دانلود ادبیات نظری تحقیق عملکرد و ارزیابی عملکرد (docx) 22 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 22 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
عملكرد
- مفهوم عملكرد:
عملكرد در ساده ترين تعريف ممكن عبارتست از آنچه فرد به عنوان وظيفه در شغل خود انجام مي‌دهد(زاهدي و ديگران، 1379، 284) يا اينكه منظور از عملكرد موثر، عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان مي باشد(سعادت ،1384: 253) بسياري از افراد تلاش و عملكرد را با هم يكي مي دانند در حالي كه منظور از تلاش، انرژي و نيرويي است كه كارمند صرف انجام كار مي كند. ميزان تلاشي كه از كارمند ديده مي شود تابع دو متغير است: ارزش پاداش براي كارمند و احتمال دريافت پاداش در صورت تلاش. اما عملكرد، نتيجه واقعي و قابل اندازه گيري تلاش است. اگرچه تلاش منجر به عملكرد مي گردد، اين دو را نمي توان با يكديگر برابر دانست و ميان اين دو تفاوت فاحشي وجود دارد. اختلاف ميان تلاش (يعني آن چه كار كند مي كوشد تا حاصل آيد و عملكرد (يعني آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگي به تركيب دو متغير دارد:
خصوصيات و توانايي هاي كارمند و تصوري كه كارمند از نقش خود دارد، نتيجه گيري از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلي كارمند و ثانياً به برداشت و تصور او از كار بستگي دارد.
در يك تعريف نسبتا جامع، عملكرد عبارت است از كارايي و اثربخشي در وظايف محوله و بعضي داده هاي شخصي نظير حادثه آفريني، تاخير در حضور برسر كار، غيبت و كندي كار. در اين تعريف كارآيي به معناي نسبت بازده به دست آمده به منابع به كار رفته است و اثربخشي عبارت است از ميزان دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده از سوي ديگر عواملي همانند غيبت، كندي دركار، تاخير و حادثه آفريني مي توانند معيارهاي مناسبي براي سنجش عملكرد باشند (كامكار و ديگران، 1384، 22).
عملكرد معيار پيش بيني شده يا معيار وابسته كليدي در چارچوبي كه ارائه مي دهيم، مي باشد كه اين چارچوب به عنوان وسيله اي براي قضاوت در مورد اثربخشي افراد، گروه ها و سازمان ها عمل مي‌كند (اندرو، 1998، 966).
عملكرد حاصل فعاليت هاي يك فرد، از لحاظ اجراي وظايف محوله در مدت معين مي‌باشد(آرمسترانگ، 1991، 57).
عملكرد، حاصل يا نتيجه فرآيند و تحقق اهداف مي باشد. فرآيند بدين معني است كه انجام هر كاري طي مراحلي مي بايست صورت بگيرد تا آن كار انجام پذيرد و تحقق اهداف بدين معني است كه با رعايت مراحل كاري، آن هدف تحقق پيدا مي كند(دفت، 1374، 206)
بدين ترتيب آنچه در تمامي تعاريف مشترك است نحوه انجام وظيفه و مسئوليت هاي محوله است.
-عوامل موثر در بهبود عملكرد
از آنجايي كه بهبود عملكرد كاركنان ضرورت و اهميت دارد لذا توجه به نيازها و ويژگي هاي تك‌تك كاركنان و تامين منافع آنها با در نظر گرفتن منافع سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است و برقراري تعادل ميان اهداف فرد، سازمان و اجتماع الزامي است و نمودار وظيفه و نقش اساسي مديران در رابطه با بهسازي و بهبود عملكرد كاركنان در سازمان مي باشد. عوامل موثر در بهبود عملكرد عبارتند از:
1-بهره وري نيروي انساني: در سازمان منابع انساني نقش اساسي ايفا مي نمايند و مديران موفق، مديراني هستند كه از ظرفيت هاي بالقوه انساني به خوبي استفاده مي كنند و موجبات رشد و تعالي كاركنان را فراهم مي آورند، نيروي انساني محور فعاليت ها در سازمان محسوب مي شوند.
2-وجدان كار و انضباط اجتماعي: كه اعمال خود كنترلي است.
3-تحول در سيستم و روش ها
4-صرفه جويي در كليه مصارف و هزينه هاي سازمان
5-تفاهم بين كاركنان و مديران: با ايجاد يك سيستم مشورتي دوره اي بين كاركنان و مديران مي‌توان مسائل را به آساني حل كرد.
6-ساختار سازماني و سيستم هاي كارآمد: هدف از اين كار، واكنش مناسب نسبت به شرايط محيطي و ساده كردن تصميم گيري است.
7-تحقيق وتوسعه: عامل موثر در بهبود عملكرد، افزايش بهره وري، ايجاد و تقويت واحد تحقيق و توسعه است.
8-ايجاد فضاي رواني مناسب: فضاي رواني مناسب مي تواند روحيه كاركنان را بهبود بخشد و زمينه مشاركت بيشتر آنان را در مسائل و مشكلات سازمان را فراهم آورد و حتي خلاقيت و ابتكار آنان را تقويت كند(رستمي نيا، 1379، 49).
- مديريت عملكرد
مديريت عملكرد رويكردي است سيستماتيك كه از طريق فرآيند تعيين اهداف استراتژيك عملكرد، سنجش و ارزيابي عملكرد، جمع آوري و تحليل داده هاي عملكرد و به كارگيري اين داده ها به بهبود عملكرد سازمان منجر مي شود .
- ماهيت مديريت عملكرد
مديريت عملكرد فرآيندي مشترك بين مديران و افراد و گروههايي است كه برآنها مديريت مي كنند. مديريت عملكرد، مبناي مديريت براساس قرارداد است نه فرماندهي. مديريت عملكرد برمبناي توافق اهداف، دانش، مهارت، شايستگي، بهبود عملكرد و طرح هاي بهبود و توسعه بيشتر مي‌باشد. مديريت محتوا نه مديريت عملكرد.
