاده از نظر DM، در نتيجه پيشنهاد تخصيص وزن بشتر به وجه مالي[140]استفاده از رويکرد مميزي اطلاعات سازمان و تخصيص وزن هاي متغيير در هر وضعيت منطبق با خروجي هاي مميزي[147و146و145و144و143و142و141و121و77]استفاده از رويکرد AHP براي تخصيص وزن به هر يک از وجوه[148و17]استفاده از رويکرد AHP و ANP براي تخصيص وزن به هر يک از وجوه[148]رويکرد ترکيبي EVA و AHP براي تخصيص وزن به هريک از وجوه و شاخص هاي ارزيابي[122]استفاده از رويکرد FBSC براي تخصيص وزن به هر يک از وجوه[144]تخصيص وزن به هر يک از وجوه با استفاده Multi-Attribute utility theory[198و197و149]استفاده از رويکرد تحليل پوششي داده ها(DEA)[150و126و120و99و17و15و12و10]پيشنهادي مطرح نگرديده است.[151]BSC را يک مدل ذهني تصور کرده اند. - نظام هاي کنترل تشخيصي و تعاملي پيچيدگي محيطهاي رقابتي، توجه به ايجاد سازماني پويا را سبب گرديده که مديران سازمانها بايد براي رسيدن به موفقيت به تدوين استراتژيهاي مناسب و انتقال موثر آنها به کارکنان و کنترل اجراي استراتژيها توجهي بيش از بيش مبذول دارند. براي درک چگونگي انتقال و کنترل موثر استراتژيها دو نوع نظام کنترلي را مي توان مطرح نمود: نظام کنترل تشخيصي و نظام کنترل تعاملي . نظام کنترل تشخيصي به عنوان اهرم انتقال متغيرهاي کليدي عملکرد و نظارت بر اجراي استراتژيهاي مورد نظر به کار مي روند. نظام هاي کنترل تعاملي براي تمرکز توجه سازماني به عدم قطعيت استراتژيک و ارايه اهرمي براي تنظيم و تغيير استراتژي با تغير بازار رقابتي، مورد استفاده قرار مي گيرند. مديران در هر سازماني به دلايل متعددي، به هر دو نوع از اين نظام ها نياز دارند [152]. تفاوت اصلي اين دو نظام در نحوه استفاده مديران از آنها مي باشد. در ادامه به تشريح هر کدام از اين نظام ها خواهيم پرداخت. - نظام کنترل تشخيصي نظام هاي کنترل تشخيصي، نظام هاي رسمي اطلاعات مورد استفاده مديران هستند که براي نظارت بر نتايج سازماني و تصحيح مغايرتهاي عملکردي با استانداردهاي از پيش تعيين شده استفاده مي شوند. اين نظام ها عملکردي شبيه سرعت سنج خودرو دارند که رانندگان با نگاه به آن، سرعت واقعي خودرو را با سرعت مجاز مقايسه نموده و در صورت مشاهده تفاوت قابل توجه، به افزايش يا کاهش سرعت مي پردازند. کارت امتيازي متوازن از جمله نظام هاي کنترل تشخيصي مي باشد. در سيستم کارت امتيازي متوازن، ابتدا اهداف تعيين و سپس صورت وضعيتهاي عملکردي دريافت و تحليل مغايرتها مورد نظر قرار مي گيرند [153]. - نظام کنترل تعاملي اين نظام ها، سازمان را به گونه اي موثر تحت هدايت خودار قرار داده و امکان تمرکز مديران بر رشد کسب و کار، افزايش سودآوري و قرار دادن محصولات و خدمات در بازارهاي با رشد سريع را فراهم مي آورد. در قسمت قبل، از کنترل سرعت خودرو به عنوان قياس براي مديريت استفاده کرديم امّا مديران براي رشد کسب و کار و جستجوي راه هاي جديد عرضه محصولات و خدمات در بازارهاي پويا و ورود به بازارهاي جهاني، به نوع ديگري از نظام کنترل نياز دارند. آنها به نظامي شبيه نظام هواشناسي نياز دارند که اطلاعات محيط پيرامون را شناسايي و دقيقاً اندازه گيري نموده و با انتقال اين اطلاعات به سازمان اصلي، به پيش بيني آب و هوا مي پردازند[152]. براي همه مديران کسب و کارها عدم قطعيت در انتخاب استراتژيک مناسب وجود دارد. عدم قطعيت، عموماً نتيجه اختلاف ميان ميزان اطلاعات مورد نياز براي انجام يک وظيفه و ميزان اطلاعات در اختيار مي باشد. عدم قطعيت استراتژيک به تغييرات در پويايي رقابتي و قابليت هاي داخلي مربوط است که درک آنها براي کسب و کارهاي موفق لازم و ضروري مي باشد. عدم قطعيت هاي استراتژيک با متغيرهاي کليدي عملکرد تفاوت دارند. متغيرهاي کليدي عملکرد با تجزيه و تحليل و قرار دادن در برنامه ها و اهداف تعيين مي گردند. در مقابل، عدم قطعيت استراتژيک، به جاي بازبيني شتاب زده براي اطمينان از قرار داشتن برنامه ها در مسير اصلي، شروع به جستجو براي اطلاعات و مفاهيم جديد مي نمايد [153]. مديران با توجه به عدم قطعيت هاي استراتژيک مي توانند از فرآيند کنترل تعاملي به منظور جستجوي فرصتهاي جديد، ايجاد انگيزه براي کسب تجزيه و واکنش سريع، و حفظ کنترل بر آنچه به فرآيندهاي آشفته تبديل مي گردد، استفاده کنند [152]. شايد بتوان مهمترين علت استفاده مديران از نظام هاي کنترل تعاملي را شناخت استراتژيها دانست. مديران اين نظام را در راستاي يادگيري عدم قطعيت هاي استراتژيک استفاده نموده تا از آنها براي پايه ريزي اقدامات جديد استفاده نمايند. اين نظام ها در واقع وسيله اي براي ايجاد علايم و برقراري ارتباط با محيط پيچيده محسوب مي شوند [152]. منابع و مآخذ: Niven, P., (2002), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results; New York: Wiley.Simons, R., (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prantic Hall Inc.Bisbe, J. and Malagueno, R., (2009) , The choice of interactive control systems under different innovation