دانلود ادبیات نظری تحقیق مدیریت ،رهبری وانگیزش (docx) 66 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 66 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
ادبیات نظری تحقیق مدیریت ،رهبری وانگیزش
تاريخچه موضوع
مديريت در دوران باستان
تعريف مديريت:
اهميت مديريت:.
مدير و مديريت موفق و موثر:
سطوح مديريت:
مهارتها ي مديريتي:.
نقش هاي مديريتي::
مديريت مشاركتي:
فلسفه مديريت مشاركتي:
پيش نيازهاي نظام مشاركت:
نمودار مديريت مشاركتي
مزاياي حاصل از مديريت مشاركتي:
محدوديت هاي مديريت مشاركتي:
انواع برنامه هاي مديريت مشاركتي:
1- نظام پيشنهادها:
مراحل پياده سازي نظام پيشنهادها:
2-نظام مديريت كيفيت جامع:
اركان مديريت كيفيت جامع:
فلسفه ادوارد(دمينك)
3-گروه هاي كنترل كيفي:
پيش فرض ها وفلسفه كنترل كيفي:
و چگونگي شكل گيري گروه كنترل كيفي تاثير اهداف آن
4- تيم هاي خودگردان:
5- طراحي هاي مالكيت كاركنان
6- مديريت بر مبناي هدف
7- ديگر برنامه هاي مديريت مشاركتي
مديريت منابع انساني
وظايف مديريت منابع انساني
برنامه ريزي منابع انساني:
برنامه ريزي نيروي انساني، كارمند يابي و گزينش.
استخدام:
2- آموزش و توسعه نيروي انساني
3- نظام ارزيابي عملكرد نيروي انساني
4- نظام جبران خدمات و انگيزه
اهداف:
5- برنامه ريزي و پرورش مسير پيشرفت شغلي
6- بهبود ارتباطات منايع انساني:
عناصر فراگرد ارتباطات
عناصر فرستنده يا منبع خبر
به رمز تبديل نمودن و خارج ساختن از رمز
دريافت كننده:
بازخور:
موانع ارتباطات موثر:
اثرهاي دراكي
مفاهيم کلمات
تفاوت در سطح سازماني
ديگر موارد:
موارد ديگر در مورد ارتباطات:
7- نظام ايمني و سلامتي كاركنان:
نظام حقوق و مزايا
شرح شغل:
روش طبقه بندي.
نظريه هاي متداول در زمينه حقوق و دستمزد
1- نظريه عرضه و تقاضا
2- نظريه هزينه زندگي
3- نظريه قدرت پرداخت
4- نظريه كارائي
الف- روش هاي تعيين مزد كاران انفرادي
1- روش كار مزدي تكه كاري
2-روش پرداخت بر مبناي استانداردها:
ب: روش هاي مزد كارانه گروهي
ج: روش هاي تعيين مزد كارانه سازماني:
د: طرح هاي تشويقی سرپرستان
رهبري اثر بخش
هر سربازي حق دارد يك فرمانده لايق داشته باشد
رهبري
منظور از رهبري و ويژگي هاي آن
فرق رهبري با مديريت
منابع قدرت رهبري
وظايف رهبري
ويژگي هاي يك رهبر موثر
بطور خلاصه ويژگي هاي يك رهبر موثر و متناسب عبارتند از:
الف: صفات شخصيتي كه شامل:
ب: تواناييها كه شامل:
ج: مهارت هاي اجتماعي شامل:
سبك هاي عمده رهبري
سبك رهبري اثر بخش از ديدگاه فيدلر:
نظريه سبك رهبري رينسيس ليكرت
مدل شبكه رهبري يا سبك سنجش رهبري
(1-1) مديريت ضعيف
(1-9) مديريت وظيفه مدار:
(9-1) مديريت باشگاهي :
(9-9 ) مديريت تيمي:
(5-5)مديريت ميانه رو:
تلحيلي در زمينه اثر بخشي رهبري سازماني :
انگيزش:
تعريف انگيزش:
تئوريهاي انگيزش:
تئوريهاي انگيزش به سه گروه كلي تقسيم بندي مي شود:
تئوري سلسله مواتب نيازهاي مازلو:
نمودار سلسله مراتب نيازهاي مازلو
تئوري دو عاملي هرزبرگ:
تئوری های نيازهاي زيستي و تعلق و رشد:
تئوري انتظار روم
تئوري برابري
تئوري تقويت انگيزش
تقويت مثبت
تقويت منفي
تضعيف رفتار نامطلوب
مديريت و انگيزش
شكاف وابستگي:
اندازه گيري ميزان بهره وري:
پنج مرحله براي كاميابي
منابع و مأخذ:
تاريخچه موضوع
مديريت در دوران باستان
انسان با انگيزه هاي گوناگون كه همگي ناشي از اجتماعي بودن انسان و تمايل به زندگي با ديگران بوده جوامع متعددي ايجاد و براي اداره آن چاره انديشي كرده است. كه روابط انسان ها خانواده را به عنوان اولين هسته سازمان اجتماعي بر اساس تمايلات فطري براي زندگي مشترك به وجود آورد. به تدريج مقررات ضروري مانند رهبري، تقسيم كار، مسئوليت مشترك و ... در درون خانواده به وجود و از نسلي به نسل ديگر منتقل شد. چنانكه سومري ها نوعي سيستم پدرشاهي توسعه یافته داشتند و كشاورزي و صنعت با معابد و زير نظر روحانيون بود و در دست نوشته هاي مصري آمده است كه هيچ حرفه و شغلي نيست كه مديري نداشته باشد و در يونان اولين نظريه هاي دولت و حكومت شكل گرفت. در ايران دستورات زرتشت مبناي سازماندهي حكومت هاي ايران شد. همچنين در چين مديريت و حكومت يك وديعه الهي محسوب مي شد و با صيغه آسماني و الهي در هم آميخته بود. شبكه منظم يراي ارتباط، انتخاب فرمانروايي از سوي حكومت نيز در چين شكل گرفت. و اما بعد از اين دوران در روم باستان با عناويني همچون مدير سر شماري و ارزيابي ماليات ها، مدير امور دام ها، سرپرستي وظايف مدير نيروي دريايي بر مي خوريم كه امروزه هم رايج است.