- هدف مديريت عملكرد
مديريت عملكرد يكي از ابزارهايي است كه براي كسب نتايج بهتر از كل سازمان يا گروهها و افراد درون آن از طريق فهم و مديريت نمودن عملكرد در يك چارچوب توافقي از اهداف برنامه ريزي شده استانداردها و نيازمندي هاي شايستگي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مديريت عملكرد فرآيندي براي ايجاد درك مشترك از آنچه كه بايد حاصل شود و رويكردي براي مديريت و توسعه افراد به روشي است كه احتمال موفقيت را در كوتاه مدت و بلند مدت افزايش مي دهد. مديريت عملكرد به مديريت صف تعلق دارد وتوسط آن به اجرا در مي آيد. همانگونه كه شپارد و فليپات تعريف كرده‌اند: هدف اساسي مديريت عملكرد ايجاد فرهنگي است كه افراد و گروه ها برمبناي آن مسئوليت بهبود مستمر فرايندهاي كسب و كار، مشاركت و معارت هاي خود را بر عهده مي گيرند(آرمسترانگ، 1385، 7).
- تعريف ارزيابي عملكرد
موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب‌نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارش ها و مقالات زيادي درباره آن نوشته شده است. ارزيابي عملكرد و يا سنجش عملكرد فرآيندي است كه بوسيله آن يك مدير رفتارهاي كاري كاركنان را از طريق سنجش و مقايسه آنها با معيارهاي از پيش تنظيم شده ارزيابي مي كند. سپس نتايج حاصله را ثبت مي كند و در نهايت آن را به اطلاع كاركنان سازمان مي رساند. منظور از ارزيابي عملكرد كاركنان و جمع آوري اطلاعات براي كاربردهاي سازماني مانند پرداخت حقوق و مزايا، برنامه ريزي نيروي انساني، آموزش و بهسازي مي باشد(مورهد و گريفين،1375، 479). بطور خلاصه منظور از ارزيابي عملكرد، فرآيندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد(سعادت، 1384، 214). شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود و عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل ارزيابي عملكرد است. در حالي كه امروزه جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل، اهميت بيشتري يافته است و هدف اصلي ارزيابي عملكرد است كه اطلاعات ضروري درباره نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميم هاي به جا ولازم را در جهت بالا بردن كميت و كيفيت كار كاركنان اتخاذ نمايند. بنابراين، هدف نهايي از ارزيابي عملكرد، افزايش كارآيي و اثربخشي سازمان است نه توبيخ و تنبيه كاركنان ضعيف، بديهي است كه ارزيابي عملكرد كاركنان فرآيندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است كه مسئولان سازمان با آن روبرو هستند علي رغم سعي دائم در طراحي سيستم هاي بهتر و موثر براي ارزيابي كاركنان، شواهد و مدارك نشان مي دهند كه به طور كلي، مسولان سازمان، از روشها و سيستم هاي مورد استفاده براي ارزيابي كاركنان راضي نيستند. دليل اصلي اين نارضايتي، پيچيدگي فرآيند ارزيابي و در نتيجه، ناتواني در طراحي يك سيستم ارزيابي جامع است. عدم پشتيباني مديريت، غير قابل اجرا بودن سيستم هاي ارزيابي، ناتواني ارزيابان در ارزيابي درست و عادلانه و عدم تناسب و انطباق سيستم هاي ارزيابي با واقعيات، از جمله مشكلاتي هستند كه معمولا اثر اكثر سيستم هاي ارزيابي را دچار اشكال مي نمايند.
در نهايت بايد گفت ارزيابي عملكرد عبارتست از: «فرآيند كمي كردن كارايي و اثربخش عمليات سازمان» ارزيابي عملكرد كاركنان از مقوله هاي مهم و حساس مديريت منابع انساني و نقش موثر و سازنده آن در ايجاد انگيزش، بهسازي نيروي انساني، بهينه سازي تصميم هاي مديريت و بهبود سازماني غيرقابل انكار است.
موفقيت هر سازماني بستگي به تخصيص و بكارگيري مناسب ابزار، تجهيزات، پول، مواد و منابع انساني دارد. اين امر در صورتي امكان پذير خواهد بود كه سازمان ها بتوانند مهارتها، توانايي ها و خصوصيات فردي و جمعي كاركنان خود را در راستاي اهداف سازمان بكار گيرند. از اين رو گفته مي شود سازمان تربيت كننده منظم افراد براي دستيابي به اهداف مشخص است.
امروزه عامل انساني به عنوان كليدي ترين و حساس ترين عنصر سازماني محسوب مي گردد و اكثر تئوري هاي جديد سازمان و مديريت نيز اشاره به چنين عامل حساسي كرده اند. لذا به منظور آگاهي از نتايج عملكرد نيروهاي انساني، در رابطه با بازده كارايي مورد انتظار، شاغلين در سازمان مورد ارزيابي قرار مي گيرند. تحقق اهداف و توفيق نظامهاي ارزيابي در اجرا، مستلزم ايجاد پيوند ارگانيك با ساير نظامهاي مديريتي و شيوه هاي متداول مديريت و استفاده از روش هاي مناسب سنجش و اندازه گيري در بررسي توان، استعداد، رفتار و عملكرد و ساير شايستگي هاي نيروي انساني است، تا ضمن انجام ارزيابي عيني و معتبر و ارائه بازخورد به كاركنان در خصوص توانمندي ها و كاستي هاي عملكردي و رفتاري، زمينه لازم جهت رشد و بالندگي آنان را فراهم آورد.
به جرات مي توان گفت كه كارايي و اثربخشي سازمان ها با نحوه طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان رابطه دارد. (نادعلي ل و همكاران،1386، 1).
- مدل هاي نوين ارزيابي عملكرد سازماني
مدل سينك و تاتل(1989):
يكي از رويكردها به سيستم ارزيابي عملكرد مدل (سينك و تاتل) است كه در شكل زير نشان داده شده است. در اين مدل، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:
1-اثربخشي كه عبارت است از انجام كارهاي درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب. در عمل اثربخشي با نسبت خروجي هاي واقعي بر خروجي هاي مورد انتظار معرفي مي شود.
2-كارآيي كه معناي ساده آن در «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي شود.
3-كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف اندازه گيري مي كنند.
4-بهره گيري كه با تعريف سنتي خروجي به ورودي معرفي شده است.
5-كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند.
6-نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.
7-سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است.
