صفحه محصول - دانلود ادبیات نظری تحقیق توانمندسازی (فصل دوم پایان نامه)

دانلود ادبیات نظری تحقیق توانمندسازی (فصل دوم پایان نامه) (docx) 41 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 41 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

توانمندسازی واژه توانمند سازی در همه رشته‌ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمان، تحت عناوینی مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می‌گردد. به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد. رویکردی را که رهبر، زیردستانش را به عنوان جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی، توانمند می‌کند، توانمندسازی کارکنان می نامند (زارعی متین، محمدی الیاسی، صنعتی، 1386). اين روزها شمار اندكي از مباحث مديريتي به اندازه مسأله توانمند سازي مورد توجه قرار گرفته است به طوری که چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازي در مطبوعات به چاپ رسيده است. روی‌هم‌رفته فشارها مثبت است مجريان و كارگران کارخانه‌ها، هم راي فضيلت سازمان‌هایی را كه به كاركنان خط مقدم اختيار اتخاذ و اجراي تصميمات مهم بدون دخالت از بالا به پايين داده‌اند را ستوده‌اند. گفته می‌شود سازمان‌های مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جايي كه افراد در تمامي سطوح در مقابل كار خود و عملكرد سازمان مسئوليت كامل دارند (نیوندی، به نقل از عابسی و کرد، 1388). 2-1-2-تعریف توانمندسازی واژه امپاور در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن» معنا شده است این واژه در اصطلاح، در بر گیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است؛ به بیان دیگر، توانمند سازی به معنای طراحی ساختار سازمان است، به نحوی که در آن افراد ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند (لاولر، 1994 :52). توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را بدست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهم‌ترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، 1994 :64). بلاتچارد، کارلوس و راندلوف (2003: 39) می‌نویسد بسیاری از مدیران به توانمند سازی از این دیدگاه می‌نگرد که به افراد تصمیم گیری می‌دهد. بسیاری از کارکنان نیز منظور از توانمند سازی را کسب آزادی بی قید و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنین توانمند سازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است. توانمند سازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند، و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد و انگیزه‌های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم. افراد توانمند نه فقط از امکانات انجام دادن برخی کارها برخوردار می‌شوند، بلکه اندیشه آنان درباره خود نیز با آنچه پیش از توانمند شدن داشته‌اند، متفاوت می‌گردد. توانمند سازی فقط قدرت بخشیدن به افراد نیست، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. اگرچه کسی می‌تواند به کس دیگری قدرت بببخشد، اما فرد باید خود توانمند شدن خود را احساس کند. کسب قدرت بر عوامل شخصی متعدد و برخی ویژگی شغلی مبتنی است و در هر حالتی، نیاز است که دیگران قدرت شما را به رسمیت بشناسند، از رهبری شما پیروی کنند و در برابر نفوذتان تسلیم شوند؛ به بیان دیگر، منبع اصلی قدرت شما دیگران هستند؛ اما در مورد توانمند سازی، فرد می‌تواند حتی اگر هیچ کس ویژگی‌های شخصی، شغلی و شخصیتی او را به رسمیت نشناسد، توانمند باشد و علت این امر آن است که منبع توانمند شدن در درون افراد است (وتن و کمرون،1999 : 16؛ به نقل از ابطحی و عابسی، 1386). به زعم باروچ توانمند سازی فقط کلامی نیست، بلکه مقدمه تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم و تغییر جهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث‌های جدیدی نظیر مهندسی مجدد و تغییر ساختار بر اهمیت آن افزوده شده است (باروچ، 1998: 82). برخی از صاحب نظران، مفهوم توانمند سازی را گسترش می‌دهند و به هر وضعیتی اطلاق می‌کنند که حس لیاقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهند، نیروی لازم را برای ابتکار عمل فراهم آورند و آنان را در کارهای معنادار ثابت قدم سازند. از این منظر، توانمند سازی نیروی انگیزشی کاملاً فردی و چند وجهی است که می‌تواند از درون فرد یا به واسطه همکاران یا مدیر برانگیخته شود. در شکل 1، توانمند سازی از طریق تغییر در ادراکات از خود و همچنین در رفتارهای دیگران نمود پیدا می‌کند (کافی، کوک و هانساکر، 1994). در سال 1988 کانگر و کاننگو اولین تعریف عملیاتی از توانمند سازی را بیان کردند. به زعم آن برای آنکه بتوان مفهوم توانمند سازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، در ابتدا باید سازه‌های قدرت و کنترل را که این اصطلاح از آن ناشی شده است، مورد بررسی قرار داد. از دیدگاه این محقق از آنجایی که قدرت و کنترل در متون مدیریت به دو شیوه مختلف به کار گرفته شدند ، توانمند سازی باید به دو شیوه متفاوت بررسی شود. این نویسندگان توانمند سازی را به منزله یک سازه انگیزشی و ارتباطی مورد بررسی قرار می‌دهند. 721360156210دیگرانپذیرشالگودهیارشاادرفتار خودابتکاریثابت قدم بودنانطباقمدیرانطراحی شغلپاداش کسب هدفرهبریادراکاتشناخت خود احترام به خودخودیابیخوداستعدادشایستگیانتظاراتنتایج00دیگرانپذیرشالگودهیارشاادرفتار خودابتکاریثابت قدم بودنانطباقمدیرانطراحی شغلپاداش کسب هدفرهبریادراکاتشناخت خود احترام به خودخودیابیخوداستعدادشایستگیانتظاراتنتایج شکل 2-1-: توانمند سازی به منزله ادراک از خود 2-1-3-مفاهیم توانمند سازی مادام که توانمند سازی صرفاً واگذاری قدرت از طرف بالا دست یا سهیم کردن پایین دست در قدرت تعریف شود، بهبود عملکرد از طریق آن تحقق نمی‌یابد. هنگامی که توانمند سازی محدود به تبادلات یک‌سویه از جانب افراد قدرتمند به طرف افراد فاقد قدرت باشد، معنای آن تحریف می‌شود (صرفاً به معنای تاکید بر آنچه فرد قدرتمندتر به افراد با قدرت کمتر می‌دهد، است). چنین برداشتی از توانمند سازی، این اشاره ضمنی را به همراه دارد که آنچه داده شده است، می‌تواند پس گرفته شود. قدرتی که بتوان آن را واگذار کرد و باز پس گرفت، افراد را در موقعیتی قرار می‌دهد که با اجازه دیگری عمل کنند. این ایده توانمند سازی یقیناً نمی‌تواند نیاز سازمان را به داشتن اعضایی که فعالانه در جستجوی ایجاد صلاحیت شخصی (بدون اجازه یا حتی اطلاع دیگری) باشند و همچنین یافتن روش‌های نوین به ابتکار خودشان جهت کاربرد شایستگی‌های جدیدشان برآورده سازد (یاری، 1385: 57 ). توانمند سازی، فرایند تقسیم مقدار ثابتی از قدرت نیست؛ بلکه فرایندی است که قدرت نسبی هر فرد به واسطه آن افزایش می‌یابد و قدرت جدیدی برای سازمان ایجاد می‌شود. توانمند سازی، نفوذ مبتنی بر صلاحیت است که باید ایجاد شود. این قدرت، بسیار فراتر از تصور قدرتی است که تقسیم یا تسهیم می‌شود؛ قدرتی نشأت گرفته از این اندیشه که قدرت می‌تواند و باید از راه ارتقای مداوم شایستگی و کاربرد آن ایجاد شود (چمبرلین، 1997: 43). کارکنان می‌توانند صلاحیتشان را به شیوه‌های نوین به کار بگیرند. همچنین می‌توانند صلاحیت‌های جدیدی را در جهت مقاصد تازه ایجاد کنند؛ برای مثال کارکنانی که نحوه انجام دادن کار را از همکاران و از راه آموزش متقابل یاد می‌گیرند، قادرند گروه‌هایی کاری در جهت بهبود عملکرد کلی به شیوه‌های متفاوت ایجاد کنند: 1-به بحران‌های با سهولت بیشتر پاسخ دهند؛ زیرا بیش از یک نفر در مورد هر شغل مهارت و آگاهی دارند. 