در عصر تاريك يا همان قرون وسطي با پيدايش دين مسيحيت به تدريج كليسا بر دولت تسلط يافت اورينگس اعتقاد داشت شخص بايد مطيع دولت باشد اگر با شرع هماهنگ بود اما اگر بر خلاف آن بود بايد شرع را قبول و دولت را ناديده گرفت. كشيشي به نام جان نظريه ارگانيسم اجتماعي را دارد و جامعه را به اعضاي بدن تشبيه كرد طوري كه روحانيون روح ان، مجلس سنا قلب آن، مردم عادي معده و حكام ولايت چشم و گوش آن بودند. در همين زمان توماس آگونياس با در هم آميختن نظرات ارسطو، روافيان و سيسرو اصولي را عرضه كرد كه دولت را مسئول اجراي قانون مي دانست و به دنبال آن كليسا ها قدرتمند شده و در عصر تاريك افرادي چون ماكياول، لاماكلي، فرانسين ديماركو، برادرن سورانزو توماس مور، ژان بودن و ... در مورد حكومت و مديريت نظرياتي داده اند اما نكته اين است كه پيدايش مديريت به يك قوم يا ملت خاص تعلق ندارد. در زمان پیدايش اسلام مديريت اسلامي مطرح شد كه از آن جمله مديريت امير مومنان علي (ع) است كه امروزه نيز مورد توجه و تجزيه و تحليل فراواني است. رسالت عهده ايشان مبارزه ايدئولوژيك، مبارزه سياسي، مبارزه اجتماعي در دوران حكومت بود همچنين امام صادق مي فرمايد خداوند بالاتر و بلند مرتبه تر از آن است كه زمين را بدون امام عادل بگذارد.
در عصر رنسانس بر اثر جنگ هاي صليبي قدرت مطلقه كليسا ها كاهش پيدا نمود و نظام هاي متمركز ملي جايگزين آن شد. و ارتش هاي بزرگي به وجود آمد كه در درجه اول اهميت قرار داشت و نيازهاي آن بود كه باعث توسعه گرديد. بتدريج سازمان هاي اداري بزرگ بوجود آمد. و سرانجام اين انقلاب صنعتي بود كه دنيا را وارد مرحله اي ديگر از مديريت نمود.
ماكس‌وبر اولين كسي بود كه در زمينه مسائل سازماني از ديدگاه تاريخي به امر جامعه شناسي سازمان ها پرداخت.
تيلور پدر مديريت علمي است.
ادوارد مينگ پور مديريت كيفيت جامع است.
تعريف مديريت:
مديريت فراگردبه كارگيري موثر و كارآمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است كه از طريق برنامه ريزي سازماندهي بسبج منابع و امكانات، هدايت و كنترل عملیات براي دستیابي به اهداف تعیين شده صورت مي پذيرد. به گفته مگيسنون، موسلي و پيتري مديريت كار كردن با منابع انساني، مالي و فيزيكي است جهت دست يابي به اهداف سازمان توسط برنامه ريزي، سازماندهي رهبر و كنترل عمليات.
اهميت مديريت:.
بعضي ها معتقدند كه كاركنان قادرند وظايف مديريت را نيز انجام و به واحد مديريت جدا و مستقل نيازي ندارند اما هنوز در طول تاريخ نمادي را نمي توان یافت كه بدون داشتن سلسله مراتب مديريت، پايدار مانده باشد در واقع مديريت عضو اصلي حيات بخش هر جامعه است. هارلود كونتز مديريت را مهمترين زمينه فعاليت انساني ميداند. در واقع وظيفه دست يابي سازمان به اهداف و ايجاد محيطي امن براي كاركنان و هدايت و رهبري به عهده مديران است.
مدير و مديريت موفق و موثر:
مدير كسي است كه مسئوليت عملكرديك يا چند نفر در سازمان را به عهده مي گيرد. در واقع مديران و كاركنان منابع مهم و ارزنده ايي هستند كه با ديگر منابع سازمان از جمله اطلاعات فن آوري مواد خام و ... دست به توليد كالا و خدمات ودر مفهوم گسترده تر در كارايي اقتصاد نقش مهمي را ايفا مي كنند.
مديريت موفق و موثر مديريتي است كه به كسب هدفهاي سازماني يا چيزي پيش از آن مي انجامد و بتواند بهتر از يك مدير موفق كه حداقل نتيجه قابل قبول را كسب مي كند ايفاي نقش كند و از 80تا90 درصد توانايي هاي افراد را به كار گيرد.
مديريت موثر متسلزم داشتن تواناييهاي فني، انساني، ادراكي، طراحي و توان حل مسئله است و براي او داشتن توانايي هاي ذاتي و اكتسابي معيني ضرورت دارد.
منابع قدرت توليد به دو دسته تقسيم مي شود:
1- قدرتي كه از منصب و مقام مدير ناشي مي شود.
2- و منابعي كه از توان شخصي مدير نشأت مي گيرد و اما اگر بخواهيم ميزان موفثيت مدير را بصورت فرمولي بنويسم مي شود كه ( ميزان تطابق تواناييها مهارتها، نگرشهاو انگيزه هاي افراد با شغل آنان+ نحوه ارزيابي مقام هاي ما فوق و ميزان همكاري كاركنان+ فرصتها و محدوديت هاي پيش بيني شده= ميزان موفقيت مدير)
سطوح مديريت:
با گسترده تر و پيچيده تر شدن سازمان ها سلسله مراتبي از سرپرستان و زيردستان و مديران به وجود مي آيند كه معمولا در سه سطح مديريتي ديده مي شود:
1- سطح عملياتي
2- سطح مياني
2286001329690مديريت عاليمديريت ميانيمديريت عملياتي00مديريت عاليمديريت ميانيمديريت عملياتي3 - مديران رده بالا(عالي)
كه از سطح پايين هر چه سطح بالاتر هرم پيش مي رويم از تعداد افراد هر سطح كاهش مي يابد و تعداد مديران افزايش مي يابند يعني بيشتر افراد در سطح پايين سازمان هستند.