3657601136650039497001352550027203401136650015208251136650050114201352550036576011366500
81851525463500449834025463500100139525463500212090025463500333502025463500434403525463500311404025463500184912025463500774700254635005016571755سيستم بالادست00سيستم بالادست112458571755داده00داده238950571755فرآيند تبديل00فرآيند تبديل361950071755ستاده00ستاده467360071755سيستم پايين دست00سيستم پايين دست
3657602473960نمودار (1) هفت شاخص عملكرد مدل سينك و تاتل (مهدي كامياب، 1387، 61)00نمودار (1) هفت شاخص عملكرد مدل سينك و تاتل (مهدي كامياب، 1387، 61)11245856445252- كارايي002- كارايي1477010110490002764790138430003949700221996000818515221742000317563520491457-سودآوري007-سودآوري50831751104900031756351843405001001395184340500240157016217904- بهره وري004- بهره وري229616010902955-كيفيت زندگي كاري005-كيفيت زندگي كاري30568906445251-اثربخشي001-اثربخشي18040356445256- نوآوري006- نوآوريمدل نتايج و تعيين كننده ها(1991):
يكي از مدل هايي كه مشكل ماتريس عملكرد را مرتفع كرد، چارچوب «نتايج و تعيين كننده ها» است اين چارچوب براين فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پايه، در هر سازماني وجود دارد شاخص هايي است كه به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي كه بر تعيين كننده هاي نتايج تمركز دارند. دليل اين جدا سازي وتفكيك بين شاخص ها، نشان دادن اين واقعيت است كه نتايج بدست آمده، تابعي از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعيين كننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخص هاي تاخيردار هستند در حالي كه تعيين كننده ها شاخص هاي اساسي پيش رو هستند. شاخص هاي مربوط به تدريج شامل عملكرد مالي و رقابت بوده و شاخص‌هاي مربوط به تعيين كننده ها عبارتند از: كيفيت، قابليت انعطاف، بكارگيري منابع و نوآوري.
هرم عملكرد(1991):
يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخص هاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف است، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در برمي گيرد؛ مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه كه در شكل مشاهده مي شود، اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است، كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارآيي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخص هايي را كه به گروه هاي خارجي سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت وتحويل به موقع) و شاخص هاي داخلي كسب و كار (نظير بهره وري، سيكل زماني و اتلافات) آشكار مي سازد. ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود. كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازد (مالي و بازار) سيستم هاي عملياتي كسب و كار، پل ارتباطي بين شاخص هاي سطوح بالا و شاخص هاي عملياتي روزمره هستند(رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند.
مهمترين نقطه قوي هرم عملكرد تلاش آن براي يكپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ مكانيسمي براي شناسايي شاخص هاي كليدي عملكرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.
3711575247650007772408128000
1302385-254000شاخص هااهداف
244729028003500197802528003500 چشم انداز
1898650180975بازار00بازار2479675180975مالي00مالي150876013423900033934401342390002081530626745002892425626745001135380134239000161988562674500واحدهاي كسب و كار
سيستم هاي عملياتي
و كسب وكاربهره وري انعطاف پذيري رضايت مشتري
244729015049500
مراكز كاري اتلافها سيكل توليد تحويل به موقع كيفيت
شكل (1)مدل هرم عملكرد(مهدي كامياب، 1387، ص63)
- فلسفه ارزيابي عملكرد
در گذشته مديران ارزيابي عملكرد را فقط به منظور كنترل كار كاركنان انجام مي دادند در حالي كه امروزه جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل اهميت بيشتري يافته است يك نسل گذشته در برنامه هاي ارزيابي عملكرد بر روي ويژگي هاي كاركنان كاستي ها و توانايي هاي آن تاكيد مي كردند، اما فلسفه امروزي ارزيابي عملكرد بر عملكرد كنوني و هدفهاي آينده كاركنان پافشاري مي كند فلسفه امروزين ارزيابي مشاركت كاركنان را در تعيين هدف ها به صورت متقابل و به ياري مدير سفارش مي كند. بنابراين فلسفه امروزين ارزيابي عملكرد آن گونه كه ديويس و نيواستروم (1985) تاكيد مي كنند عبارت از اين است كه :
1-جهت گيري آن به سوي عملكرد است.
2-بر روي هدفها و آماج ها پافشاري مي كند.
3-تعيين هدف ها يا هدف گذاري يا رايزني متقابل مدير و كاركنان صورت مي پذيرد(عباس پور، 1378، 214)
- اهميت و ضرورت ارزيابي عملكرد
اگر بپذيريم كه محصول مورد انتظار يا برون داد نظام بهسازي نيروي انساني افزايش بينش، دانش و مهارت انسان هاي شاغل در يك موسسه مي باشد لازم است قبلا بدانيم منابع انساني موجود از چه درجه بينش، دانش و مهارت برخوردار هستند و هر يك از كاركنان با چه كمبودهايي در راه انجام بهتر وظايف محوله روبرو هستند. بي شك اطلاعات بدست آمده از اين راه ميتواند در همه اقدامات از جمله ، ترفيعات، انتصابات، دادن مزاياي معقول و ايجاد عدالت بين كارفرد و يا هرگونه امر مشابه ديگر مفيد فايده باشد(ميرسپاسي، 1376، 263).
بدين منظور كاركنان لازم است بدانند چه چيز ميزان كوشش فرد در كارش را تعيين مي كند انتظار ديگران از آنها چيست؟ عملكردشان چگونه و بر مبناي چه ابزاري سنجيده مي شود. وانگهي بايد بدانند آيا كوششي كه به خرج مي دهند در حد توان آنها و بر اساس خط مشي تعيين شده اي كه براي ارزيابي آنها بكار مي رود است؟ و نيز عملكرد آنان مطابق خواسته سازمان باشد به چه پاداشي خواهند رسيد(ميركمالي، 1388، 16)
بنابراين سازمان ها غالبا به منظور تشخيص ميزان كارايي كاركنان در پيشبرد اهداف و همچنين مشخص نمودن توان منابع انساني خود ضرورت ارزيابي عملكرد را امري اجتناب ناپذير تلقي مي نمايند. هرچند كه "ارزيابي ظرفيت جهد و توانايي هاي انجام كار كاركنان و شايستگي آنها بسيار دشوار است و مي توان گفت بطور كامل و مطلق انجام آن غير ممكن است، زيرا بشر هنوز به چنين ابزار يا وسيله اي دست نيافته است كه بتواند توانايي هاي بالقوه و بالفعل انسان را دقيق اندازه گيري نمايد" (ميرسپاسي، 1376، 267).