2- نیازهای ارباب رجوع را به طور مؤثر برآورده می‌سازند؛ زیرا هنگامی که فرد اصلی غایب باشد، افراد دیگر می‌توانند به درخواست ارباب رجوع پاسخ دهند. 3- حجم کارها تقسیم می‌شود؛ زیرا افراد می‌توانند به انجام دادن کار، هنگامی که حجم آن زیاد شود، کمک کنند. 4- کارکنان دانش و مهارتی را کسب می‌کنند که می‌تواند برای بهبود همه وظایف گروه کاری به کار گرفته شود آدلر، 1927 : به نقل از عابسی و ابطحی (مفهوم کامل توانمند سازی هنگامی محقق می‌شود که آن را عامل پدید آورنده شیوه‌های تازه برای افراد و گروه‌ها در جهت ایجاد سطوح بالاتر صلاحیت و همچنین ایجاد شیوه‌های کامل‌تر نفوذ در نحوه عمل سازمان بدانیم. هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری ایجاد می‌کنند و راه‌های جدیدی برای به کار گیری این صلاحیت می‌یابند، هیچ فرد و گروهی قدرت کمتری ندارد. قدرت تقسیم نشده، بلکه ایجاد گردیده است. توانمند سازی باید بدین معنا باشد که از هر فردی انتظار می‌رود برای اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت خود شیوه تازه‌ای بیابد) بلانچارد، 1378. توانمند سازی فقط یک فرایند عمل انفرادی نیست، بلکه فرایند کنش متقابل نیز هست. افراد، در حالت عملکرد جمعی می‌توانند دانش و مهارت یکدیگر را متقابلاً افزایش دهند. همچنین می‌توانند متقابلاً شیوه‌های جدید به کار گیری صلاحیتشان را کشف کنند. اثر سینرژی که درون تیم‌هایی که اعضای آن‌ها به صورت روزمره به سهولت و به نحو مطلوب با هم کار می‌کنند، تصمیماتی را اتخاذ و مشکلاتی را حل می‌نمایند که در نوع خود فراتر از توانایی فردی هر یک از اعضاست. هنگامی که تیم‌ها سطوح جدیدی از صلاحیت را ایجاد می‌کنند و کارایی را از طریق این صلاحیت تحت تأثیر قرار می‌دهند، قدرت هیچ فرد یا گروهی تنزیل نمی‌کند، بلکه قدرت کلی سازمان افزایش می‌یابد (بلانچارد، کارلوس و راندولف، 1996: 100). هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری به دست می‌آورند و آن را به کار می‌گیرند، قدرت مدیران نیز افزایش می‌یابد. قدرت کارکنان، هنگامی که مدیران آنان را با کفایت تر می‌شوند و توانایی لازم را برای ایفای نقش‌های جدید در یک سازمان توانمند به دست می‌آورند، افزایش می‌یابد. توانمند سازی، یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر فرد و تیمی که قدرت کسب می‌کند، صلاحیت به دست می‌آورد و آن را به کار می‌گیرد. توانمند سازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل می‌شود که کارمندان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند (گیسلر، 2005: 49). 2-1-4-توانمند سازی به مثابه یک عنصر ارتباطی در متون مدیریت، نفوذ اجتماعی قدرت، عمدتاً یک مفهوم ارتباطی است که برای توصیف قدرت یا کنترلی که یک. فرد یا واحد سازمانی بر دیگران دارد، به کار گرفته می‌شود. بر پایه نظریه تبادلات اجتماعی، قدرت، تابعی از میزان وابستگی یا عدم وابستگی عاملان یک رابطه اجتماعی است. قدرت نسبی یک فرد نسبت به فرد دیگر حاصل وابستگی فرد به دیگری است. توانمند سازی به مثابه یک رویکرد ارتباطی فرایندی است که طی آن مدیر قدرتش را با زیر دستان خود تقسیم می‌کند. در این مفهوم، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می‌شود. باروچ معتقد است توانمند سازی به مفهوم تفویض اختیار است و در منابع علمی و آثار نوشتاری مربوط به تفویض اختیار و عدم تمرکز، توجه اصلی بر توانمندسازی متمرکز است. 2-1-5-توانمند سازی به مثابه یک مفهوم انگیزشی در منابع علمی روان‌شناختی، از توانمندسازی به منزله یک حالت درونی انگیزشی در افراد یاد می‌شود. به زعم مک کللند افراد به قدرت و تمایل درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد نیاز دارند. قدرت برخورداری از یک نیاز درونی و حق تعیین است و توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر گونه راهبردی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر گردد، موجبات توانمند سازی را فراهم می‌آورد. توانمند سازی در حقیقت ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام دادن وظایفشان از طریق پرورش احساس کفایت نفس است. کانگرو کاننگو معتقدند توانمند سازی عبارت از فرایند افزایش کفایت نفس افراد سازمان از راه شناسایی و معرفی شرایطی است که باعث احساس برخوردار نبودن از قدرت در آنان می‌شود. همچنین تلاش در جهت برطرف کردن آن‌ها با فعالیت‌های سازمانی رسمی و فنون و شیوه‌های غیر رسمی و فراهم کردن اطلاعات اثر بخش است (کانگر و کاننگو، 1988). تاکنون محققان و دانشمندان بسیاری در زمینه توانمند سازی به تحقیق پرداخته‌اند. آنان تعاریف متفاوتی از توانمند سازی کرده‌اند که در ذیل به اهم آن‌ها خواهیم پرداخت: توانمند سازی فرایند توسعه است، فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان می‌شود و آنان را قادر می‌سازد تا عوامل محیطی را شناسایی کنند و تحت کنترل خود در آورند (کارترایت، 2002: 6).توانمند سازی، اعطای اختیار و تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است (ارستاد، 1997).توانمند سازی فقط دادن اختیار به کارکنان نیست، بلکه موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد می‌یابد (اسکات و ژاف، 1975: 50). توانمند سازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (ساوری و لاکز، 2001: 97). توانمند سازی، از راه چالش‌های داخلی و خارجی سازمان به دست می‌آید. چالش‌های خارجی، شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است و چالش‌های داخلی بیشتر بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعدادها و مهارت‌های کارکنان تاکید دارد (سیگال، 2000: 703).توانمند سازی، تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت‌های سازمان است (گاردون، 1993). توانمند سازی، به کار گیری قدرت رهبری در دیگران و توانایی انجام دادن کار به وسیله آنان تعریف می‌شود و اساس آن تغییر در رهبری است. هنگامی که رهبر دیدگاه خود را در خصوص آنچه می‌خواهد انجام شود، بیان می‌کند، او در حقیقت میزان زیادی از اختیارات را تفویض می‌کند و به پیروان خود اجازه می‌دهد تا با علاقه در جهت دست‌یابی به هدف و سازمانی حرکت نمایند. تنها در این صورت است که آنان احساس قدرت می‌کنند و انگیزه بیشتری در آنان ایجاد می‌شود (ریدر، 2000: 9). عملکرد کارکنان توانمند، اصل مهمی در سازمان و مدیریت اثر بخش است که می‌تواند با دادن قدرت و نیز کنترل بیشتر بر زیردستان سبب افزایش بهره وری در سازمان گردد. همچنین توانمند سازی با رفتارهای نوآور، مدیریت و رهبری اثر بخش در ارتباط است (موریسون، 1997: 27). توانمند سازی، فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌های شایسته و با صلاحیت، در بیشتر جنبه‌ها و وظایفشان محقق می‌شود و این به نوبه خود در عملکرد فردی و در عملکرد کل سازمان اثر گذار است (بلانچارد، 1988 ). در سطح فردی، توانمند سازی به احساس تسلط، رقابت و قدرت فردی مربوط می‌گردد. در سطح بین فردی، بر روی توانایی نفوذ بر افرادی تاکید می‌شود که فرد با آنان در ارتباط است و در سطح سیاسی، بر روی قدرت اجتماعی یا دسترسی به منابع و فرصت، برای شکل دادن به آن‌ها تاکید می‌گردد (گاتیرز، 1995: 237). توانمند سازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند (گرسلر، 2005: 48). 