management modes, European Accounting Review, Vol. 18, pp. 371-405Kaplan, R. S., & Norton, D. P., (1992), The balanced scorecard—measures that drive performance, Harvard Business Review (January–February) 70 (1), 71–79.Kaplan, R. S., & Norton, D. P., (1993), put the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, 71(5), 134–142.Kaplan, R. S., & Norton, D. P., (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January–February) 74 (1), 75–85.IOMA's Report, (2004), Report of Performance Measurement Application in world, IOMA's.Richmond, B., (2001). A new language for leveraging scorecard-driven learning. Reprint from Balanced Scorecard Report 3(1).Yeniyurt, S., (2003), A literature review and integrative performance measurement framework for multinational companies, Marketing Intelligence and Planning 21 (3), 134–142.Lohman, C., Fortuin, L., and Wouters, M., (2004), Designing a performance measurement system: a case study, European Journal of Operational Research 156, 267–286.Bititci, U.S., Carrie, A.S. and McDevitt, L.G., (1997), Integrated Performance Measurement Systems: A Development Guide, International Journal of Operations and Production Management, vol. 17 no 6, MCB University Press, pp. 522-535.Ittner, C.D., Larcker, D.F., (1998), Innovations in performance measurement: Trends and research implications, Journal of Management Accounting Research, Vol. 10 pp.205 - 238.Akkermans, HA. , and K.E. Oorschot (2002). Relevance Assumed: A Case Study of the Balanced Scorecard development using system dynamics. Journal of the Operational Research Society, 56, pp: 931-941.Ittner, C., D. Larcker and M. Meyer. (2003), Subjectivity and the Weighting of Performance Measures, The Accounting Review, 78(3), pp: 725–758.Van Der Vorst, J.G.A.J., (2006), Performance measurement in agri-food supply-chain networks an overview, Lecture notes in computer science, pp. 13-24.Zheng, P. and Lai, K.K. (2008), A Rough set Approach on supply chain Dynamic performance measurement, Lecture notes in computer science, Vol.4953, pp. 312-322.Yuksel, I. and Dagdeviren, M. (2010), Using the fuzzy analytic network process (ANP) for Balanced Scorecard (BSC): A case study for a manufacturing firm, Expert Systems with Applications 37, pp. 1270-1278.Chytas, P., Glykas, M., & Valiris, G., (2011), A Proactive balanced scorecard, International Journal of Information Management, In PressHuang, H., (2009), Designing a Knowledge-based system for strategic planning: A balanced scorecard perspective, Expert Systems with Applications 36, pp. 209-218.Asosheh, A., Nalchigar, S., & Jamporazmey, M., (2010), Information technology project evalution: An integrated data envelopment analysis and balanced scorecard approach, Expert Systems with Applications 37, pp. 5931-5938.Herath, H., Bremser, W., & Birnberg, J., (2010), Joint selection of balanced scorecard targets and weights in a collaborative setting, J.Account.Public Policy 29, pp. 45-59.Kunz, H., Schaaf, T., (2011), General and specific formalization approach for a Balanced Scorecard: An expert system with application in health care, Expert Systems with Applications 38, pp. 1947-1955.Neely, A. (1999), The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations and Production Management 19 (2) 205–228.Neely, A., (2005), The evolution of performance measurement research, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25 No. 12, 2005 pp. 1264-1277.Marr, B., and Neely, A., (2001), Measuring E- Business Performance, Proceeding of Twelfth Annual Conferece of The Production and Operations management Society, Orlando FL.Atkinson, A., and Wells, R, B., (1997), A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement ", Sloan Management Review, pp. 25-37.Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K., & Bourne, M., (1997), Designing performance measures: a structured approach, International Journal of Operations and Production Management 17 (11), pp. 1131–1152.Medori, D., and Steeple, D., (2000), A Framework for Auditing and Enhancing Performance Measurement System, International Journal of Operation & Production Management, Vol. 20, No.5, pp. 520-533.Ranjini, J., Korkie, B. and Harry, J., (2009), Measuring performance in a dynamic world: Conditional mean–variance fundamentals, Journal of Banking & Finance, Vol. 33, pp. 1851-1859.Kim F. Rhoads, Badrinath M. Konety, R. Adams Dudley, A., (2009), Performance Measurement, Public Reporting, and Pay-for-Performance, Urologic Clinics of North America, Vol. 36, pp. 37-48Damon M. Fleming, Chee W. Chow, Gongmeng Chen, (2009), Strategy, performance-measurement systems, and performance: A study of Chinese firms,The International Journal of Accounting, Vol. 44, pp. 256-278.Burgess, R. G., (2001), A Plan for success: Constructing a set of Manufacturing Performance Measuring Tools for United States automotive Gasoline Engine Manufactures, The union INstitue Graduate Colledge, PH .D. Thesis.Michalska, J., (2005), The Usage of The Balanced Scorecard for the estimation of the enterprise's effectiveness, journal of Materials Processing Tecknology, volumes 162-163, 15, pp. 751-758.Bititci, U.S., Turner, T., and, Begemann, C., (2000), Dynamics of Performance Measurement System, International Journal of Operation & Production Management, Vol, 20, No.6, 692-704.Grady, M., (1991), Performance measurement: implementing strategy, Management Accounting 72 (12), pp. 49–53.Tien-Hui Chen, (2009), Performance measurement of an enterprise and business units with an application to à Taiwanese hotel chain, International Journal of Hospitality Management, Vol. 28, pp. 415-422Kennerley, M., Neely, A., (2003), Measuring performance in a changing business environment, International Journal of Operations and Production Management 23 (2), pp. 213–229.David, N.Lawrence, W., (2009), Public sector performance measurement and stakeholder support, Journal of Public Economics, Vol. 93, pp. 1069-1077.Ghalayini, A., Noble, J., (1996), The changing basis of performance measurement, International Journal of Operations and Production Management 16 (8), pp. 63–80.Wouters, M. (2009), A developmental approach to performance measures—Results from a longitudinal case study, European Management Journal, Vol. 27, pp. 64-78Lynch, R., Cross, K., (1991), Measure Up—The Essential Guide to Measuring Business Performance, Mandarin, London.Maskell, H., (1991), Performance Measurement for World Class Manufacturing, Productivity Press, Cambridge, MA.Fisher, J., (1992), Use of non-financial performance measures, Journal of Cost Management (6), pp. 31-38.Ferreira, A., Otley, D., (2009), The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis, Management Accounting Research, In PressKwai-Sang Chin, Kwong-Chi Lo, Jendy P.F. Leung, (2010), Development of user-satisfaction-based knowledge management performance measurement system with evidential reasoning approach, Expert Systems with Applications, Vol. 37, pp. 366-382McNamara, C., & Mong, S., (2005). Performance measurement and management: Some insights from practice. Australian Accounting Review, 1(15), pp. 4–26.Pepiot, G., Cheikhrouhou, N., Furbringer, J.-M., & Glardon, R., (2008). A fuzzy approach for the evaluation of competences. International Journal of Production Economics, 112(1), pp. 336–353Corrigan, J., (1998), Performance measurement:Knowing the dynamics, Australian Accounting, 68(9), pp. 30-31.Dixon, J., Nanni, A., & Vollmann, T., (1990), The New Performance Measurement Challenge: Measuring Operations for World-Class Competition, Dow Jones-IrwinPingli Li and Guliang, T. (2009), Performance measurement design within its organisational context—Evidence from China, Management Accounting Research, Vol. 20, pp.193-207Lockamy, A., (1991), a study of operational and strategic performance measurement systems in selected world class manufacturing firms: an examination of linkages for competitive advantage, Ph.D. Thesis, University of Georgia.Bititci, U., Suwignjo, P., & Carrie, A., (2001), Strategy management through quantitative modelling of performance measurement systems, International Journal of Production Economics 69, pp.15–22.Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., Platts, K., (2000), Designing, implementing and updating performance measurement systems, International Journal of Operations and Production Management 20 (7), pp. 754–771.Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerley, M., (2000), Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach, International Journal of Operations and Production Management 20 (10), pp.1119–1145.Bititci, U., (2002), Integrated Performance Measurement Systems: An Audit Approach. Parts 1 and 2: Control, February–March.Rouse, P., Putterill, M., (2003), An integral framework for performance measurement, Management Decision 41 (8), pp.791–805.Brown, J., Folan, P., (2005), A review of performance measurement: Towards performance management, Computers in Industry 56, pp.663-680.Sink, D., Tuttle, T., (1989), Planning and Measurement in your Organisation of the Future, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, USA.Keegan, D., Eiler, R., Jones, C., (1989), Are your performance measures obsolete? Management Accounting (June) 70 (12), pp.45–50.Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R., Voss, C., (1991), Performance Measurement in Service Business, CIMA, London.G. Azzone, C. Masella, U. Bertele, (1991), Design of performance measures for time-based companies, International Journal of Operations and Production Management 11 (3), 77–85.W. Kaydos, (1991), Measuring, Managing and Maximising Performance, Productivity Press, Cambridge, MA, USA.J. Wisner, S. Fawcett, (1991), Linking firm strategy to operating decisions through performance measurement, Production and Inventory Management Journal 32 (3), 5–11.Rolstadas, A., (1998), Enterprise performance measurement, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, pp. 989-999Gold, B., (1995), foundations of productivity analysis, university of pittsburgh press, Pittsburgh, PA.Lebas, M. J., (1995). Performance measurement and performance management. International Journal of Production Economics, 4(1), pp.23–35.Bradley, P., (1996), A performance measurement approach to the reengineering of manufacturing enterprises, Ph.D. Thesis, CIMRU, NUI Galway, Ireland.Brown, M., (1996), Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World Class Performance, Quality Resources, and New York, NY.Nelle, M., (1996), Using the Malcolm Baldrige Criteria To Improve Quality in Higher Education, Paper presented at the Forum of the Association of Institutional ResearchHudson, M., Lean, J., Smart, P., (2001), Improving control through effective performance measurement in SMEs, Production Planning and Control 12 (8), pp.804–813.Neely, A., Adams, C., Kennerley, M., (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times Prentice Hall.EFQM (2003), The EFQM Excellence Model, The European Foundation for QualityManagement, Brussels.Bitici U. and K. Mendibil (2005), “Measuring and Managing Performance in extended enterprises” International Journal of Operations and Production Management, 25(4), pp. 333-353.Cumbo, Dan; Kline, D. Earl; Bumgardner, Matthew S. (2006), Benchmarking performance measurement and lean manufacturing in the rough mill Forest Products Journal 56(6): pp.25-30Graser, F., Westphal, I., Eschenbaecher, J., (2005), Roadmap on VOPM challenges on operational and strategic level, the European Community under the "Information Society Technology" Programme. FP6. IP 506958Broadbent, J. and Laughlin, R. (2009), Performance management systems: A conceptual model, Management Accounting Research, In PressBusi, M., Bititci, U. (2006), Collaborative performance management: present gaps and future research, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55 No. 1, pp. 7-25.Saiz, J.J.A., Bas, A.O. and Rodrı´guez, R.R. (2007), Performance measurement system for enterprise networks, International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 56 No. 4, pp. 305-334.Saaty, T. L. (1980). The analytic hierarchy process. New York: McGraw-Hill.Charnes A, Cooper WW, Lewin, A., (1994), Seiford LM. Data envelopment analysis: theory, methodology and applications. Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.Tyler, R. W., (1942), General statement on evaluation, Journal of Educational Research, 35, 492-501.Bradley, M., (1994), Starting total quality management from ISO 9000, The TQM Magazine.Stufflebeam, D. L., (1983). The CIPP model for program evaluation in G. Madaus, M. S. Scriven & D. L. Stufflebeam (Eds.). Evaluation models: Viewpoints on educational and human service evaluation (pp. 117-142). Boston: Kluwer Nijhoff.Cross, K.F. and Lynch, R.L., (1989), The SMART way to sustain and define success, National Productivity Review, Vol. 8, No. 1, pp.23–33.Brown, J DeyLin, J., Rolstadas, A., and, Andersen, B., (2003), Performance Measurement, Harvard Business Review.Suomala, P. and Kulmala, H., I., (2004), Performance Measurement in Supply Networks, Harvard Business Review, pp.1-13.Fliman, A. (1996), Reporting for Strategic Control, management Decision, 34/3،،62-71Presly, A.R, Whitman, L.E, and Liles, D.H, (1996), A Methodology for Enterpris Performance dsi9.pdf.http://www2.truman.edu/apresley/Management.Lonnqvist, A., (1993), usiness Performance Measurement, Tempere University of Technology, Finald, 10 .http://www:pmteam.tut.fi/seminari/esitykset/hk.pdfpages.A.S. Babu, S.A. George, R.P. Mohanty,(2003), Manufacturing performance measurement systems: a review, International Journal of Manufacturing Technology and Management, Vol. 5, No.5/6  pp. 398 - 413.Tohidi, H., Jafari, A., Azimi-Afshar, A., (2010), Using balanced scorecard in educational organizations, Procedia Social and Behavioral Sciences (2), pp.5544-5548.Wu, H., Lin, Y., Chang, C., (2011), Performance evaluation of extension education centers in universities based on the balanced scorecard, Evaluation and Program Planning (34), pp.37-50.Bourne, M. & Neely, A., (2003), Implementing performance measurement systems:A literature review, Int. J. Business Performance Management, Vol. 5, No. 1.ابن رسول، سيد اصغر، (1383)، ارزيابي عملکرد سازمان هاي تحقيقاتي وزارت صنايع دفاع، پايان نامه دکتري مهندسي صنايع، دانشگاه علم و صنعت ايران[94]Kaplan, R., Norton, D., (2001), The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Massachusetts.Koning, G. M. J. de., (2004), Making the balanced scorecard work (part 1). GallupManagement Journal. Http: //gmj.gallup.com. pp.1-4.Gumbus, A., (2005), Introducing the Balanced Scorecard: Creating Metrics to Measure Performance, Journal of Management Education, 29(4), pp: 617-630.Wiersma, E., (2009), For which purposes do managers use Balanced Scorecards? An empirical study, Management Accounting Research, In PressChavan, M., (2009), The balanced scorecard: A new challenge, Journal of Management Development 28 (5), pp. 393-406Kaplan, R., Norton, D., (2004 a), How Strategy Maps Frame an Organization’s Objectives, Financial Executive, pp. 40-45.Kaplan, R., Norton, D., (2004 b), Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcome, Harvard Business School Press, Boston, MA.Fong-Ching Yuan, Chaochang Chiu, (2009), A hierarchical design of case-based reasoning in the balanced scorecard application, Expert Systems with Applications, Vol. 36, pp. 333-342Siena, A., Bonetti, A., Giorgini, P., (2008), Balanced goalcards combining goal analysis and balanced scorecards, Proceedings of the 3rd International Conference on Evaluation of Novel Approaches to Software Engineering, pp. 107-114Franky W.H. Wong, Patrick T.I. Lam, Edwin H.W. Chan, (2009), Optimising design objectives using the Balanced Scorecard approach, Design Studies, Vol. 30, pp. 369-392Trimble, D., (1996), How to measure success: uncovering the secrets of effective metrics, ProSci, Loveland, CO.Neely, A.D., Gregory, M. and Platts, K. (1995), Performance measurement system design: a literature review and research agenda, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, pp. 80-116.Cox, J., Lockamy, A., (1994), Reengineering Performance Measurement, Irwin Professional Publishing, New York, NY.Sheffi, Y., Caplice, C., (1995), A review and evaluation of logistics performance measurement system, The International Journal of Logistics Management, Vol. 6 No.1, pp.61-74.Vinkemeier, R., (2008), Long-term innovation management: The Balanced Innovation Card in interplay with roadmaps, International Journal of Technology Intelligence and Planning 4 (2), pp. 215-227Kaplan, R. and D. Norton (2005), The Office of Strategy Management, Harvard Business Review 83(10), pp: 72-80.Kaplan, R. and D. Norton (2006), How to implement a New Strategy Without Disturbing Your Organization, Harvard Business Review 