اما در هر صورت ارزيابي عملكرد نه تنها ابزار مفيدي جهت سنجش كاركنان محسوب مي گردد بلكه به منظور تحول و توسعه سازماني و ايجاد انگيزه در كاركنان نقش تعيين كننده اي دارد و براي حركت در شرايط حال و رسيدن به وضعيت مطلوب سازماني در آينده ارزيابي عملكرد از اهميت شايان توجهي برخوردار است(طوسي، 1372، 47).
زيرا سازمانهايي كه به پيشرفت، ارتقا، افزايش توانايي پرسنل، افزايش اثربخشي و كارايي بها مي‌دهند، نحوه ارزيابي عملكرد كاركنان در نظرشان از اهميت برخوردار بوده و در دوره هاي زماني كوتاه مدت مورد بررسي قرار مي گيرند و اگر نقصي در آن مشاهده شود يا اينكه نسبت به گذشت زمان توان تشخيص خود را از دست داده باشند، تعديل لازم لحاظ مي گردد. يعني سازمان همواره به دنبال ارزيابي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان بوده و به روز نگه داشتن آن در تحولات و تغييرات سازماني يكي از وظايف مديران تلقي شده و از اين طريق مي توان اهميت اين ابزار مهم را براي سازمان برشمرد(ميركمالي، 1388، 16).
- عوامل و فاكتور هاي عمده ارزيابي عملكرد كاركنان
صرف نظر از شيوه هاي ارزيابي، عوامل و مشخصاتي كه بطور متداول ملاك ميزان شايستگي كاركنان قرار مي گيرد تا حدودي شناخته شده ولي متاسفانه تاكنون تلاش زيادي براي سنجش توانايي هاي بالقوه انسان در رابطه با كار و وظايف محوله به عمل نيامده است. عوامل متداول نشان دهنده شايستگي را معمولا به دو دسته تحت عنوان + و – تقسيم مي كنند: (ميرسپاسي، 1376، 273)
الف) عوامل مثبت عبارتند از
قوه ابتكار و خلاقيت
حس همكاري
ميزان بازدهي و بهره وري
مهارت و قدرت استفاده اطلاعات فني
ويژگي هاي اخلاقي و شخصيتي
از همه بالاتر و ارزنده تر متقي بودن كه در داشتن وجدان كار و صحت عمل خلاصه مي‌شود.
ب) عوامل منفي
نداشتن ابتكار و خلاقيت
عدم تمايل به پيشرفت و ترقي و تعالي
بي دقتي و بي توجهي در كار
نداشتن حس همكاري
تنبلي و كم كاري
عدم اعتماد به نفس
نداشتن انضباط
لازم به توضيح است كه عوامل + و – در ارزيابي شايستگي تنها موارد فوق نخواهد بود بلكه به تناسب نوع و ماهيت كار مي توان عوامل ديگري به آن اضافه نمود (ميرسپاسي، 1376، 273).
- انواع ارزيابي عملكرد
در اكثر سازمانها، وظيفه طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان ونظارت بر اجراي آن به عهده اداره امور كاركنان يا معاونت نيروي انساني است ولي انجام آن بايد با حضور و مشاركت مستقيم و فعال مسئولان اجرايي (صفي) سازمان باشد. بطور كلي ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمان از طريق زير انجام مي گيرد: (سعادت ، 1380، 223)
1-ارزيابي سرپر ست مستقيم- معمولا ارزيابي فرد به وسيله سرپرست مستقيم او انجام مي گيرد.
2-ارزيابي رئيس به وسيله مرئوس- در اينجا هدف اصلي اين است كه از نحوه عمل و شيوه مديريت رئيس اطلاعاتي بدست آيد و به صورت بازخور در اختيار وي قرار گيرد تا با توجه به آن بتواند مدير موفق تري باشد.
3-ارزيابي هم قطاران از عملكرد يكديگر- اين نوع ارزيابي در صورتي مفيد است كه هم قطاراني كه عملكرد يكديگر را ارزيابي مي نمايند در رقابت مستقيم با يكديگر براي دريافت همان پاداش ها (مثلا ارتقا به پست بالاتر) نباشند.
4-ارزيابي گروهي- ممكن است كار كارمند در سازمان به شكلي باشد كه با دو يا چند واحد مختلف سازماني در ارتباط قرار گيرد. در اين مورد معمولا كار كارمند به وسيله چند نفر از سرپرستان و مديران مورد ارزيابي قرار مي گيرد.
5-ارزيابي از طريق خود سنجي- به گفته تيلور هيچكس به اندازه خود فرد از جزئيات و كم و كيف كار خويش آگاه نيست. هدف اصلي در اينجا خويشتن شناسي بيشتر و وقوف بر توانايي هاي واقعي و بالقوه اي است و از آن برخوردار است.
- اهداف و مقاصد سازماني ارزيابي عملكرد
در سازمان ها ارزيابي عملكرد بعنوان مبنايي براي تخصيص پاداش و نيز تعيين دريافت اضافه حقوق بر اساس شايستگي كاركنان در انجام وظايف محوله مي باشد اما به طور كلي ارزيابي جهت تعيير نوع و ميزان نيازهاي آموزش، شناسايي دقيق توانايي ها و مهارت و بازخورد اين عوامل به كاركنان موثر بوده و اهميت هر يك از اين عوامل بستگي به نوع نگرش مديران و تصميم گيرندگان در سازمان دارد(ميركمالي، 1388، 17).
"ارزيابي عملكرد كاركنان غالبا با دو هدف عمده سازماني و فردي صورت مي گيرد. به بيان ديگر از اين دو فرآيند اولا به منظور ايجاد چارچوب مناسبي براي تصميم گيري هاي مديريتي و ثانيا در جهت دريافت بازخورد لازم براي ارتقا بهبود امور شخصي كاركنان بهره برداري مي شود" (ميري، 1386، 52) بديهي است كه اهداف و مقاصد متعددي از ارزيابي عملكرد كاركنان ممكن است دنبال شود اما هدف هاي عمده ارزيابي عملكرد كاركنان را مي توان در موارد زير خلاصه كرد:
الف- اهداف ارزيابي و سنجش
دادن بازخورد به كاركنان كه بدانند چه مي كنند.