مديران سطح پايين افراد پر مشغله اي هستند و برنامه هاي عملياتي كوتاه مدت واحد را تنظيم مي كند. و اغلب وقتشان را با زيردستان سپري مي كنند آنها با مسائل آني سرو كاردارند و در حلقه واسطه مديران مياني مي باشد كه به نظارت مديريت عملياتي و گزارش به مديريت عالي است. آنها سياست ها و دستورات صادره توسط مديران رده عالي را تفسير و وقتشان را صرف تحليل داده ها براي آماده كردن اطلات جهت تصميم گيري مي كنند اين مديران فعاليت علمي كم و فعاليت فكري بيشتر و كسل كننده تري هستند و برنامه ريزي هاي ميان مدت مي كند. و اما مديران سطح عالي كه مسئول تمام سازمان هستند مديران مركزي نيز ناميده مي شوند. مدير كل رئيس هيات مديره، پرزيدنت از جمله آنها مي باشد وظايف مديران اين رده حمايت تمام سازمان و بقاي سازمان را برای کارکنان، سهامداران و ... تامين نمايد.
مهارتها ي مديريتي:.
مهارت يك فن است و داشتن توانایي انتقال علم به عمل است تمام مديران نيازمند داشتن تكنيك (فن) برقراري روابط انساني، ادراك و تشخيص لغزشها، و مهارتهاي سياسي مي باشند. مهارتهاي گوناگون به شرح زير مي باشد.
مهارتهاي فني: معمولا شامل استفاده كردن از علم و تكنيكهاي موثر انجام كار است اين يك عمل ويژه و تجربي است كه در ارتباط با مشكلات و فعاليتهاي روزانه مورد استفاده قرار مي گيرد اين مهارت در سطح مديران رده پايين بسيار الزامي است. و هر چه به سطح بالاتر مي رويم اصل مهارت اهميتش كمتر مي شود.
مهارتهاي انساني: تواناي كار با ديگران است كه شامل درك متقابل، صبر اعتماد و در گيري واقعي در روابط ميان فردي است افراد با مهارتهاي انساني و جلب مشاركت ديگران مديران موفق هستند و هر چه به سوي تجارت چند مليتي و جهاني تر پيش مي رويم نياز اين مهارت بيشتر حفظ مي شود.
مهارت ادراكي: كه اين مهارت توانايي ديدن سازمان به صورت كل است و در سطوح بالاي مديريت اهميت دارد. يعني فرد بايد پيچيدگي سازمان نقش هر واحد سازماني را در موفقيت تمامي سازمان درك نمايد.
مهارت ارتباطي: كه جزء مهمي از مهارتهاي ميان فردي است و پايه تمام مهارت هاي ديگر است. و در تمام سطوح مديريت الزامي است. ارتباطات خوب بنيان مديريت ژرف است مهارت هاي چهار گانه ارتباطي (نوشتن، خواندن، گوش كردن و ارتباط غير كلامي). اجزاء مهم رهبري موفق هستند.
مهارت هاي سياسي: مهارت هاي ديپلو ماسي مهارت بسيار پيچيده اي است كه توانايي دستيابي به قدرت و اختيارات و استفاده از آن بدون داشتن ترس از دادن آن اطلاق مي شود كه متسلزم بر قراري ارتباط تاثير گذار بر افراد و برخورداري درست و ماهرانه از ارتباطات به نفع خويش مي باشد. اين مهارت براي مديران مياني بسيار حائز اهميت است.
نقش هاي مديريتي::
در اواخر ساله هاي1960 مينز برگي10 نقش مديريتي را در ارتباط با افراد و روابط ميان فردي آنان ارائه نموده كه به3 گروه مراوده اي، اطلاعاتي و تصمیم گیری طبقه بندي كرد.
الف. نقش هاي مراوده اي: مديران80درصد وقت خود را با ديگران در تماس مي باشد كه اين تماس ها شامل 3 نقش مراوردهاي مي باشد
1- نماينده تشريفاتي كه به عنوان سمبل و يا نماينده سازمان عمل مي كند كه شامل شركت در محافل سخنراني امضاي اسناد قانوني و ... داراي اهميت است.
2- رهبر:كه بازديد مجموعه خود ارتباط برقرار كرده و با ايجاد انگيزه رشد آنان را فراهم مي آورد.
3- رابط كه در اين نقش مدير اطلاعات مورد نياز را از طريق شركت ارتباطات فراهم مي آورد.
ب: نقش هاي اطلاعاتي: مدير به عنوان يك پديده منابع اطلاعاتي سازمان محسوب مي شود. و نقش هاي زير را ايفا مي كند.
1- مراقبت: كه مدير اطلاعات خارجي و داخلي موثر بر سازمان را كسب با بر گزاري جلسات محيط داخلي و خارجي را كنكاش و مراقبت نمايد.
2- توزيع كنند ه اطلاعات: كه در اين بخش مديران اطلاعات واقعي و با ارزش خود را به مجموعه خود منعكس و منتقل مي سازند.
3- سخنگو: كه مدير اطللاعاتي را راجع به عملكرد برنامه هاي شركت در اختيار مراجع خارج از سازمان مي گذراند.
ج: نقش هاي تصميم گيري: كه مدير بايد تصميم گيري كند و مشكلات سازمان را حل نمايد كه چهار نقش مهم را ايفا كند.
1- كار آفريني: در اين نقش مدير طراحي مجدد شغل توسط تغييرات تكنولوژي و درك نظامات جديد مديريتي صورت مي پذيرد.