84(3), pp: 100-109.Valderrama, T., Mendigorri, E. and Bordoy, D. (2009), Relating the perspectives of the balanced scorecard for R&D by means of DEA, European Journal of Operational Research, Vol.196, pp. 1177-1189Taticchi, P., Tonelli, F. & Cagnazzo, L., (2009), A decomposition and hierarchical approach for business performance measurement and management, Measuring Bussiness Execellence, 13(4), pp.47–57.Eceles, R.G., (1991), The performance measurement manifesto, Harvard Business Review 69(1), pp. 131-137Baldwin, C.Y., and Clark, K.B., (1992), Capabilities and capital investment: new perspectives on capital budgeting, Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 5 No. 2, pp. 67-82.Wilson, A. (2003), How Process define & performance management, International Journal of Productivity and Performance Management ,Vol. 53 No. 3, pp. 261-267Nair, M., (2004), Essentials of Balanced Scorecard. New York: Wiley & Sons -Hill Books, 78 Pages.Neely, A., (1998), Measuring Business Performance. Profile Books Ltd: London.Miller, G., (1956), The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information, Psychological Review 63: 81-96.Nørreklit, H., (2000), The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research 11: 65-88.Cebeci, U., (2009), Fuzzy AHP-based decision support system for selecting ERP systems in textile industry by using balanced scorecard, Expert Systems with Applications, Vol. 36, pp. 8900-8909Bobillo, F., Delgado M., Romero J., and Lopez E., (2007), A semantic fuzzy system for a fuzzy balanced scorecard, Expert Systems with Applications.Richmond.B., (2001), A new language for leveraging scorecard-driven learning, Reprint from Balanced Scorecard Report 3(1).Tsai, W. H., Chou, W. C., & Hsu, W., (2009), The sustainability balanced scorecard as a framework for selecting socially responsible investment: An effective MCDMModel, Journal of the Operational Research Society, 60(10), pp.1396–1410.Akkermans, H.A., and Oorschot, K.E., (2002). Relevance Assumed: A Case Study of the Balanced Scorecard development using system dynamics. Journal of the Operational Research Society, 56, pp: 931-941Ahmed, A.M., (2002), Virtual integrated performance measurement, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 19, No. 7, pp. 414-441.Zheng, P. and Lai, K.K., (2008), A Rough set Approach on supply chain Dynamic performance measurement, Lecture notes in computer science, Vol.4953, pp. 312-322.Paranjape, B., Rossiter, M. and Pantano, V., (2006), Insights from the Balanced Scorecard Performance measurement systems: successes, failures and future – a review, Measuring Business Excellence, VOL. 10 NO. 3, pp. 4-14.Hudson, M. Bennett, J. Smart, A. and Bourne, M., (1999), Performance Measurement for Planning and Control in SME’s, in Mertins, K., Krause, O., Schallock, B. (Eds), Global Production Management, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht. Holmberg, S., (2000), A systems perspective on supply chain measurements, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30 No. 10, pp. 847-868.Hofman, D., (2004), The hierarchy of supply chain metrics, Supply Chain Management Review, September.Wong, W.P. and Wong, K.Y., (2008), A review on benchmarking of supply chain performance measures, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15 No. 1, pp. 25-51.Suwignjo, P., Bititci, U., and Carrie, A.S., (2000), Quantitative models for performance measurement systems, International Journal of Production Economics, 64, pp: 231-41.Malina, M.A. and Selto, F.H., (2002), Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, available at: www. bettermanagement.com/library/Library.aspx?LibraryID ¼ 539 (accessed 2002).Collins, T., and Youngblood, A., (2003), Addressing Balance Scorecard Trade-off Issues Between Performance Metrics Using Multi-Attribute Utility Theory, Engineering Management Journal, 15(1) pp: 11-17.Niven, P.R., (2004), Balanced scorecard: step-by-step for government and nonprofit agencies, John Wiley and Sons, New JerseyKaplan, R., and Norton, D., (2004 a), How Strategy Maps Frame an Organization’s Objectives, Financial Executive, pp. 40-45.Kaplan, R. and Norton, D., (2004 b), Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcome, Harvard