پايه اي براي پرداخت حقوق و دستمزد و ارتقا ساير امور مشابه در مورد پرسنل
كمك به مديران در تصميم گيري ها جهت تصحيح و نگهداري و يا اخراج و انفصال نيروي انساني
ب- اهداف هدايت وتوسعه
مشاوه و راهنمايي كاركنان جهت بهبود عملكردشان
بهبود تعهدات فرد نسبت به سازمان با تصميم گيري براي فرصت هاي شخصي و طرحهاي شغلي
انگيزش كاركنان با ارضاي نيازهايشان و شناسايي و حمايت از آنها
قدرت بخشيدن به ارتباطات و رابطه سرپرستان و زيردستان (ميركمالي، 1388، 18).
- كاربردهاي ارزيابي عملكرد
از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان به دست مي آيد مي توان در موارد زير استفاده نمود (سعادت، 1380، 215).
برنامه ريزي نيروي انساني
يكي از منابع تامين نيروي انساني مورد نياز، نيروهاي موجود در سازمان است. براي استفاده صحيح از اين منبع، ضروري است كه كيفيت، قابليت ارتقا و تواناييهاي بالقوه نيروهاي شاغل در سازمان شناخته شود و اطلاعات لازم درباره آنها جمع آوري گردد. در صورت طراحي درست، اطلاعاتي كه بوسيله سيستم ارزيابي به دست مي آيد مي تواند به طور دقيق و صحيح، نقاط ضعف و قوت نيروهاي درو سازمان را آشكار سازد.
كارمند يابي و انتخاب
نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد كاركنان فعلي سازمان مي تواند در پيش بيني عملكرد آتي كساني كه مي خواهيم انتخاب و استخدام نماييم، مفيد واقع شود.
تعيين روايي آزمون هاي استخدامي
نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد كاركنان، شاخص و مقياس سودمندي براي تعيين اعتبار و روايي آزمونهاي استخدامي است و به مسئولان سازمان و طراحان اين نوع آزمونها كمك مي كند تا در صورت لزوم، اصلاحات لازم را در آنها به عمل آورند.
آموزش و تربيت كاركنان
نتايج ارزيابي عملكرد كاركنان، اولا در تعيين نيازهاي آموزشي سازمان و ثانياً در تعيين نوع مهارتهاي بخصوصي كه بيشتر مورد نياز است، نقش مهمي دارد.
تعيين مسير شغلي
عملكرد كارمند در شغلش نشان دهنده توانايي هاي بالفعل و بالقوه و همچنين نقاط ضعف اوست. در نتيجه با ارزيابي فرد و كسب اطلاعاتي در اين زمينه مي توان مسير شغلي فرد را در سازمان ترسيم كرد.
تعيين حقوق و مزايا
يكي از عوامل بسيار موثر در افزايش پرداخت، اطلاعاتي است كه از ارزيابي چگونگي عملكرد فرد به دست آمده است. بنابراين براي تشويق به عملكرد خوب و موثر، سازمان بايد سيستمي منصفانه براي ارزيابي عملكرد طراحي كند و با اجراي صحيح آن، به كاركنان برجسته و قوي پاداش دهد.
شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان
نتايج ارزيابي عملكرد مي تواند كساني را كه نامزد ترفيعات آتي باشند شناسايي كند.
سينگر نيز كاربردهاي متفاوت ارزيابي عملكرد را مطابق شكل (2-2)بيان مي كند:
1994535146685ترفيعات و انتقال00ترفيعات و انتقال
180340196215حقوق و پاداش00حقوق و پاداش3694430267970اخراج و انفصال00اخراج و انفصال
260604023304500
1373505742950031788107429500199453518415اطلاعات حاصل از ارزيابي عملكرد00اطلاعات حاصل از ارزيابي عملكرد
31311858128000137350515113000
23495052070نيازهاي آموزشي00نيازهاي آموزشي26060401206500355155552070بازخور و ارتباطات00بازخور و ارتباطات
1994535160020رعايت مصوبات قانوني00رعايت مصوبات قانوني
شكل(2)- كاربردهاي ارزيابي عملكرد(عباسپور، عباس، مديريت منابع انساني، ص 217)
- فرآيند ارزيابي عملكرد
به طور كلي ارزيابي عملكرد شامل سه مرحله تعريف شغل، ارزيابي عملكرد و ارائه بازخور مي شود. تعريف شغل به اين معناست كه زيردست و مافوق درباره وظايف و استاندارد هاي شغلي زيردست توافق كنند.
ارزيابي عملكرد به معني مقايسه عملكرد واقعي زيردست با استانداردهاي از پيش تعيين شده است.
مرحله سوم ارزيابي عملكرد مستلزم يك يا چند جلسه بازخور است در اين مرحله عملكرد زيردست و پيشرفتهايي كه او كسب كرده است مورد بحث واقع مي شوند و برنامه ريزي هايي براي هر نوع بهبود طرح ريزي مي شوند (دسلر، 1997، 343)
اما يك چارچوب منسجم تر از ارزيابي عملكرد شامل شش مرحله است كه در شكل زير نشان داده شده است. فرآيند با ايجاد استانداردهاي عملكرد منطبق با اهداف استراتژيك سازمان شروع مي شود. اين استانداردها بايستي در برگيرنده اهداف استراتژيك سازمان و خصوصا تجزيه و تحليل شغل باشند. اين استانداردها بايستي به اندازه كافي واضح و عيني بوده تا قابل درك و اندازه گيري باشند.