2- حل مشكلات: كه مدير در كشمكش با كارمندان مي بايستي اين نقش را بر عهده داشته باشند.
3- تحقيق منابع: كه مدير با اختصاص دادن بودجه كافي به برنامه و پروژهاي سازمان ، نيروي انساني و تجهيزات و تبليغات ايفاي نقش مي كند و منابع كمياب سازمان را بررسي مي كند.
4- مذاكره: كه طي آن مدير با مديران زيرمجموعه خارج از سازمان و ... نقش مهمي در فروش و قيمت ايفا مي كنند.
مديريت مشاركتي:
مشاركت معاني مختلفي در فرهنگ لغت دارد كه از آن جمله به معناي شركت دادن و شركت انبازي آمده است. در علوم اجتماعي به معناي شركت فعالانه انسانها در تمامي ابعاد زندگي است.
مديريت شماركتي عبارت از دخالت و ورود كاركنان مختلف سازمان در رده هاي مختلف بر حسب ضرورت در فرايند تبين مشكل، تجزيه و تحليل موفقيت و اتخاذ تصميمات در هر سطحي به شكل هاي گوناگون و ادغام و يكي كردن تصميمات براي بدست آوردن نتيجه.
البته تاثير اصلي اين نوع مديريت بر همكاري و مشاركت علاقه مندانه و داوطلبان عموم افراداست و مي خواهد از ايده ها، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازماني استفاده كند لذا اساس فرايند اين مديريت بربنیان تقسیم اختیارات و كاركنان استوار است.
فلسفه مديريت مشاركتي:
انسان ها خواهان بر ابري با يكديگرند و دوست دارند كه با آنها برخورد محترمانه شود. و در جامعه همواره به چيزهايي كه متعلق به آنها است حمايت مي كنند. انسانها دوست دارند همواره از ايده هاي آنها و نظراتي كه دارند براي بهبود استفاده شوند كه تمامي آنها در يك سازمان با مديريت مشاركتي حل مي شود از طرفي مشاركت آنها به بهبود نيروي انساني كمك مي كند و اين امكان را مي دهد كه از بهترين تصميم يكي با داشتن نظرات بيشتر انتخاب شود. و همواره بهبود در روابط انساني بين مديريت و كاركنان سازمان را شاهد باشيم. امروزه نياز به اطلاعات جامع در تصميم گيري مديريت نقش اساسي دارد كه مي توان با مشاركت به آن دست پيدا كرد.
پيش نيازهاي نظام مشاركت:
براي آنكه مديريت مشاركتي كارايي و اثر بخش خود را حفظ كند بستگي به عوامل دارد كه مي بايستي از ابتدا وجود داشته باشد.
1- اعتقاد مديريت ارشد و پشتيباني جدي از مراحل اجراي نظام مديريت مشاركتي
2- اعتقاد كاركنان به بهبود موثر
3- داشتن زمان كافي براي آمادگي مشاركت
4- تعريف مشاركت براي كاركنان
5- هزينه اين نوع مديريت بايد كمتر از سود آن باشد
6- نهادينه كردن فرهنگ مشاركت
7- همه بايد شنونده بودن را بياموزند
8- قدرداني از كاركنان بابت مشاركت
9- توانايي كاركنان براي كار روي موضوع
10- مطلوبیت شرايط فيزيكي و محيط كار
11- نظام ارزش يابي كاركنان درست عمل كند
12- حس خود باوري و اعتماد به نفس احياء شود
13- روشن و مشخص بودن هدف سازمان براي كاركنان
14- مشخص بودن وظايف
15- پشتيبان عملكرد خوب و موثركاركنان
16- مشاركت در تصميم گيري بايد اندك اندك صورت گيرد
17- اعمال سبك هاي آمرانه گروهي از سوي مديران
18- كسب آگاهي از فوايد مشاركت و انگيزهاي قوي براي ورود فعاليت از جانب كاركنان
19- قابل فهم بودن برنامه هاي كوتاه مدت و بلند مدت
-114300-81915آمادگي كاركنانمديريت تحقق مديريت مشاركتي گرايش مديريت به مشاركت دادن كاركنانتمايل كاركنان به مشاركت كاركنان00آمادگي كاركنانمديريت تحقق مديريت مشاركتي گرايش مديريت به مشاركت دادن كاركنانتمايل كاركنان به مشاركت كاركنان
نمودار مديريت مشاركتي
مزاياي حاصل از مديريت مشاركتي:
در جريان مشاركت فرد احساس روحي و رواني خوبي به دليل احساس مسئوليت پيدا مي كند و وي در تقسيم گيري هاي شركت، خود را مسئول مي داند كه اين خود باعث رضايت شغلي مي شود. اين جريان، افراد را در زندگي فردي خود اجتماعي بار مي آورد و يك كانال ارتباطي با مديران محسوب مي شود. ضمنا مشاركت در درك و فهم بهتر اهداف و اثر بخشي آن و كسب اطلاعات كمك مي كند.
موارد زير در نتيجه مشاركت مي باشد. كاهش در مورد تخلف از قوانين ايمني، كاهش در ميزان سوانح و حوادث، كاهش در ميزان وقت تلف شده، كاهش در هزينه ها، ايجاد جاذبه و انگيزش براي همكاري بروز خلاقيتها، ايجاد روحيه گروهي، همسو شدن اهداف كاركنان، استفاده از دانش كاركنان، بهتر شدن مديريت ارتباطات، خود باوري و اعتماد به نفس، گسترش روحیه خود مديريتي و كيفيت كالاها و ...ضمنا مقاوت در برابر نو آوري كاهش مي يابد و تصميمات غير قابل اجراء و غير علمي گوفته نمي شود.