Business School Press, Boston, MA.Ittner, C.D. and D. Larcker (2003), Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review, Nov 2003, pp: 88-95.DeBusk, G., Brown, R., Killough, L., (2003), Components and relative weights in utilization of dashboard measurement systems like the Balanced Scorecard, The British Accounting Review, 35, pp: 215–231.Yurdakul, M., (2003), Measuring long-term performance of a manufacturing firm using the Analytic Network Process (ANP) approach, International Journal of Production Research, 41(11), pp: 2501:2529.Chou, T., Liang, G., (2001), Application of a fuzzy multi-criteria decision-making model for shipping company performance evaluation, Maritime Policy & Management, 28(4), pp: 375-392.Sohn, M., Youb, T., Leec, S., Lee, H., (2003), Corporate strategies, environmental forces, and performance measures: a weighting decision support system using the k-nearest neighbor technique, Expert Systems with Applications, 25, pp. 279-292.Stewart, R., Mohamed, S., (2001), Utilizing the balanced scorecard for IT/IS performance evaluation in construction, Construction Innovation (1), pp. 147-163Huang, H.C., (2007), Designing a knowledge-based system for strategic planning: A balanced scorecard perspective, Expert Systems with Applications.Liberatore, M. J., & Miller, T., (1998), A framework for integrating activity-based costing and the balanced scorecard into the logistics strategy development and monitoring process. Journal of Business Logistics, 19(2), 131–154.Reisinger, H., Cravens, K. S., & Tell, N., (2003), Prioritizing performance measures within the balanced scorecard framework. Management International Review, 43(4), 429–437.Leung, L. C., Lam, K. C., & Cao, D., (2006), Implementing the balanced scorecard using the analytic hierarchy process & the analytic network process. Journal of the Operational Research Society, 57(6), 682–691.Banker, R., Chang, H., Janakiraman, S., and Konstans, C., (2004), A balanced scorecard analysis of performance metrics, European Journal of Operational Research 154, pp. 423-436.Wibisono, D., Khurshid Khan, M., (2008), hybrid knowledge based performance measurement system, Business Process Management Journal, Vol. 14 No. 2, pp. 129-146.Pfeffer, J. and Sutton, R.I., (2000), The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA.Bisbe, J. and Malagueno, R., (2009), The choice of interactive control systems under different innovation management modes, European Accounting Review, Vol. 18, pp. 371-405Simons, R., (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prantic Hall Inc.Tijs S., (2003), Introduction to game theory. Hindustan Book AgencyMyerson, R., (1997), Game Theory: Analysis of Conflict. Harvard University Press.Filar JA, Petrosjan LA, (2000), Dynamic cooperative games. Int Game Theory Rev 2(1):47–65Lehrer, E., (2002), Allocation processes in cooperative games. Int J Game Theory 31:341–351Doebeli, M., Hauert, C., (2005), Models of cooperation based on the prisoners dilemma and the snowdrift game. Ecology Letters 8, 748–766.Aghassi, M. L., (2004), Robust Optimization, Game Theory, and Variational Inequalities, The Massachusetts Institute Of Technology, PH .D. Thesis.Bauso, D. & Timmer, J., (2009), Robust dynamic cooperative games, Int J Game Theory 38, pp.23–36.Shapley, L.S., (1953), A value for n-person games, Contributions to the Theory of Games II, pp. 193–216.Shapley, L.S., (1967), On balanced sets and cores, Naval Res Log Q 14, pp. 453–460.Doebeli, M., Hauert, C., Killingback, T., (2004), The evolutionary origin of cooperators and defectors. Science 306, pp. 859–862.Cai, G., Kock, N., (2008), An evolutionary game theoretic perspective on e-collaboration, European Journal of Operational Research.Smith, J. Maynard, Price, G., (1973), The logic of animal conflict. Nature246, 15–18.Basar, T. and Olsder, G., (1999), Dynamic Game Theory Siam Publisher.Wahl, L., Nowak, M., (1999a), The continuous prisoners dilemma: I. Linear reactive strategies. Journal of Theoretical Biology 200, 307–321.Wahl, L., Nowak, M., (1999b), The continuous prisoners dilemma: II.Linear reactive strategies with noise. Journal of Theoretical Biology 200, 