1598930342901-ايجاد استانداردهاي عملكرد با كاركنان001-ايجاد استانداردهاي عملكرد با كاركنان
159893025584156-در صورت نياز انجام اقدامات اصلاحي006-در صورت نياز انجام اقدامات اصلاحي159893020173955-بحث راجع به عملكرد با كارمند005-بحث راجع به عملكرد با كارمند28155902346325002815590654050015989302851152-تعيين متقابل اهداف قابل سنجش002-تعيين متقابل اهداف قابل سنجش
28155901841500
159893044453-سنجش عملكرد واقعي003-سنجش عملكرد واقعي
28155903556000
159893019054-مقايسه عملكرد واقعي با استانداردها004-مقايسه عملكرد واقعي با استانداردها
28155903238500
نمودار (4) . فرآيند ارزيابي عملكرد(ديكنزو و رابين، 1996)
انتظاراتي كه مدير در خصوص عملكرد كاري از زيردستانش دارد بايد به حد كافي براي مدير روشن و واضح باشد به طوري كه مدير قادر باشد در پاره اي از اوقات در آينده اين انتظارات را به كاركنانش منتقل كرده و متقابلاً زيردستان نيز بايستي با اين استانداردهاي عملكرد شغلي موافق بوده تا بتوان عملكردشان را در مقابل اين استانداردهاي ايجاد شده ارزيابي كرد. زماني كه استانداردهاي عملكرد طراحي شدند انتقال اين انتظارات يا استاندارد ها ضروري است و كاركنان نبايستي زمانشان را به حدس در مورد آنچه كه از آنها انتظار مي رود صرف كنند. بسياري از شغلها، استانداردهاي عملكردي مبهمي دارند و زماني كه اين استانداردها به طور يك جانبه تعيين و بر كاركنان تحميل شوند منجر به پيچيده تر شدن مساله خواهند شد. لازم است گفته شود كه ارتباطات يك خيابان دو طرفه است صرفاً انتقال اطلاعات از مدير به كارمند در خصوص انتظارات ارتباطات نيست، به همين جهت لازم است كاركنان نيز در تعيين استانداردهاي عملكرد مشاركت داده شوند.
مرحله سوم در فرآيند ارزيابي عملكرد، سنجش عملكرد است. براي تعيين اينكه چه چيزي عملكرد واقعي است، كسب اطلاعات در مورد آن ضروري است. در اين مرحله با موضوعاتي همچون چگونه و چه چيزي را اندازه گيري كنيم، سروكار داريم چهار منبع متداول اطلاعاتي شامل مشاهده كاركنان، گزارشات آماري، گزارشات شفاهي، و گزارشات كتبي مي باشند. هركدام از اين منابع اطلاعاتي داراي نقاط قوت و ضعف خود مي باشند با اين وجود تركيب همه آنها با هم تعداد منابع ورودي و احتمال دريافت اطلاعات قابل اطمينان را افزايش مي دهد. از آنجايي كه انتخاب معيار نادرست مي تواند منجر به پيامدهاي منفي شود، آنچه را كه ما مي سنجيم به اينكه چگونه مي سنجيم احتمالا در فرآيند ارزيابي مستمر است.
چهارمين مرحله در فرِآيند ارزيابي، مقايسه عملكرد واقعي با استانداردها است هدف اين مرحله اين است كه انحرافات بين عملكرد استاندارد و عملكرد واقعي را مشخص كنيم، به طوري كه بتوانيم اقدام به انجام مرحله پنجم در فرآيند كنيم.
همانطور كه قبلاً ذكر كرديم، از چالشي ترين وظايفي كه مديران با آن مواجه هستند، ارائه يك ارزيابي درست در مورد كارمند است. ارزيابي عملكرد ممكن است اشاره به يكي از مهمترين فعاليت هاي مديران داشته باشد. آنچه را كه كاركنان از ارزيابيشان درك مي كنند، اثر قوي بر عملكرد آينده آنان و همچنين بر وجهه آنان در سازمان دارد.
مرحله پنجم مدير بايستي اطلاعات بدست آمده از عملكرد كارمند را با او در ميان بگذارد انتقال اخبار خوب مشكل كمتري هم براي مدير و هم براي كارمند دارد. در اين مرحله بحث ارزيابي عملكرد با كارمند مي تواند پيامدهاي انگيزشي مثبت و يا منفي را به دنبال داشته باشد. مرحله نهايي در ارزيابي عملكرد در صورت نياز اقدام به عمل اصلاحي است. عمل اصلاحي مي تواند به دو صورت انجام پذيرد. يكي به صورت فوري و عمدتاً با حل عارضها سروكار دارد و ديگري اساسي بوده و به دنبال علتها مي گردد. از عمل اصلاحي فوري اغلب به عنوان اطفا حريق نام برده مي شود. در صورتيكه عمل اصلاحي اساسي به منبع انحراف رجوع كرده و در جستجوي اصلاح دائمي انحراف است. گاهي اوقات بعضي از مديران توجيه مي كنند كه آنها زمان كافي براي انجام عمل اصلاحي اساسي ندارند و بنابراين بايستي به روش فوري يا اطفا حريق قانع شد، اما مديران خوب مي دانند كه اگر امروز زمان كمي را صرف تجزيه و تحليل مشكل كنند در آينده هنگام وخيم تر شدن مشكل زمان بيشتري را صرف مي كنند (اردلان پور، 1388، 64-60).
- محاسن و معايب روشهاي ارزيابي
به منظور ارائه ابزارهاي دقيق تر براي شناسايي و انتخاب يا روشهاي ارزيابي، نقاط قوت و ضعف روشهاي ارزيابي به صورت جدول (2-3)زير بيان شده است.