محدوديت هاي مديريت مشاركتي:
امروزه سازمان ها و تكنولوژي آنچان پيچيده شده اند كه نيازبه نقش هاي تخصصي بيش از گذاشته است و براي مديريت مشاركتي بايد همه متخصص نباشند كه عملا امكان پذير نيست. ممكن است افراد پيشنهاداتي بدهند كه شايسته آن باشد بنابراين نظر آنهارد مي شود كه اين خود باعث مي شود فرد نسبت به سازمان سرد شود آنها بي ميل خواهند شد. حتي بسياري از افراد نمي خواههند خود را با مشاركت به زحمت بياندارند. از طرفي سر پرستاران، مشاركت سنتي را تهديدي براي خود مي داند. كه همه مشكلات و محدوديت هاي مديريت مشاركتي است اما موارد زير نيز قابل فكر كردن است.
- اگر در يك شركت دچار تغييرات و تحولات سريع بشويم فرصت و زمان كافي براي تصميم گيري مشاركت وجود نخواهد داشت.
- اگر مسئولان از فلسفه و اهداف مديريت مشاركتي شناخت كافي نداشته باشد.
- اگر كليه كاركنان شركت آموزش كافي نديده باشد.
- اگر كاركنان به مديريت مشاركتي باور نداشته باشد.
- اگر توقعات صرفا مالي از اجراي مديريت مشاركتي داشته باشد.
- اگر كاركنان نسبت به سازمان احساس عدم تعلق و وابستگي نداشته باشند.
- عدم احساس كار گروهي خيلي در اين مورد خطرناك است.
- فرهنگ آن ايجاد نشده باشد.
- مشاركت كاركنان در اتخاذ خط مشي در شركت هاي بزرگ امكان پذير نمي باشد.
- اگر ديدگاه كاركنان كوتاه مدت باشد ممكن است مخالفت تصميماتي باشد كه منابع شركت را در بلند مدت تامين كنند.
انواع برنامه هاي مديريت مشاركتي:
برنامه هاي مشاركتي مجموعه اي از فعاليت هاي است كه در زمينه خاصي از مشاركت تمركز مي گردند. حل به تشريح هر يك از اين برنامه ها مي پردازيم.
1- نظام پيشنهادها:
يكي از مفيد ترين راهكارهاي مديريتي مشاركتي است كه در آن كليه كاركنان اين امكان را مي بايند تا با ارائه نظريات و پيشنهادهاي خود گامي در جهت ارتقاء عملكرد سازمان بردارند. پيشنهادها از لحاظ نوع آنها به دو گروه تقسيم مي شوند:
الف: پيشنهادهاي غير قابل بررسي كه ممكن است تكراري باشد و يا راه حل را مطرح نكرده باشد. و يا درو از دسترس و خارج از خط مشي و سياست سازمان باشد.
ب: پيشنهادهاي قابل بررسي كه ممكن است كيفي باشد مانند طرح هاي ايمني، خدماتي و ياكمي باشد مانند كاهش ضايعات استفاده بهينه از مواد اوليه.
پيشنهادها اين امكان را به كاركنان مي دهند تا در بعضي از زمينه ها به همفكري و مشاركت و ارائه پيشنهادها بپردازند زمينه هائي هم چون.
- افزايش بهره وري
- بهبود در روش هاي توليد.
- تقليل در هزينه هاي توليد و اداري
- كاهش عمليات اداري و نامه نگاري هاي دست و پاگير
- بهبود در استفاده و نگهداري تجهيزات
- بهبود کار فردي و گروهي
- ارائه خدمات بهتر به ارباب رجوع
- افزايش ميزان توليد
- بهبود آزمايش و نيروي انساني
- وجدان كاري،صرفه جويي، احساس مسئوليت و ....
مراحل پياده سازي نظام پيشنهادها:
1- مطالعه امكان پذيري اجراي نظام پيشنهادها.
2- ايجاد زمينه هاي لازم جهت اجراي نظام پيشنهادها.
3- طراحي نظام پيشنهادها.
4- اعلام عمومي آئين نامه و نظام پيشنهاد ها توسط رئيس سازمان.
5- اجراي نظام پيشنهادها.
6- بازنگري نظام پيشنهادها.
7- استمرار نظام پيشنهادها.
ضمن اين كه درباره ساختار تشكيلاتي تمام پيشنهادها مي توان گفت كه مسئول نظام پيشنهادها مدير ارشد سازمان مي باشدكه هدايت رهبري، تصويب آئين نامه ها، صدور احكام پشتيباني از نظام تصويب نهايي پاداش پيشنهاد، شركت فعال در جلسات تشويق وقدرداني از اركان را دارد و گرداننده اصلي نظام پيشنهادها در سازمان كميته اجرائي نظام پيشنهاد است كه از بين مديران و سرپرستان انتخاب مي شود. كه داراي وظايف هم چون رسيدگي به اعتراضات، نظارت بر حسن اجراي پيشنهاد، همكاري با مجري تمام و ارزيابي برنامه هاي تشويقي و ... را بر عهده دارد. و دبير اجرايي نظام پيشنهادها كه از بين اعضاي كميته اجراي انتخاب مي شوند گروههاي كارشناسي نيز وجود دارند كه به تهيه گزارش عملكرد و ارائه آن به دبير اجرائي نظام مي پردازند. و از ديگر ساختارها مي توان دبيرخانه نظام پيشنهادها را نام برد كه جوابگوي مراجعان هستند. اما نظام پيشنهاد گيري مي تواند از كاركنان باشد به صورت فردي و يا مي تواند به صورت گروهي از كاركنان باشد. و حتي نظام پيشنهاد گري از مشتريان، پيمانكاران و خانواده كار كنان باشد.
2-نظام مديريت كيفيت جامع:
سازمان تجارت جهاني چنين كيفيت را تعريف مي كند. (كيفيت يعني مجموعه حالت ها و خصوصيات يك محصول و يا خدمت كه داراي توانايي بر آورده كردن نيازهاي آشكار و پنهان مشتري است.) مديريت كيفيت جامع فني است براي مشاركت تك تك كارمندان در امور مربوط به سازمان در اين نوع مديريت مقیاس عملكردها را مشتريان تعريف مي كنند نه سرپرستان.