2-1-6-توانمند سازی و قدرت هاردی و سو لیوان براین اعتقادند که اگرچه قدرت و توانمند سازی به شکل بسیار پیچیده‌ای به هم مرتبط ان، اما تلاش‌های کمی از سوی نظریه پرد ازان توانمند سازی در زمینه قدرت انجام گرفته است. برای رفع این نقیصه، آنان به تشریح قدرت به مثابه یک مفهوم پیچیده و چند بُعدی پرداخته و با مبنا قرار دادن مدل سه بُعدی لاک، بُعد چهارمی به آن افزوده‌اند که عمدتاً به منابع علمی مدیریت و اقدامات توانمند سازی سازمان‌ها مربوط می‌شود. بر طبق این مدل، قدرت در بُعد اول از طریق استفاده از منابع مختلف برای نفوذ بر پیامدهای فرایند تصمیم گیری، در بُعد دوم از طریق دسترسی به آن فرایندها و در بُعد سوم از طریق فرایند استیلا اعمال می‌گردد. همچنین بُعد چهارم را نیز محدوده قدرت را در کانون توجه خود قرار می‌دهد (هاردی و سو لیوان، 1998: 452). نظریه پرد ازان متعددی پیشنهاد کرده‌اند که به منظور فهم توانمند سازی، ابتدا باید ریشه آن – یعنی قدرت – را مورد توجه قرار داد. البته ارائه یک تعریف دقیق از قدرت، همانند خود توانمندسازی دشوار است. این مشکل، یعنی دشواری ارائه یک تعریف دقیق، به مفهوم آن و گستردگی واژه‌های مرتبط، از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه بر می‌گردد. افرادی که از قدرت بهره می‌برند، آن را انکار و کسانی که آن را طلب می‌کنند، چنین آرزویی را کتمان می‌کنند (کانتر، 1983: 65). 2-1-7-توانمند سازی و غنی سازی شغل اگرچه توانمند سازی در مفهوم ظاهری، ریشه‌های مشترکی با نظریه غنی سازی شغل دارد، اما با ارائه یک مدل چند بُعدی از توانمند سازی، آن را از چندین جنبه از مفهوم غنی سازی شغل متمایز می‌کند: اول اینکه توانمند سازی بر پایه این فرض قرار گرفته که افراد در شکل دهی و نفوذ در فعالیت‌های سازمانی از قدرت بالایی برخوردارند. بعد تأثیر توانمند سازی این فکر را که افراد قدرت زیادی در شغل خویش دارند و از این طریق می‌توانند بر امور بزرگ‌تر سازمانی نفوذ داشته باشند، قوت می‌بخشد. دوم اینکه چهار بُعد توانمند سازی از دیدگاه افراد مختلف، به گونه‌های متفاوت نگریسته می‌شوند و در نتیجه این تصورات ویژگی‌های عینی مربوط به شغل و همچنین تفاوت‌های فردی، امکان تجربه نمودن توانمند سازی را می‌یابند حتی اگر ویژگی‌های شغلی آن‌ها غنی نباشد، و سوم اینکه مفهوم توانمند سازی در سطح تجزیه و تحلیل فردی و در ارتباط با رابطه فرد با محیط کاری‌اش قرار دارد؛ در حالی که مفهوم غنی سازی شغل هم برای تجزیه و تحلیل فردی و هم برای تجزیه و تحلیل گروهی مورد استفاده قرار می‌گیرد (اسپریتزر، 1996: 490). 2-1-8-توانمند سازی و مشارکت کارکنان در ساده‌ترین شکل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، شکلی از مشارکت کارکنان در نظر گرفته شده که مدیریت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزایش کمک‌های آنان به سازمان طراحی کرده است. هرچند ممکن است برخی از شکل‌های درگیری یا مشارکت در کار کارکنان را با گذرگاه‌ها یا مسیرهایی آشنا کند که بدان وسیله نفوذشان در تصمیم گیری‌ها افزایش یابد، اما مشارکت کارکنان شامل تسهیم و تقسیم قانونی قدرت و یا اختیار نمی‌شود، با وجود اینکه مشارکت، فرصت بیشتر در گیر شدن در مسائل را به کارکنان می‌دهد، ولی توانمند سازی از نظر گرایش، بیشتر فرد محور است و در بهترین حالت، شامل گروه‌های کاری کوچک می‌گردد و از این منظر اتحادیه های تجاری را نمی‌توان در زمره ساز و کارهای توانمند سازی قرار داد. علاوه بر این، توانمند سازی، شامل درگیری مستقیم در تصمیم گیری‌های مرتبط با کار نیز هست. 2-1-9-توانمند سازی و تفویض اختیار یکی از قدیمی‌ترین و عمومی‌ترین قاعده تجربی یا حساب سرانگشتی در واگذاری اختیار، تناسب میزان مسئولیت داده شده با میزان اختیار فراهم آمده است. مدیران عموماً مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند، تفویض می‌کنند. اگر قرار است زیر دستان موفق باشند، باید به اندازه لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد احساس خود سامانی و احساس کنترل شخصی، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می‌آیند در گرو اطمینان از این تناسب است (وتن و کامرون، 1999: 81 به نقل از ابطحی و عابسی،1386: 15) . هرچند مدیران نمی‌توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می‌توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معناست که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی‌توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند، در عین حال می‌توانند پاسخگویی اولیه را نیز واگذار کنند و این بدان معناست که می‌توان به زیردستان برای کسب نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد. وضعیتی که در آن افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه کارهایی را که برای انجام دادن مأموریت سازمان لازم است، خود به تنهایی انجام دهد. بنابراین، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار شود و از این رو همه مدیران، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولاً به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه‌های اندیشیدن افراد و احساسات آن‌ها تکیه دارد. واگذاری مؤثر اختیارات می‌تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند؛ به گونه‌ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می‌توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می‌پذیرد، انجام داد. میشرا (1992) نشان داد افرادی که احساس می‌کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساس ندارند، کاراترند. اگرچه تفویض اختیار را می‌توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می‌پذیرند، به کار برد، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی مؤثر اجرا شود، نتایج منفی متعددی به بار می‌آورد که نه فقط آن افراد توانمند نمی‌شوند، بلکه توانایی انجام دادن کار به وسیله دیگران را نیز به صورت مطلق متوقف می‌سازند؛ برای مثال با واگذاری غیر مؤثر ممکن است به جای آزاد کردن وقت افراد، به وقت بیشتری برای سرپرستی، ارزشیابی، تصحیح و قضاوت در مورد حل اختلافات بین کارکنان نیاز داشته باشیم. کارکنان ممکن است به علت فقدان آگاهی از چگونگی انجام دادن کار و نداشتن تجربه یا اطلاعات دقیق، وقت بیشتری را برای انجام دادن یک کار صرف کنند. وقتی وظایف، مسئولیت‌ها و انتظارات روشن نباشد، ممکن است سطوح فشار روانی و تعارض بین افراد افزایش یابد. مدیران ممکن است آنچه را که بین کارکنان واقعاً وجود دارد، لمس نکنند. همچنین ممکن است کنترل بر اوضاع را از دست بدهند و نیز متوجه شوند هدف‌هایی را پیگیری می‌کنند که با سازمان نا سازگار است و در نتیجه ممکن است در ان بی نظمی بیشتر جایگزین هماهنگی شود. افزون بر این، امکان دارد به تدریج این انتظار در زیردستان به وجود آید که آنان باید در همه تصمیمات دخیل باشند و اینکه هر تصمیمی را که مدیر به تنهایی می‌گیرد، مستبدانه و نا منصفانه است (وتن و کامرون، 1999: 85). توانمند سازی و تفویض اختیار در انجام دادن کار باید با هم پیوند داشته باشند. تفویض اختیار، پیش از هر چیز، مستلزم تصمیم گیری در این موارد است که چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند، چه زمانی آن‌ها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیردستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند؟ تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش‌های فوق انجام می‌شود، احتمال دست‌یابی به نتایج موفقیت آمیز، تقریباً چهار برابر بیشتر از وقتی است که این پرسش‌ها مطرح نمی‌شوند. پس از تصمیم گیری در مورد تفویض اختیار، مدیران باید بدین نکته توجه کنند که باید تنها یک فرد یا یک گروه از زیر دستان را در گیر کار سازند، و اگر تصمیم بر این قرار گرفت که یک گروه شکل بگیرد، تصمیم گیری در این مورد به هر یک از اعضای گروه چه مقدار اختیار واگذار شود نیز مهم است (همان: 73). پژوهشگران و نظریه پردازان سازمانی و مدیریتی تا دهه 1990 توانمند سازی را فرایند تفویض اختیار و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمانی می‌دانستند. اما از دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی، توانمند سازی را مفهومی چند وجهی می‌دانند که فقط تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین را شامل نمی‌شود. آنان از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه دارند. 