بديهي است، روشي بهتر است كه محاسن آن بيشتر و معايب آن كمتر است.(صفرفضلي، طراحي مدل ارزيابي عملكرد مدير در سازمانهاي دولتي،دانشگاه تربيت مدرس، رساله دكتري، 1381)
2200275196850سنجش مطلق00سنجش مطلق
34093151130300083312011303000
279717538100003540760292100گرايش نتيجه گرانتايج، پيامدها00گرايش نتيجه گرانتايج، پيامدها-19050292100گرايش مبتني بر ويژگي هاي فرديدانش، مهارت، توانايي00گرايش مبتني بر ويژگي هاي فرديدانش، مهارت، توانايي1711960292100گرايش مبتني بر رفتارروشها00گرايش مبتني بر رفتارروشها
17119609080500410908510795خروجي00خروجي64198510795ورودي00ورودي
27171651549400032912051549400096012015494000
2082165181610سنجش مقايسه اي00سنجش مقايسه اي
نمودار (5):رابطه بين گرايشهاي ارزيابي و عملكرد و سنجش مطلق و نسبي.(صفرفضلي، طراحي مدل ارزيابي عملكرد مدير در سازمانهاي دولتي،دانشگاه تربيت مدرس، رساله دكتري، 1381)
رديفروش معياررتبه بنديمديريت بر مبناي هدفدرجه بنديمقياس رفتارمقايسه زوجيوقايع حساسچك ليستتوزيع اجباري1هزينه بهبود وتوسعهمتوسطمتوسطكمزيادكممتوسطمتوسطكم2هزينه استفادهكمزيادكمكمكمزيادكمكم3سهولت در اجراخوبمتوسطخوبخوبمتوسطخوبخوبضعيف4توانايي دادن بازخوردمتوسطخوبضعيفخوبضعيفخوبمتوسطضعيف5پرداخت پاداشمتوسطمتوسطخوبخوبخوبخوبمتوسطخوب6ارتقا، انتقالمتوسطمتوسطخوبخوبخوبخوبمتوسطخوب7ارزيابي نيازهاي آموزشيمتوسطخوبضعيفخوبضعيفخوبخوبضعيف
جدول (3): محاسن و معايب روشهاي مختلف ارزيابي عملكرد(صفر فضلي، رساله دكتري،ص26)
- عملكرد كاركنان در سازمانهاي دولتي
يك سازماني كه در بخش دولتي به علت عملكرد خوب و دريافت بالاترين پاداش مشهور شده بود موفقيت خود را ناشي از اين موارد مي داند برنامه ريزي عملكرد، نقش اهداف عملكرد، ايجاد فرهنگ سازماني براي پيشرفت، اتكا به مكانيسم مشورتي و مشاركتي و سهيم شدن در منافع بهره وري در‌اين‌باره مديريت بر اهداف زير تاكيد دارد:
بهره وري زياد و كارايي بيشتر عملكرد از طريق همكاري و مشاركت داوطلبانه در تمام سطوح
برآوردن انتظارات معقول كاركنان در تمام سطوح از طريق برنامه هاي منظم بهسازي كاركنان، طرح ريزي و پيشرفت كاركنان طر ح ريزي و پيشرفت كار راهه
ايجاد و حفظ محيطي از اعتماد متقابل بين كاركنان و مديريت با توجه فوري به مشكلات روزانه كه در كارخانه بروز مي كند.
سهيم شدن در منافع بطور مساوي از طريق تشويق هاي نقدي و پاداش هاي فوري
برخي از ويژگي هاي برجسته اين نگرش كه براي ايجاد فضاي متجانس بهره وري، خلاقيت و نوآوري توسط مديريت اختيار شده بود، اينگونه خلاصه مي شود:
1-مطالعه مورد خاص، درجه بالايي از تعهد مديريت عالي و ارشد را نشان مي دهد. آنها براي ايجاد تغييرات در فرهنگ و سيستم ارزشهاي نيروي كار، اقدامات آگاهانه انجام داده اند. برخي از عواملي كه مديريت برآنها تاكيد دارد عبارتند از مديريت برمبناي حركت در مقابل مديريت بر مبناي نشستن، قدرت طرح ريزي در برابر هرج و مرج، شناخت مشكلات در مقابل قبول آن، پرداخت پاداش هاي فوري در برابر تاخير در پرداخت پاداش، نظارت نزديك در برابر نظارت كلي، بقا يا وضعيت عالي در برابر تنها بقا راهبردهاي بكار گرفته شده براي ايجاد اين تغييرات است:
الف) مشاركت – مشاورت و محيط
ب) رفتار اقتدار آميز يعني انطباق عمل با مقررات
ج) كار گروهي و دسته جمعي
د) آموزش مستمر
ه) برنامه كار آموزي كاركنان همراه با يك برنامه تشويق جامع
2-مديريت براي ارتقاي همكاري كاركنان و مشاركت داوطلبانه آنها در تمام سطوح و ساخت و نگهداري محيط و اعتماد و اطمينان متقابل، سياستهايي در پيش گرفته است.
3-جلسات مشاركتي با فعاليتهاي گروه هاي كوچك و ساير اقدامات تكميل شده است. اين اقدامات عبارتند از:
الف- كميته شكايات
ب- دواير كيفيت
ج- برنامه هاي پيشنهادي
د- كميته هاي مختلف نظير كميته وجوه امور رفاهي كميته غذاخوري و كميته ايمني
ه- ساختار ارتباطات شامل جزوه ها، نامه ها به كاركنان،استفاده از تابلوي اعلانات، روزنامه شركت، جلسات ستاد عمومي و غيره
4-جلسات مشاركتي و فرآيند مشاور در تمام سطوح مختلف به معرفي تغييرات دانش فني و حل مشكلات مربوط به سازمان كار و بهسازي منابع انساني كمك كرده است (مجموعه مقالات بهره وري دانشگاه آزاد اسلامي، 1371، 156-155)
فهرست منابع :
ابطحی، حسين 1373، آموزش و بهسازي منابع انسانی . ويرايش 2. تهران: موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزش سازمان گسترش.
ابطحی، حسين 1383، آموزش و بهسازي سرمایه هاي انسانی. ويرايش 3. تهران: پيوند.
ابطحی، حسين و ديگران 1387، استراتژي هاي مديريت منابع انسانی ، بررسی موردي، تهران:پيوند، آزادمهر.
ابطحی، حسين ؛ پيدايی، مير شجيل1382، شيوه هاي نوين ارزيابی اثربخشی دوره هاي آموزش در سازمانها. مديريت و توسعه، 18
. ابيلی، خدايار، 1372، آموزش و بهسازي نيروي انسانی. مديريت در آموزش و پرورش.
آقايار، سيروس، 1386، توانا سازي کارکنان و توانمندسازي کارکنان. اصفهان: سپاهان.
بازرگان، عباس، 1362، ارزيابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزي تابعی . تهران : مرک ز نشر دانشگاهی.
جباري، لطفعلی 1381 ، سنجش اثربخشی برنامه هاي آموزشی. تدبير، 127 : ص 72
چايچی، پريچهر 1381، شيوه هاي آموزش ضمن خدمت. تهران: آن.