ريچاردجي. شون برگر مي گويند:
«مديريت كيفيت جامع، يك نظام مديريت استاندارد كه از طريق كاهش دائمي هزينه ها در پي افزايش مستمر رضايت مشتري مي باشد.»
از ديدگاه فيگن بام چنين تعريف مي شود « كنترل كيفيت جامع، به هم پيوستن كوشش هادر يك سيستم كارا براي ایجاد كيفيت، نگهداري و بهبود كيفيت به وسيله گروههاي مختلف در يك سازمان است اين سيستم بايد موجب شود كه توليد و خدمات در اقتصادي ترين سطح نگهداشته شده تا رضايت كامل مشتري فراهم آيد.
اركان مديريت كيفيت جامع:
در شكل فوق اركان اين نوع مديريت ترسيم شده است.
1028700342900مشتريان كاركنان فرآيندها بي ثباتي 00مشتريان كاركنان فرآيندها بي ثباتي
مشتريان: عاملي است كه ما را راغب به توليد مي كند يعني كسي كه پيدا شده و بهايي براي كار ما مي پردازد. حال حياتي است كه بدانيم مشتريان ما چه كساني هستند و چرا مشتري شده اند و چگونه راضي مي شوند.
بي ثباتي: همه چيز در حال تغيير است و دو چيز همانند را نمي توان يافت. بي ثباتي يك واقعيت و دشمن كيفعيت است.
فرايندها: كل كار بخشي از يك يا چند فرايند بايد نتيجه مشخص را بدهد كه با كسب كاركنان در مهارت زمينه طراحي و بهبود فرايندها مسير مي باشد.
كاركنان: كه در فرايند كار مي كند بنابراين بايد مسائل مربوط به كاركنان شناخته شده و حل شود. كاركناني كه نياز آنها برآورده شده باشد و احساس غرور و شعف كنند توليد با كيفيت خواهند نمود.
فلسفه ادوارد(دمينك)
دمينك پور مديريت كيفيت است كه شيوه مديريت او با پيشرفت ژاپن و كفييت كالاهاي ژاپني به شهرت يافت.
اصول مذكور تحت عنوان (روش دمينك) در زير آمده است.
1- براي بهبود كالاها و خدمات توام رويه داشته باشيد.
2- مسئله كيفيت كالا كاملاجدي گرفته شود.
3- از بازرسي هاي مكرر خوداري كنيد.
4- تنها در پي قيمت هاي پايين نباشيد.
5- به صورت دائم كيفيت كالاها و خدمات را بهبود بخشيد.
6- نظام آموزش را نهاددينه كنيد.
7- نظام رهبري را نهادي كنيد.
8- به افراد جرات دهيد.
9- سدهايي را كه سر راه همكاري وجود دارد بشكنيد.
10- دست از شعارها و ادعاهاي بی محتوا برداريد.
11- موانع پيشرفت كاركنان را از بين ببريد.
12- به كيفيت توجه كنيد نه کميت.
13- به آموزش كاركنان زياد توجه كنيد.
14- يك برنامه جامع و علمي ارائه كنيد.
3-گروه هاي كنترل كيفي:
گروه هاي كنترل كيفي ترتیبی از مشاركت هستند كه از گروه هاي كاري كوچك تشكيل شده اند و با درگير شدن در فرايند حل مسأله در پي بهبود كيفييت هستند. به نظر مي رسد دو عامل پايه گذاري اين جنبش بوده اند ابتدا اين باور كه گروههاي كنترل كيفي باعث افزيش اثر بخشي تجاري مي شود. دوم اين حقيقت كه آنها يكي از طريق افزايش تعهد كاركنان نسبت به تغييرات سازماني به شمار مي آيند.
بايد توجه داشت كه افرادي كه در گروه كيفي مي باشند صرفاَ افراد متخصصي نيسنتد. كه آموزش فني وسیعي را گذرانده باشند بلكه از جمله كارگران و سرپرستان هستند كه قبل از پيوستن دوره فني كوتاه مدتي را گذرانده و دوم اينكه اين گروه ها تنها كنترل كيفي را بر عهده ندارند تحقيقات در ژاپن نشان مي دهند كه بر روي طرح هاي ديگر نيز فعاليت داشته اند. بنابراين گروه هاي كنترل كيفي گروهي از كارگران است كه به طور منظم مسائل توليد و كيفيت را مطرح، تجزيه و تحليل مي نمايند.
پيش فرض ها وفلسفه كنترل كيفي:
براي فلسفه وجودي اين گروها فرض هايي را براي خود قرار مي دهيم.
- بيشتر افراد توانايي هاي حل مسئله و برررسي مشكلات پيرامون خود را به صورت هوشمندانه و خلاق دارند.
- در سازمان ها از نيروي فيزيكي افراد كه بخشي از توانايي ايشان است استفاده ولي بخش اصلي آن يعني فكرشان است كه مورد استفاده واقع مي شود.
- فرصت دادن به افراد در حل مساله موجب پيشرفت مي شود.
- آموزش استعدادها را شكوفا مي كند.
- اصلي ترين پيش فرض به ما مي گويد كه دشواريهاي كار در يك بخش توسط كاركنان خود سازمان قابل ارائه است.
حال مي پرسيم به چه علت بايد اين گروه كنترل كيفيت وجود داشته باشد كه به صورت فهرست ورا بررسي مي كنيم.
- مشاركت كاركنان در بهبود و توسعه ساختار اقتصادي بخشي كه در آن كار مي كند.
- احترام گذاشتن به ارزش هاي انساني و ايجاد محيطي شاداب براي زندگي و كار.
- به نمايش در آوردن ظرفيت و قابليت هاي زيادي انسان در حل مساله.
- رضايت مشتريان از طريق كيفيت كالاو قيمت ارزانتر.