2-1-10-رویکردهای توانمند سازی کوین و اسپریتزر (1997) به نقل از (عبدالهی و نوه ابراهیم،1386) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی 2-1-11-رویکرد مکانیکی بر اساس این دیدگاه، توانمند سازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می‌باشد. توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می‌نماید. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می‌نماید و اجازه می‌دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از : الف – از مدیریت عالی شروع می‌شود. ب – مأموریت‌ها، چشم‌اندازها و ارزش‌های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند. ج – وظایف، نقش‌ها و پاداش‌های کارکنان به وضوح روشن می‌شوند. د – مسئولیت‌ها تفویض می‌شوند. ه – کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند. اکثر دست اندر کاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (1996) برای اجرای توانمند سازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند: الف سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، ب جانشینی گروه‌ها به جای سلسله مراتب سنتی، ج طراحی ساختار سازمانی مناسب. باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم‌ها، آموزش و پاداش تأکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آن‌ها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش، تأکید می‌کنند کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند. کانگر و کاننگو (1988) می‌نویسند که اکثر نظریه‌های مدیریت، به توانمند سازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می‌نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایندهای آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پرد ازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک نا کافی از اندیشه توانمند سازی و اساس نظریه‌ای آن باشد. مفهوم توانمند سازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده‌اند که توانمند سازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می‌باشد. نویسندگان فوق، این‌گونه نگریستن به توانمند سازی را «رویکرد ارتباطی» می نامند. بر اساس این دیدگاه توانمند سازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیر دستان تقسیم می‌کند. به طور کلی بیشتر صاحب‌نظران مدیریت، توانمند سازی را با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه‌های کیفیت و هدف گذاری توسط زیر دستان مترادف می‌دانند. به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمند سازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده. سؤالات مهمی از آن ناشی می‌شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیر دستان به طور خودکار آنان را توانمند می‌سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع به واسطه چه مکانیزم‌های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می‌کنند؟ آیا مشارکت و سهیم کردن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمند سازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می‌باشند؟ به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می‌توانند کارکنان را توانمند سازند که آن‌ها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، بجای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند، فرصت‌های آموزشی را فراهم نمایند وبرای ریسک‌ها، ابداعات و ابتکارات به آن‌ها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمند سازی می‌باشد. در عین حال که اقدامات فوق ناقص هستند، غالب برنامه‌های توانمندسازی بر عناصر فوق تأکید داشته‌اند. 2-1-12-رویکرد ارگانیکی طبق این رویکرد، توانمند سازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آن‌ها می‌باشد. به زعم کوین واسپریتز (1997) ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام کار درست »می‌شوند. آنان فرض می‌کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنان باید کار آفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق بطورپیوسته با یکدیگر در چالش بایشند. آن‌ها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت‌ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمند سازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از : الف توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیاز های آنان شروع کنیم. ب رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم. ج تیم‌ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم. د ریسک پذیری را تعریف نماییم. ه به کارکنان برای انجام وظیفه اعتماد کنیم. بر اساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی در همین فصل بحث خواهد شد. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. بنابراین توانمند سازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر (طرز تلقی) کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن‌ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌های خود بکنند و شایسته تأثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می‌تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید (کوین و اسپریتزر، 1997). کانگرو کاننگو (1988) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند. در ادبیات روان شناسی، از قدرت به عنوان حالت انگیزشی یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد «نیاز قدرت» دارند. قدرت برانگیزش درونی برای تأثیر گذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که می‌توانند وقایع، موقعیت‌ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دست‌یابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضاهای اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می‌رود. قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. تحت این شرایط، اساس قدرت در گرایش انگیزشی فرد می‌باشد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز خود مختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد، بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد. برا اساس دیدگاه انگیزشی، توانمند سازی به معنی قادر بودن است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابراین توانمند سازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است. توماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی را بر اساس متغیرهای شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می‌باشد، تعریف کرده‌اند و معتقدند که توانمند سازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می‌دانند که شامل مؤثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می‌شود. اسپریترز (1996،1995 ) با توجه به الگوی توماس و ولتهوس توانمند سازی روان شناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خودمختاری (حق انتخاب)، معنی دار بودن و مؤثر بودن تعریف می‌کند که این ابعاد جمعاً منعکس کننده یک جهت گیری شخصی به نقش کار در سازمان می‌باشد. وتن و کمرون (1998) ضمن تأکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی و تأیید چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نیز به آنان اضافه کردند. 