حاجی کريمی، عباسعلی؛ رنگريز، حسن 1379، مديريت منابع انسانی. تهران]: بی نا[
خراسانی، اباصلت ؛ حسن زاده بارانی کرد، سودابه 1386، راهبردها و استراتژي هاي نياز سنجی، تهران: مرکز آموزش و تحقيقات صنعتی ايران.
دفت، ريچارد ، 1378، تئوري سازمان و طراحی ساختار . ترجمه علی پارسائيان . ترجمه محمد تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگی.
سام خانيان، محمد ربيع ، 1384، برنامه ريزي آموزش منابع انسانی مبانی و فرآيند ها،تهران:مهربرنا.
سيف، علی اکبر، 1379، روانشناسی پرورشی يادگيري و آموزش، ويرايش 5. تهران: آگاه.
شفيعا، محمد علی ، 1377، آموزش اثر بخش و ارزيابی آن ،تهران: مرکز آموزش و پژوهش صنايع ايران، مديريت و توسعه تکنولوژي.
شيمون ال، دولان و ديگران ، 1380، مديريت امور کارکنان و منابع انسانی . ترجمه محمد علی طوسی؛ محمد صائبی. تهران: مرکز آموزش مديريت دولتی.
صدري، صدرالدين ، 1383، نظام آموزش کارکنان دولت (مبانی، اصول، راهبردها و الگوي)،تهران: سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور، معاونت توسعه مديريت و سرمايه انسانی.
طبرسا، غلامعلی ؛ احديان، منا ، 1386، " مديريت منابع انسانی؛ قدرتمندي شرکتهاي کوچک ". تدبير ، 189. ص 14
عمادزاده، مصطفی ، 1373، مباحثی از اقتصاد آموزش و پرورش. ويرايش 2}. اصفهان{ :انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان.
فتاحيان، حسام الدين، 1383، نقش ICT " در آموزش" نما: مجله الکترونيکی مرکز اطلاعات مدارك علمی ايران
فتحی واجارگاه، کورش،1377، اصول برنامه ريزي درسی. تهران: ايران زمين.
فتحی واجارگاه، کورش،1383 برنامه ريزي آموزش ضمن خدمت کارکنان. تهران: سمت.
قاسمی، بهروز، 1382، تئوريهاي رفتار سازمانی. تهران: هيات.
قليچ لی، بهروز ( 1386 ). تعالی منابع انسانی : ارزيابی ، برنامه ريزي و بهبود . تهران : موسسه بهره‌وري و منابع انسانی.
محمدي، داود، 1382، برنامه ريزي آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمان ها، موسسات وصنايع. تهران: پيام.
مشبکی، اصغر ، 1377، مديريت رفتار سازمانی : تحليل کاربردي، ارزشی از رفتار سازمانی،تهران:ترمه.
مهجور، سيامک ، 1377، ارزشيابی آموزشی (نظريه ها، مفاهيم اصول و الگوها) شيراز: ساسان.
مير سپاسی، ناصر ، 1385، مديريت استراتژيک منابع انسانی و روابط کار. تهران: مير.
نيازآذري، کيومرث ، 1386، رويکردهاي رفتاري در نظامهاي آموزشی. تهران: شيوه
حسن الماسي، از ارزيابي عملكرد تا مديريت عملكرد، مجله تدبير، شماره ۵۶ ، مهر ۱۳۷
مقاله "ضرورت ارزشيابی دوره هاي آموزشی ضمن خدمت در کتابخانه ها رويکردي اثربخش در مديريت منابع انسانی"، ثامنه توکلی ، نشريه الكترونيكي سازمان كتابخانه ها، موزه ها و مركز اسناد آستان قدس رضوي
الوانی ، سيد مهدي ، 1374، مديريت عمومی ، انتشارات نشر نی ، ج هشتم
حافظ نيا ، محمدرضا، 1383، مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انسانی، انتشارات سمت ، ج دهم
خاکی ، غلامرضا ، 1382، روش تحقيق در مديريت ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، ج دوم
دلاور ، علی ،1383، مبانی نظري و علمی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی، انتشارات رشد،ج سوم
رابينز ، استيقف ،رفتار سازمانی، 1386، ترجمه علی پارسائيان و سيد محمد اعرابی ، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگی تهران.
سعادت ، اسفنديار ، 1384، مديريت منابع انسانی، انتشارات سمت
سکاران ، اوما ،1381، روشهاي تحقيق در مديريت، انتشارات موسسه عالی آموزش وپرورش مديريت و برنامه ريزي ، ج دوم
سيدجوادين ،1385، برنامه ريزي نيروي انسانی ، انتشارات دانشکده مديريت دانشگاه تهران
مورهد گريفين ، 1371، رفتار سازمانی ،سيد مهدي الوانی، غلامرضا معمارزاده، طهران ،انتشارات مرواريد ، ج دوم
نادعلی ل ، 1386، بررسی اثربخشی نظام ارزيابی عملکرد کارکنان در يک سازمان دولتی ، ارائه شده در پنجمين کنفرانس بين المللی مديريت
Eillen B. Stewart and et al (2003) . Essentials of management human Resource. 2nd ed. Australia: Thomas, Nelson. P: 202
Hashimoto، M (1994). Employment- Based Training in Japanese Firms . Chicago: Chicago Press. P: 133.
Kirkpatrick, Donald.L (1998) Evaluating Training Programs the FourLevels. Second Edition. California: (BK). P: 19-229
Nikols، D (2000). Participatory Evaluation. Journal of consumer Sciences 92 (3). P :4.
Sttat, David (1999). Concise Dictionary of business management. 2nded. London: Rout ledge. P :10-176.
Armstrong m Camerons . (1998). The relationship bet fin work stases congruency the jab per for mans or full time 21 and part time numses , the international journal or human resource manage ment vol , no , no 1 .
Burgess J.X Connell J (2006) Guest editorial temporary work and human resources management. Issues, challenges and responses personnel review vol 35 no, 2 2006 pp12g- 140
Decenzo, Stephan, Personnel/Human resource management, New Dephi. 1983
Deniz, E: Approach to evaluation of training: Educational IT technology society, 2001
Druker, Peter, post capitalist society, Oxford England, 1994
Goldestein, Irwin.L: Training in organization : needs assessment and evaluation , 1992