323–338.Adachi, N. and Matsuo, K. (1991), Ecological Dynamics Under Different Selection Rules in Distributed and Iterated Prisoner's Dilemma Games, Parallel Problem Solving From Nature, Lecture Notes in Computer Science Volume 496 (Berlin: Springer-Verlag), pp. 388-394Hauert, C., Doebeli, M., (2004), Spatial structure often inhibits the evolution of cooperation in the snowdrift game. Nature 428, 643–646.Doebeli, M., Hauert, C., (2005), Models of cooperation based on the prisoners dilemma and the snowdrift game. Ecology Letters 8, 748–766.Nevmam, V. & Morgenstern, (1953), Theory of Games and Economics behavior, Profile Books, p.44.Cai, G., & Kock, N., (2008), An evolutionary game theoretic perspective on e-collaboration: The collaboration effort anf media relativeness, European Journal of Operational Research.Suna, N., Trockel, W., and Yang, Z., (2008), Competitive outcomes and endogenous coalition formation in an n-person game, Journal of Mathematical Economics 44, 853–860.کيوي، ار.، و کامپهور، ال. وي.، (1381)، روش تحقيق در علوم اجتماعي : نظري و عملي ، ترجمه عبدالحسين نيک گهر، نشر توتيا، تهران.[175]ميلر ، دلبرت، (1380)، راهنماي سنجش و تحقيقات اجتماعي ، ترجمه هوشنگ نايبي ، تهران ، نشر ني .[176]هومن,ح.ع., (1376)، شناخت روش علمِي در علوم رفتارِي , نشر پارسا, تهران[177]سازمان برنامه و بودجه، اسناد برنامه هاي اوّل، دوم، سوم و چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران[178]شوجي، سومينا، (1382)، خصوصي سازي، ترجمه اکبر سعادت و فرخ نوذري، نشر چاپار، چاپ اول.[179]درگاهي، حسن، (1384)، نقش دولت در فرآيند توسعه صنعتي، موسسه انتشارات علمي دانشگاه صنعتي شريف، چاپ اول.[180]اکبري، حسين و داوري، دردانه، (1380)، مديريت خصوصي سازي، سازمان بين المللي کار.[181]بهکيش، محمد مهدي، (1380)، اقتصاد ايران در بستر جهاني شدن، نشر ني، چاپ اول.[182]هادي زنوز، مهدي، (1382)، تجربه سياست خارجي صنعتي در ايران، مرکز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي.[183]مرکز تحقيقات استراتژيک، (1384)، مجموعه مقالات نخستين اجلاس تخصصي، تهديدها و فرصتهاي صنعت ملي، انتشارات صلاحي، چاپ اول.[184]سديدي، سيد مهدي، (1388)، تجربه خصوصي‌سازي در كشورهاي در حال توسعه، روزنامه دنياي اقتصاد شماره 1930.[185]Economic Intelligence Unit, (2008).Wua, H., Tzeng, G-H., Chen, Y-H., (2009), A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard, Expert Systems with Applications.دواس، دي. اي. (1381) پيمايش در تحقيقات اجتماعي ، ترجمه هوشنگ نايبي، تهران ، نشر ني ، چاپ دوم[188]جي. اچ. ، شوسلر ، كي. اف. ، و كاستنر، اچ. ال.(1381)، استدلال آماري در جامعه شناسي ، ترجمه هوشنگ نايبي ، تهران ، نشر ني ، چاپ دوم[189]Yang, M.C., Tung, Y.C., (2006), Using path analysis to examine causal relationships among balanced scorecard performance indicators for general hospitals: the case of a public hospital system in Taiwan, Health Care Manage Review, Vol. 31, No. 4, pp. 280-288.Burney L., Christine A., Henle b, Sally K., (2009), A path model examining the relations among strategic performance measurement system characteristics, organizational justice, and extra- and in-role performance Laurie, Journal of Accounting, Organizations and Society 34, pp.305–321.Saaty, T. L., (1982), Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decision in a Complex World, California: Lifetime Learning Publications.Wunesch, Karl L., (2006), Factor analysis, East Carolina University, Department of Psychology.Hwang, C. L., Yoon, K., (1981), Multiple attribute decision making methods and applications. New York: Springer-Verlag.Opricovic, S., Tzeng, G. H., (2007), Extended VIKOR method in comparison with outranking methods, European Journal of Operational Research, 178(2).عبدالعلي پور، اميرحسين، (1384)، ارزيابي سازمانهاي بازرگاني استانها با رويکرد MADM، پايان نامة کارشناسي ارشد، مؤسسة عالي آموزش و پژوهش ، مديريت و برنامه ريزي، به راهنمايي دکتر عادل آذر.[196][197]Aryanezhada, M.B.,Najafib, E. and Bakhshi Farkousha, S., (2011), A BSC-DEA approach to measure the relative efficiency of service industry: A case study ofbanking sector, International Journal of Industrial Engineering Computations, pp. 273–282.[198]García-Valderrama T., Mulero-Mendigorri E., & Revuelta-Bordoy D. (2009). Relating the perspectives of the balanced scorecard for R&D by means of DEA, European Journal of Operational Research, 196, pp.1177–1189.