2-1-13- ابعاد توانمند سازی روان شناختی محققان و صاحب نظران فراتر از اقدامات و راهبردهای مدیریتی و سازمانی از قبیل : تفویض قدرت تصمیم گیری و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات به توانمند سازی می‌نگرند. پژوهشگران برای افراد توانا ویژگی‌هایی قائل اند که بر اساس ویژگی‌ها یا شاخص‌ها می‌توان در مورد توانمندی یا ناتوانی فرد اظهارنظر کرد. 1805940394081000بنابراین باید ماهیت توانا سازی، درست همان طور که توسط کارمند تجربه شده است، مورد نظر گیرد. کانگر و کاننگو (1988) احساس خود کارآمدی شخصی را شاخص توانمندی فردی می‌دانند. تو ماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی روان شناختی را یک عامل انگیزش درونی می‌دانند که منعکس کننده نقش فعال کارکنان در سازمان می‌باشد و بین راهبردهای مدیریتی و عوامل سازمانی و ادراکات کارکنان در مورد توانمندی تفاوت قائل شده‌اند. آنان با تأکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی، برای آن چهار بعد شناختی : احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب و احساس مؤثر بودن را ذکر می‌کنند. اسپریتزر (1996،1995) و عبدالهی (1384) در مطالعات پژوهشی خود چهار بعد را اندازه گیری و اعتبار یابی کرده‌اند. وتن و کمرون (1998) بر اساس تحقیق میشرا (1992) بعد اعتماد را به ابعاد فوق اضافه کردند. بنابراین توانمند سازی روان شناختی کارکنان بر اساس تحقیقات گذشته می‌توان در پنج بعد: احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، احساس معنی دار بودن (ارزشمند بودن)، احساس خودمختاری (حق انتخاب) و احساس اعتماد خلاصه نمود. در زیر به تفضیل هر یک از این ابعاد بحث می‌شوند. 2-1-14-احساس شایستگی شایستگی به درجه‌ای که یک فرد می‌تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس وولتهوس 1990). در ادبیات روا نشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا (1977) و مفاهیم خود کارآمدی، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد بر می‌گردد. افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیت‌ها و توانایی لازم، برای انجام موفقیت آمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح می‌کند که خود کارآمدی پایین موجب می‌شود که افراد از موقعیت‌هایی که نیازمند مهارت‌های مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترس‌ها و ایجاد و بهبود شایستگی‌ها می‌شوند. وتن و کمرون (1998) اعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‌کنند و می‌توانند وظایف را به طور مؤثر انجام دهند. آنان احساس تسلط شخصی می‌کنند و معتقدند که در رویارویی با چالش‌های جدید، می‌توانند بیاموزند و رشد کنند. بعضی از نویسندگان براین باورند که این ویژگی، مهم‌ترین عنصر توانمند سازی است. زیرا داشتن احساس خود کارآمدی است که تعیین می‌کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. «شدت اطمینان افراد در مورد کارآمدی خود، بر اینکه آیا آنان برای اداره کردن موقعیت‌های خاص تلاش خواهند کرد، اثر می‌گذارد. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیت‌هایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، در گیر فعالیت می‌شوند و با اطمینان رفتار می‌کنند...»انتظارات کارآمدی «تعیین کننده این است که افراد در رویارویی با موانع و تجربه‌های ناسازگار چه مقدار تلاش خواهند کرد و چه مدت استقامت خواهند ورزید» (باندورا،1977 و 2000). باندورا (1977) سه شرط لازم برای اینکه افراد احساس خود کارآمدی کنند، پیشنهاد کرده است : 1 افراد کارآمد باور دارند که توانایی انجام کار را دارند. 2 افراد کارآمد باور دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند. 3 افراد کارآمد باور دارند که هیچ مانع خارجی آن‌ها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. به بیان دیگر وقتی افراد احساس خود کارآمدی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت، در خود توسعه دهند، احساس توانمندی می‌کنند. 2-1-15-احساس خود مختاری خود مختاری یا داشتن احساس حق انتخاب (توماس وولتهوس 1990) به آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی اشاره دارد. به زعم وتن و کامرون (1998) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خود مختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری در گیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند و فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است. آنان خود را افرادی خود آغازگر و بیش فعال می‌بینند. آنان قادرند که به میل خود اقداماتی را آغاز کرده، تصمیم‌های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند (کانگرو کاننگو، 1988 ) و تو ما س و ولتهوس (1990). این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت‌های شغلی آنان از پیش تعیین شده و از بیرون کنترل می‌شود، خود را به منزله کانون کنترل می‌بینند. خود مختاری با داشتن حق انتخاب درباره روش‌های مورد استفاده برای انجام وظیفه، میزان تلاشی که باید صورت گیرد، سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود، رابطه بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهای خود احساس مالکیت می‌کنند، زیرا آنان می‌توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. داشتن حق انتخاب، جزء اصلی خود مختاری به شمار می‌رود. وتن و کمرون (1998) مطرح می‌کنند که نتایج تحقیقات حاکی از این است که احساس قوی خودمختاری با از خود بیگانگی کمتر در محیط شغلی، خشنودی شغل، عملکرد شغلی بالاتر، سطوح بالاتر مشارکت شغلی و فشار کاری کمتر ارتباط دارد. 2-1-16-احساس مؤثر بودن مؤثر بودن یا به قول وتن و کمرون (1998) پذیرش نتیجه شخصی درجه‌ای است که «فرد می‌تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تأثیر گذاری عکس درماندگی آموخته شده می‌باشد» (اسپریتزر،1995 ص 1444 ). این بعد به درجه‌ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است (توماس و ولتهوس 1990). وتن و کمرون (1998) در کتاب خود تحت عنوان «توسعه مهارت‌های مدیریت » می‌نویسند که افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که تولید می‌شوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین، احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تأثیر گذاری اشاره دارد. افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل نمی‌کند، بلکه خود می‌توانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس «کنترل فعال » دارند و بدین معنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند، بر خلاف «کنترل منفعل» که خواسته‌های افراد با تقاضای محیط همسو می‌شود (توماس و ولتهوس،1990). افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، می‌کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه می‌بینند، حفظ کنند. داشتن احساس مؤثر بودن، کاملاً با احساس خود کنترلی رابطه دارد. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می‌دهند مؤثر است، بلکه باید احساس کنند که می‌توانند آن اثر را به وجود آورند. یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندی همراه باشد، آنان باید احساس کنند که نتیجه تولید را در دست دارند. پژوهش‌ها در مؤثر بودن نشان می‌دهند که افراد برای کنترل شخصی از درون برانگیخته می‌شوند. آنان برای حفظ کنترل بر خود و موقعیت‌ها مبارزه می‌کنند. به عنوان مثال، اسیران جنگی به منظور احساس کنترل شخصی، به فعالیت‌های جالب توجه ای مانند امساک از بعضی از غذاها، قدم نزدن در بعضی از جاها و یا ایجاد علایم ارتباطی محرمانه دست می‌زنند. از دست دادن کنترل شخصی می‌تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد. به عنوان مثال، فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، داشتن هیجان، روحیه پایین، فقدان بهره وری، فرسودگی، ناتوانی آموخته شده و حتی افزایش نرخ مرگ و میر منجر می‌شود (وتن و کمرون،1998). بنابراین، داشتن احساس کنترل شخصی، برای سلامتی روان و جسم و توانمندی ضروری است. 2-1-17-احساس معنی دار بودن «معنی دار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می‌کنند، بدین معنی است که احساس می‌کنند در جاده‌ای حرکت می‌کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است» (اپلبام و هانگر،1998، ص 34 ). «با معنی بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل» (توماس و ولتهوس 1990 ص،672 ). با معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزش‌ها و رفتارها اشاره دارد (بریف و نورد، 1990 و هاکمن والدهام، 1980 نقل از اسپریتزر 1995، ص 1443). وتن و کمرون (1998، ص 385 ) در اثرشان در این رابطه می‌نویسند که افراد توانا احساس معنی دار بودن می‌کنند و برای اهداف شغلی ارزش قائل اند. اندیشه‌ها و استانداردهای آن‌ها با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، سازگار است. کار در نظام افراد توانمند مهم تلقی می‌شود. افراد توانمند برای نتایج کار ارزش قائل اند و بدان باور دارند. آنان در آن شغل، از نیروی روحی یا روانی استفاده می‌کنند و از مشارکت خود در کار احساس مهم بودن می‌کنند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، علاقه و همبستگی شخصی را تجربه می‌کنند، بنابراین معنی دار بودن به نگرش با ارزشمند بودن شغل اشاره دارد. فعالیت‌های معنی دار برای کارکنان نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کنند. بجای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند، منبعی انرژی و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی معنی، نا سازگاری، آزردگی و نوعی احساس دل‌زدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دل‌تنگ و فرسوده می‌کند. در خواست انجام دادن کاری که برای کارمند معنی کمی داشته باشد یا اصلاً معنی دار نباشد، برای سازمان‌ها هزینه‌های فراوانی ایجاد می‌کند. از خود بیگانگی شغلی از بی معنی بودن کار ناشی می‌شود، و نیرو و انگیزش، از کار با معنی حاصل می‌شود. پژوهش درباره معنی دار بودن شغل حاکی از این است که «درجه پایین معنی داری شغل به بی‌علاقگی و احساس جدایی از شغل منجر می‌شود، و در مقابل با معنی بودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم می‌شود» (توماس وولتهوس،1990، ص 673).افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‌کنند معنی دار است، بیشتر به آن متعهد و در گیر می‌شوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان می‌دهند و نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‌کنند. از آنجایی که کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشمندی افراد همراه است، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده‌اند، نوآورتر، بر رده‌های بالاتر تأثیر گذار تر و شخصاً کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین‌تری دارند (کانتر،1968، براموسی،1977، نلسون،1986، دسی وریان،1987، وگت و مورل،1990، اسپریتزر،1996 نقل از وتن و کمرون،1998 ). 2-1-18-احساس اعتماد اعتماد به روابط بین فرادستان و زیر دستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقه مندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می‌شود (میشرا واسپریتزر،1997 ). وتن و کمرون (1998) اشاره دارند که افراد توانمند، دارای احساس اعتماد هستند و مطمئن هستند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می‌شود. این افراد اطمینان دارند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهای آنان، نه تنها آسیب و زیان نخواهد داشت، بلکه درست و خوب خواهد بود. آنان اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی‌طرفانه رفتار خواهند کرد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی‌دهند، افراد توانا باز هم گونه‌ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می‌کنند. به عبارت دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. اعتماد همچنین، به طور ضمنی، دلالت براین دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار می‌دهند. در نتیجه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد. تحقیقات در مورد اعتماد نشان داده‌اند افرادی که به دیگران اعتماد می‌کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر سازند. آنان همچنین، بیشتر پژوهش گرا، خودمختار، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در گروه‌ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می‌دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند و تلاش می‌کنند تا عضو مؤثری از گروه باشند. آنان همچنین، در ارتباطات خود صادق‌تر، و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می‌کنند و برای انطباق با ضربه‌های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می‌کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی – شخصی بالایی برخوردار باشند (همان). به علت اینکه محیط‌های اعتماد کننده به افراد اجازه می‌دهند که رشد یافته و فرهیخته شوند، توانمندی به شدت با احساس اعتماد پیوند می‌یابد. داشتن این احساس که رفتار دیگران استوار، ثابت و قابل اعتماد است و اطلاعات را می‌توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد است. اعتماد کردن به دیگران، به افراد اجازه می‌دهد که با اعتماد به نفس و روشی درست، بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود، برای بر ملا کردن روش‌های پنهان، یا سیاست بازی، تلاش کنند. خلاصه اینکه، احساس اعتماد به افراد توانایی می‌بخشد. 2-1-19-مدل‌های توانمندسازی برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی مدل‌های گوناگونی ارائه شده است. باید توجه داشت که تلاش برای تبیین توانمندسازی به شیوه‌ای کاملاً عام تلاشی ناموفق است. هر سازمانی اقتضائات خود را دارد، بنا بر این چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام گیرد. با این وجود، برخی از ویژگی‌های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می‌رسد صاحب‌نظران در این ویژگی‌ها توافق دارند. اکنون به شرح مختصر تعدادی از این مدل‌ها می‌پردازیم: 2-1-20-مدل توماس و ولتهوس. توماس و ولتهوس (1990) روش کلی‌ای را که کانگر و کاننگو در سال 1981 ارائه کرده بودند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد (ابطحی و عابسی،1386: 196). این دو پژوهشگر در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانی را در یک مدل مفهومی مشخص کرده‌اند: تأثیر. عزم شخصی. شایستگی. معنا داشتن (فرهنگی و اسکندری،1382). -62484012065تاثیر ابعاد توانمندسازی توانمندسازی00تاثیر ابعاد توانمندسازی توانمندسازی 195326094615انتخاب.00انتخاب. 1933575290195شایستگی.00شایستگی. 1933575293370معنادار بودن کار.00معنادار بودن کار. شکل2-2-مدل توانمندسازي توماس و لتهوس. 