و چگونگي شكل گيري گروه كنترل كيفي تاثير اهداف آن
-11430075565دعوت از داوطلبانتشكيل گروه ماآموزش حل مشكلاتتشكيل جلسات منظمتجزيه و تحليل مشكلتشخيص مشكل حل مشكل00دعوت از داوطلبانتشكيل گروه ماآموزش حل مشكلاتتشكيل جلسات منظمتجزيه و تحليل مشكلتشخيص مشكل حل مشكل
نمودار: شكل گيري گروه هاي كنترل كيفي
كروه كنترل كيفي با اهداف هم چون كاهش خطاها و بهببود در كيفيت، فراهم كردن شرايط كار گروهي و موثر، افزايش انگيزه هاي كاري، تواناي براي حل شناسايي و حل مشكل، پيشگيري از مشكلات، ارتباط و انتقال، اطلاعات در درون بخش ها و ايجاد رابطه مطلوب دو طرفه بين مسئوليت در بين كارگران و سر پرستان است.
اما تاثير گروه ها كنترل در سازمان عبارتند از:
1- بهبود روابط انساني
2- اعتلاي فرهنگ مشاركت
3- افزايش علاقه مندي به كار
4-انجام كار گروهي موثر
5-خواستن از موارد ضعف و بهبود كيفيت
6- اصلاح روال اداري
7- بهبود تولید
8- بهبود ارتباطات
9- رشد فردي و اعتلای رهبري
10- شكوفا ساختن توان و قابليت هاي تصميم گيري
4- تيم هاي خودگردان:
اين روش بالاترين وجه مشاركت كارگران در تصميم گيري هاي داخل كارگاه را نشان مي دهد. از خصوصيات مشترك روش خود گرداني اين است كه اولا اين روش عموما در بخش عمومي اجراء مي شود. و ثانياَ حق مديريت به كارگران منتقل شده است و كارگران حق دارند مشاركت در اداره كارگاه را از طريق يك هيات منتخب اعمال نمايد كه اين هيات در واقع عالي ترين مرجع تصمیم گيري در موسسه به شمار مي روند.
تيم هاي خوردگرداني داراي 5تا30 عضو است كه هر كدام داراي مهارت خاصي است كه عهده دار مشاغل متفاوتي مي باشد. آنها وظايف مديريت را برنامه ريزي كارها و امور مربوطه به مرخصي سفارش مواد و استخدام اعضاي جديد را انجام مي دهند. نمونه بارز اين نوع مديريت را در سال 1950 يوگسلاوي مي توان ديد.
5- طراحي هاي مالكيت كاركنان
اوايل اين فكر رايج بود كه كاركنان هر سازمان تشويق شوند تا محصولات خود را بخرند اما امروزه به دليل اين كه كار گران اغلب در بيم از دست دادن كار خود هستند اين ايده كه كارگران شركتي را كه در آن كار مي كنند بخرند جايگزين آن شده است افراد با مالكيت كه دارند مي تواند درتصميم گيري هاي سازمان شركت و اندكي آرامش فكري داشته باشند. مالكيت رسمي و علمي كاركنان به مالكيت رواشناختي و يكپارچگي آنان با مديريت مي انجامد.
6- مديريت بر مبناي هدف
مديرتي بر مبناي هدف عبارت است از اين كه مهمترين مسائل سازمان تعريف شود و سپس با مشاركت كاركنان براي هر واحد و قسمت از يك واحد در نهايت براي هر فرد شاغل هدف گذاري متلق صورت گيرد.
برنامه ريزي و امكانات و منابع بر اساس هدف و نتيجه داراي شش مرحله است.
1- نقش ها و ماموريت ها 2- نتايج مورد نياز 3- شاحض ها 4- هدف ها 5- طرح هاي عملياتي 6- كنترل.
7- ديگر برنامه هاي مديريت مشاركتي
به جزء موارد ياد شده موارد ديگري نيز مي باشد كه تنها به نام آنها اكتفا مي شوند .
- مديريت مشورتي
- كميته هاي مديريت مياني
- مردم سالاري صنعتي
مديريت منابع انساني
/ منابع انساني تنها منبع لايزال الهي است كه كه ميرا نسیت وزوال هر يك توليد ديگري است./
مديريت منابع انساني عبارت است از ايجاد و توسعه برنامه هاي كه بدون آن نمي توان با كارايی مطلوب به اهداف دست يافت و انسان ها را در استاي رشد تعالي هدايت رهبري كرد. ضمن اين كه بايد توجه داشت كه تمام فعاليت هاي مدير منايع انساني بايد طبق قوانين كشوري و مصوبات داخلي سازمان باشد. مراحل عمده فراگرد مديريت منابع انساني عبارتند از:
1- جذب نيروي كار توانمند
2- پرورش نيروي كار توانمند
3- نگهداري نيروي كار توانمند
در مرحله اول انتخاب نيروي كار بايد بر اساس شايستگي ها كارمند يابي و انتخاب و استخدام شود. به طوري كه بعضي ا عوامل چون پارتي و روابط شخصي حذف شوند. و حال بعد از استخدام آشنايي پرسنل با پست ها و توقعات سازماني است كه از آنها انتظار مي رود و مرحله سوم كه مرحله مهمي است مي توان با انواع تشويق ها، تنبیه ها، آموزش ضمن خدمت و ... اين نيروي توامند را حراست و نگهداري كرد.
در مورد اهداف مديريت منابع انساني صمن مراحل عمده فرا گرد مديريت مي توان به جلب رضايت كاركنان و ايجاد هم سويي و سازماني از طريق به نيازهاي سطوح بالاي انساني و بهبود در زندگي شغل نيز توجه كرد.
وظايف مديريت منابع انساني
با توجه به وظايف مهم مدير يتي كه عبارت مي باشد از:
1- برنامه ريزي
2- سازماندهي
3- رهبري و نظارت كه سر لوحه كار مديران است در واقع مديران پرنسلي وظايف مديريتي و اجرائي را بر عهده دارند.