2-1-21-مدل اسپریتزر اسپرتيزر با تمركز بر رویکرد شناختي به دنبال توسعه يك شبكهي قانونمند سازي در محيط كار بوده. در مدل اسپيرنيزر توانمندسازي نه به عنوان نتیجه گيري يك فرايند، بلكه به عنوان عاملي كه از يك سو تحت تأثیر عوامل محيطي و سازماني فردي قرار دارد. از طرف ديگر می‌توان به عنوان عامل موثر بر اثربخشي سازمان عمل كننده نگريسته شود. از اين منظور توانمندسازي داراي كاركردي سازماني است كه تحت تأثیر فرهنگ جامعه قابليت ارتقاء كارايي و اثربخشي سازماني را دارد. اسپریتزر بر مبنای مدل توماس وولتهوس رابطهاي چهار بعد توانمندسازي روان شاختي (احساس معني دار بودن، احساس شايستگي، احساس خود تعیین، احساس موثر بودن) با توانمندسازي را آزمون نمود و سپس به بررسي رابطهي عوامل سازماني و اجتماعي بر توانمندسازي شناختي پرداخت. در مدل توانمند سازی اسپریتزر فرض بر این گذاشته شده است که توانمندسازی واسطه‌ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. به نظر اسپریتزر توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان‌های معاصر است و از بعد روا نشناسی فرایندی است متقابل که در آن افراد می‌توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم- و نه کافی – برای تغییر رفتار فردی است (ابطحی و عابسی،1386: 201). در واقع اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتهوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان و نتایج حاصله از توانمندسازی روانی را این چنین بیان می‌کند (فرهنگی و اسکندری،1382) -123825-19050ساختار اجتماعیفرهنگ سازمانیماموریت و عملکرد سازماننظام پاداشابعاد توانمندسازیدسترسی به اطلاعاتخودتعیینیشایستگیمعنادار بودنتاثیر پذیریکاراییخلاقیتاثربخشی سازمانیپیامدهای رفتاری00ساختار اجتماعیفرهنگ سازمانیماموریت و عملکرد سازماننظام پاداشابعاد توانمندسازیدسترسی به اطلاعاتخودتعیینیشایستگیمعنادار بودنتاثیر پذیریکاراییخلاقیتاثربخشی سازمانیپیامدهای رفتاری مدل توانمندسازی شکل2-3مدل توانمندسازی اسپریتزر 2-1-22-مدل توانمند سازی ياهیا ملهم طبق پژوهش انجام شده توسط ياهیا ملهم (2004) توانمندسازي كاركنان دارد كه در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص نمود تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع و با كيفيت با لا باشند تا علاوه بر رضايت كاركنان، رضايت مشتريان را فراهم سازد. برا ساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان عبارتند از (به نقل از طالبیان،1387) : دانش و مهارت كاركنان: ارتقاء مهارت و دانش كاركنان كه رابطه مستقيمي با كارآفريني و اثربخشي افراد دارد و جايگزيني كارگران دانشي بجاي كارگران صنعتي ناشي از تغيير پارادايم در توسعه منابع انساني است و توسعه دانش و مهارت كاركنان برگ برنده سازمان‌های دانشي است. اعتماد: رهبران نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ایده‌های جديدي می‌باشند. جريان اطلاعات و دانش تأثیر مثبت بر اين بعد و بر پاسخ گوئی و مسئوليت پذيري كاركنان دارد. ارتباطات ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است كه دانش كاركنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد. توزيع اطلاعات براي كاركنان به منظور عملكرد بالاي سازمان حياتي است. کانال‌های ارتباطي و اطلاعاتي در سازمان‌ها موجب ارتقاء دانش و اعتماد سازماني نيز می‌گردد. انگيزه: توجه به نيازها و انگیزه‌های پرسنلي و پرداخت پاداش بر اساس عملكرد در اين مدل مدنظر می‌باشد و پاداشهاي معنوي (غير مادي) نسبت به پاداشهاي مادي از اهميت بيشتر برخوردارند. 237490171450مدل توانمندسازی کارکناندانش و مهارتاعتمادارتباطاتانگیزه00مدل توانمندسازی کارکناندانش و مهارتاعتمادارتباطاتانگیزه شکل2-4مدل توانمند سازی ياهیا ملهم دانش و اعتماد مهم‌ترین عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان هستند كه در اين رابطه، ارتباطات و اطلاعات جامع و كامل بر ايجاد توانمندسازي موثر می‌باشند و رابطه مستقيم و مناسب بين دانش و مهارت كاركنان، آزادي عمل در كارها را به وجود می‌آورد. 2-2-مطالعات انجام شده 2-2-1-مطالعات انجام شده در خارج از کشور 1.توماس وولتهوس (1990)براي اولين بار بحث توانمندسازي روانشناختي کارکنان را مطرح کردند .توانمند سازي روان شناختي فرآيند افزايش انگيزش دروني شغل است که داراي پنج حوزه شناختي الف)احساس معني داري باارزش بودن اهداف شغلي وعلاقه دروني شخصي به شغل ب)احساس خودکارامدي اعتقاد فرد به توانايي وظرفيت خود براي انجام کارهاي مهارت ج) احساس خودمختاري داشتن حق انتخاب ،آزادي عمل واستقلال فرد در محيط کار د)احساس تاثير توانايي نفوذ در پيامدهاي استراتژيک، اداري ويا عملياتي در کار ن)احساس اعتماد علاقمندي ، شايستگي، گشودگي واطمينان به ديگران مي باشد. 2.علاقه مندي به شغل مورد تصدي ورضايت شغلي در تئوري رضايتمندي شغل لاک مطرح گرديده است ووي مي گويد رضايتمندي شغلي در نتيجه تصور فرد از برآورده شدن ارزشهاي مهم شغلي او حاصل مي شود. 3.ديويس ولانکوئيت مطرح مي کنندکه رضايتمندي شغلي ناشي از هماهنگي بين ارزشهاي فردي والگوهاي تشويقي در محيط شغلي است با اين هماهنگ وپرمعناجلوه نمودن شغل در نظرفرد انگيزه براي انجام وظايف افزايش مي يابد. 4.آلي در تحقيقاتش اظهار مي کند که دو فاکتور عمده يعني شخصيت افراد در محيط کار مي تواند بررضايت شغلي تاثير بگذارد. 5.سيبرت، سيلور، راندلف ،(2004) رضايت شغلي به عنوان يکي از پيامدهاي مهم توانمند سازي روان شناختي عنوان شده است پژوهش هاي انجام گرفته در اين زمينه حاکي از آن است که توانمند سازي با رضايت شغلي رابطه دارد 6.لاشينگروهمکاران (2000) از جمله پژوهش لاشينگروهمکارانش که در محيط هاي بيمارستاني انجام گرفت نشان ميدهد که وقتي رهبران بيمارستان توانمند سازي کارکنان را اجراي برنامه هاي مختلف مورد حمايت قرار مي دهند در حقيقت رضايت شغلي وافزايش انگيزه را در بين آنان به وجود مي آورند . 7.هولدرايت وکارت رايت در 2003در تحقيقي با هدف بررسي رابطه بين ابعاد توانمند سازي روان شناختي استرس شغلي در بين کارکنان مرکز تلفن دريافتند که سه بعد توانمند سازي روان شناختي يعني معناداري،خود بيني و تاثير رابطه مثبت ومعناداري با رضايت شغلي آنان دارد.طبق يافته هاي اين محققان اين سه بعد پيش بيني کنندگان معناداري براي رضايت شغلي به شمار مي روند. 8.هوزي (20049)طي اجراي تحقيق به منظور تعيين پيش بيني کنندهاي موثربر رضايت شغلي به اين نتيجه رسيد که بين رضايت شغلي وابعاد کيفيت زندگي کاري رابطه مثبت و معني داري وجود دارد .وي نتيجه مي گيرد که بعد جو سازماني به عنوان يکي از ابعاد کيفيت زندگي کاري مهمترين عامل پيش بيني کننده رضايت شغلي است. 9.نتايج به دست آمده از تحقيقات بروس (1998) نشان داد که بسياري از عوامل کيفيت زندگي کاري به توانايي اساتيد در بر قراري توازن بين خانه ومحيط کار وابسته است همچنين وي نتيجه مي گيرد که بين پرداخت حقوق منصفانه وکافي به عنوان يکي از ابعاد کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي در اين پژوهش استفاده شده است ونيز تحقيقات بسياري انجام شده است که از آن جمله مي توان به تحقيق گودال اشاره کرد وي اظهارمي دارد که در آمد اندک دستياران اعضاي هيئت علمي تاثير بسيار زيادي بر رضايت آنها از شغلشان داردبنابراين حقوق ودستمزد رابطه مستقيم با رضايت شغلي دارد. 2-2-2-مطالعات انجام شده در داخل کشور 1. دکترعلي مهدي زاده اشرفي ،حسين علي اوليا(1388) در تحقيق تحت عنوان بررسي رابطه بين کيفيت زندگي کاري و عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامي واحد فيروزکوه بر اساس مدل والتون به اين نتيجه رسيدند که کيفيت زندگي کاري وعملکرد کاري با هم رابطه دارند همچنين بين متغيرهاي کيفيت زندگي کاري يعني پرداخت منصفانه وکافي، محيط کاري ايمني و بهداشتي ،يکپارچگي وانسجام اجتماعي ،تامين فرصت رشد و امنيت مداوم، وجود قانون گرايي در سازمان، تاثير فضاي کلي زندگي کاري، توسعه قابليتهاي انساني و وابستگي اجتمايي کاري ارتباط معناداري وجود دارد. 2.دکتر محمد رضا فيلي، فرزانه جهاني، دکتر سعيد موسوي پور(1388)درتحقيقي تحت عنوان بررسي رضايت شغلي اعضاء هيئت علمي دانشگاه علوم پزشکي اراک در کل از رضايت شغلي متوسطي برخوردار بودند،بيشترين رضايت مربوط به حيطه ماهيت کار و کمترين رضايت مربوط به حقوق و مزايا بود با افزايش حقوق ومزايا وفراهم آوردن فرصت هاي ارتقاءمي توان رضايت شغلي اين قشر را افزايش داد. 3.دکترسيدمحمد مير کمالي، ناصر ناستي زايي (1389)در تحقيقي تحت عنوان بررسي رابطه توانمند سازي روان شناختي با رضايت شغلي در پرسنل پرستاري به اين نتيجه رسيدند با توجه به محرز شدن رابطه بين توانمندي روان شناختي و رضايت شغلي در پرسنل پرستاري پيشنهاد مي شود که مديران مراکز بهداشتي درماني شرايطي را فراهم آورند که کارکنان 1.شغل خود را باارزش تلقي نموده وعلاقه دروني نسبت به آن داشته باشد2.به توانايي وظرفيت خود براي انجام وظايف محوله اعتقاد داشته باشند 3. داراي حق انتخاب ،آزادي عمل واستقلال در محيط کار باشند4.در تصميم گيريهامشارکت داشته باشند . 5. به يکديگر احساس اعتماد و علاقه مندي داشته باشند. 4. سيد محمد مير کمالي ،فاطمه نارنجي ثاني( 1387-1386) در تحقيقي تحت عنوان بررسي رابطه کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي بين اعضاي هيئت علمي دانشگاههاي تهران و صنعتي شريف به اين نتيجه رسيدند که1.استادان دانشگاه هاي تهران وصنعتي شريف از نظر کيفيت زندگي کاري در سطح نسبتا نا مطلوب و از نظر رضايت شغلي در سطح نسبتا بالايي قرار دارند2.بين مولفه هاي کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي رابطه مثبتي وجود دارد 3.بين ميزان کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي استادان دانشگاههاي مذکور تفاوت معني داري وجود ندارد و تنها از بعد يکپارچگي وانسجام اجتمايي که از ابعاد کيفيت زندگي کاري محسوب مي شود تفاوت اندکي وجود دارد به عبارت ديگر اعضاي هيئتهاي علمي دانشگاه صنعتي شريف از يکپارچگي وانسجام اجتمايي بالاتري نسبت به استادان دانشگاه تهران برخوردارند. 5.نتايج رگرسيون گام به گام بيانگر اين است که به ترتيب اولويت قانونگرايي در سازمان تامين فرصت رشد و امنيت مداوم وتوسعه قابليتهاي انساني به عنوان ابعاد کيفيت زندگي کاري با رضايت شغلي همبستگي چندگانه دارند5.دکتر سيد محمد مير کمالي، علي اصغر حيات، علي نوروزي، نازنين جراحي (1388)درتحقيقي تحت عنوان بررسي رابطه توانمند سازي روان شناختي با رضايت شغلي وتعهد سازماني در ميان کارکنان دانشگاه تهران به اين نتيجه رسيدند که يافته هاي پژوهش حاضر حاکي از آن است که بعد معناداري رابطه مثبت ومعناداري با رضايت شغلي کارکنان دانشگاه تهران دارددر حقيقت کارکناني که در شغل پر معني خود درگير مي شوند وکار خود را هماهنگ با نگرش ها واعتقادات ورفتارهاي خود مي يابند رضايت شغلي بالاتري از خود نشان مي دهند در اين تحقيق نتايج تحليل رگرسيون گام به گام نيزگوياي اين امر بود که به ترتيب زير مقياس هاي معناداري 45/0خودتغيير36%وشايستگي 22/0 درپيش بيني رضايت شغلي سهمي داشتند وهمچنين مولفه معناداري 30/0 وخودتغيير21/0سهمي در پيش بيني تعهدسازماني دارد. منابع و مآخذ -اسکات، دی سینتیا، دنیس تی ژاف، توانمند سازی، ترجمه محقق، مرتضی، انتشارات سازمان بهره وری، 1375. -ايرانزاده، سليمان، مهرگان، فرهاد، آک شورش (1388)بررسي رابطه بين برخي عوامل اجتماعي با خود اثربخشي، رضايت شغلي وبهره وري کارکنان دانشگاه آزاد اسلامي اروميه ومهاباد، پژوهشنامه تربيتي دانشگاه ازاد اسلامي واحد بجنورد، بيست ويکم -اورعی یزدانی، حمید، نگرش بر توانمند سازی، چاپ اول، مطالعات بازرگانی، تهران، 1381. -ابطحي،سيدحسين و عابسي،سعيد(۱۳۸۶).توانمندسازي کارکنان، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت. -بلانچارد، کارلوس و راندولف، مدیریت توانا سازی کارکنان، ترجمه ایران نژاد پاریزی، مهدی، چاپ اول، نشر مدیران، تهران، 1378. -تامیلنسون،پال؛ جانکینز، میشل (1376) نقش تعهد سازمانی و رضایت شغلی در پیشگیری از ترک خدمت کارکنان، ترجمه: محمد رضا زالی، تازه های مدیریت، 5(18)، 30-37. -دَفت. ریچارد ال – تئوری سازمان و طراحی ساختار – جلد اول - علی پارسیان – سید محمد اعرابی – چاپ اول – تهران – شرکت چاپ و نشر بازرگانی – 1374 صفحات (711، 844، 874، 878 ). -دلاور، علي(1378) روش تحقيق در روان شناسي وعلوم تربيتي، رشد -رابینز، پی استیفن. (1996)، رفتار سازمانی؛ مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی (1386). تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی ،چاپ دوازدهم -ساروقی احمد – تعهد سازمانیو رابطه آن با تمایل به ترک خدمت - مدیریت دولتی – شماره 35 – صفحه 65 الی 72 – 1375 - سید جوادین ،سید رضا :سخدری ،کمال، (1384 ). کیفیت زندگی کاری در سازمان های کار آفرین بر اساس الگوی والتون (گزارش )،تهران ،مولفین . -سلمانی ، داود(1384) ، کیفیت زندگی کاری و بهبود رفتار سازمانی ، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ،چاب اول . -شفیع آبادی، محمد، (1372)، رضایت شغلی و بهره وری، تهران: انتشارت نتشر روز -طالبیان، احمدرضا(1387). توانمندسازي كاركنان بر اساس نگرش راهبردي. دومین همایش توانمندسازی منابع انسانی. تهران: بنیاد توانمندسازی منابع انسانی. -عبدالهی، بیژن(1384) "توانمند سازی روانشناختی کارکنان: ابعاد و اعتبارسنجی بر اساس مدل معادلات ساختاری "فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی. موسسه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی ، شماره 35 و 36 ص 37-64 -عبدالهی، بیژن (1384) "توانمند سازی روان شناختی منابع انسانی: دیدگاه ها و ابعاد". مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین المللی مدیریت. گروه پژوهشی صنعتی آریا. -عابسی،سعید و کرد،باقر(1388). شناسايي وتبيين مدل توانمندسازي كاركنان درسازمانهاي دولتي ايران(مطالعه موردي استان يزد). دوفصلنامه پژوهشهای مدیریت. سال دوم. شماره سوم ،75-94. -فرهنگی، علی اکبر؛اسکندری، مجتبی(1382). معرفی توانمندسازی در مدیریت و الگوهای آن. فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 40 و39،99-123. -قربانی زاده، وجه اله و خالقی نیا، شیرین(1388). نقش انتقال دانش ضمنی در توانمند سازی کارکنان. فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال اول، شماره 2، بهار 1388، صص105-85. -میر سپاسی، ناصر (1386)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران: انتشارات ترمه -محمدی، محمد.(1380) "توانمند سازی نیروی انسانی "، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره های 31 و 32 ، صص 211-232 -ميرکمالي، سيد محمد نارنجي ثاني، فاطمه (1387)بررسي رابطه کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي بين اعضاي هئيت علمي دانشگاهها ي تهران وصنعتي شريف، فصلنامه پژوهش وبرنامه ريزي در آموزش عالي ،شماره 48 -ميركمالي ،سيد محمد ،حيات ،علي اصغر،نوروزي،علي ،جراحي ،نازنين (1388) بررسي رابطه توانمندسازي روان شناختي با رضايت شغلي وتعهد سازماني در ميان كاركنان دانشگاه تهران ،دوماهنامه علمي –پژوهش دانشگاه شاهد ،سال شانزدهم ،شماره 39 -معدنی پور ،محمود، (1381 ). کیفیت زندگی کاری و ارتباط آن با بهره وری و عملکرد سازمان ها .مجله توسعه مدیریت ،شماره 44 ،آذر ماه . -نورشاهي ،نسرين ،سميعي ،حسين (1390)بررسي کيفيت زندگي کاري اعضاءهئيت علمي دانشگاههاي دولتي ايران وارائه راهکارهايي براي بهبود آن، فصلنامه پژوهش وبرنامه ريزي در آموزش عالي شماره 59 -وتن دیوید. ای. و کمرون، کیم. اس.، توانا سازی و تفویض اختیار، ترجمه اروعی یزدی، بدرالدین، تهران، انتشارات موسسه تحقیات و آموزش مدیریت،1381. -هومن. حیدرعلی – شناخت روش علمی در علوم اجتماعی – چاپ دوم – تهران – چاپ دیبا – 1374. منابع لاتین -1.Cascio, W.F, Managing Human Resources :Productivity, Quality of Work Life ,Profits, 2005 ,Mc Grawhillco, 1981, p.323 -.Farasatkhah,m.(2008);Dimen Sions and Accessories Industry,Market Knowledge; Tehran, Culture, Art and Communication -.Matel, Pierre Gean and Dupuis, Gilles(2006);Quality of Work Life: Theoretical and Methodological Problems and Presentation of a New Model andM instrument social Indicators no 77 -.Walton, Richard E.,(1973)Quality of Work Life, What is it? Sloan Management Review, Fall