برنامه ريزي منابع انساني:
برنامه ريزي انساني فرايندي است شامل هدف و تعيين سيستماتیک نيازهاي سازماني چه در امروز چه در آينده در ساختار پيچيده سازمان امروزه تنها تجهيزات سازمان براي انجام اثر بخش امور نمي تواند موثر و كارآمد باشد بلكه بايد به طور مدام انتظارات كاركنان و اجتماع را در سطح كلان مورد توجه قرار دهند اين نوع از برنامه ريزي نیز هدفی را دنبال مي كند.
برنامه ريزي نيروي انساني، كارمند يابي و گزينش.
كارمند يابي عبارت از كشف متقاضياني بالقوه براي پست هاي خالي سازماني واقعي يا مورد انتظار است. كارمند يابي در بر گيرنده « همه فعاليت ها و تصميمات سازماني مي دانست كه يا بر تعداد و يا بر نوع افراد تاثير مي گذارد كه خواستار ارائه در خواست براي كار يا پذيرش پست خالي هستند» گزينش يا انتخاب فرايند است كه از طريق آن از بين متقاضبان بهترين افراد براي پست هاي خالي و توسعه سازمان انتخاب مي گردند و روش هاي زيادي براي كارمنديابي و سازمان وجود دارد. مي تواند از طريق آگهي در روزنامه يا مراجعه مستقيم متقاضي شغل و يا موسسات كاريابي صورت گيرد. و اين روش ها از موسسه به موسسه ديگر متفاوت است.
ابتدا سازمان بايد پيش بيني لازم نيازهاي نيروي انساني را بكند كه مي تواند از طريق طرح هاي سازماني در روندهاي اقتصادي عمومي و... صورت گيرد آن گاه پيش بيني نيازهاي نيروي انساني آينده را مورد بررسي و مطالعه خود قرار دهد سپس بودجه لازم را اختصاص بدهد و از بين متقاضيان كار با بلوغ كم استخدام به عمل آورد زيرا اين زمان بيشتري فرصت براي خدمت به سازمان را دارند.
استخدام:
استخدام فرايند طراحي شده اي براي جذب افراد شايسته در سازمان. كه هدف بهترين فرد شايسته براي تصدي پست خالي است. انتخاب اثر بخش مبتني براين اصل است كه موفقيت سازمان در گروه برخورداری از منابع انساني متخصص، متعهد و علاقه مند به كار است.
در جريان استخدام ابتدا فرد فرم در خواست كار را پر مي كند كه با بررسي اين فرم ها و مدارك ايشان بعضي از افراد به دليل نداشتن حداقل صلاحيت و شايستگي لازم رد و باقي آن به مرحله بعد مي روند در مرحله بعد آزمون استخدامي وجود دارد كه بعضي نمي تواند از آن قبول شوند افرادي كه جواز مرحله بعدي را كسب نموده اند مي بايستي به صورت جامع مصاحبه شوند كه مصاحبه گر با توجه به انتظارات شغل آنها را رد و يا قبول كند اين افراد بايد ازلحاظ سوابق مورد بررسي قرار تابا مسائل و مشكلات آنها آشكار شود. حال بعد از اين مراحل نوبت معاينات پزشكي است كه ببينند فردي مي نواند از لحاظ جسمي به خدمت شركت در آورد يا نه و در پايان شغل نهايي پيشنهاد مي شود.
2- آموزش و توسعه نيروي انساني
آموزش و توسعه به منزله مهم ترين فعاليت سازماني به طور فزايند تشخيص داده شده است كه طي آن با آموزش مكرر در ماهيت و محتواي شاغل به طور موثر نهادی مي شود. در مكتب اسلام رشد و هدايت از مهم ترين اهداف مي باشد و مديران در برابر رشد توسعه كاركنان مسو لند.
آموزش عبارت است از فراگيري نظام دار مهارت و دانش و نگرش كه داراي قابليت كاربردي خاص در يك محيط شغلي باشد. در جريان آموزش عواملی مانند حمايت مديريت کل، پيشرفت تكنولوژي، پيچيدگي سازمان به كارگيري اصول یادگيري موثر واقع مي گيرد در ياد گيري بايد به انگيزه كاركنان، مشاركت، ارائه بازخور، تقويت و تمرين، و همچنين مفاد يادگيري قابل انتقال به شغل باشد. فرايند يادگيري شامل مراحل تعيين نيازهاي آموزش، تعيين اهداف خاص آموزش، انتخاب روش مناسب، اجراي برنامه و ارزشيابي، تنايج آموزش مي باشد تعيين نيازهاي آموزش از طريق تجزيه و تحليل موضوعات و مسائل كلي سازمان تجزیه و تحليل وظايف، تجزیه و تحليل عملكرد فردي صورت مي پذيرد.
روش ها آموزش كاركنان بايد متناسب با شغل انتخاب گردد. اين روش ها عبارتند از:
- روش استاد شاگردي
- آموزش از طريق ايجاد شرايط مشابه
- آموزش مفاهيم شغل مطابق برنامه
- آموزش از طريق ارائه مراحل انجام كار
- سخنراني به صورت كلاس درس
3- نظام ارزيابي عملكرد نيروي انساني
شناسايي و آگاهي يافتن از نحوه عملكرد كاركنان قسمت مهمی از فعاليت هاي مديران سازمان است از طريق اين مهم اطلاعاتي تامين مي گردد كه بر بسياري تصميمات مديريت تاثير مي گذارد ارزيابي عملكرد ضمن اين كه مزاياي زياد براي سازمان دارد براي كاركنان و رشد و توسعه آنها هم مفيد واقع مي گردد.
ارزيابي عملكرد فرايندي است كه آن به طور نظام دار به تشریح توانايي ها و ضعف هاي كاركنان در فواصل معين پرداخته مي شود اهداف متعددي را مي توان با ايجاد در توسعه اين نظام در سازمان دنبال كرد كه عبارتنداز:
- رشد و توسعه كاركنان
- پرداخت حقوق متناسب با عملكرد
- استفاده از اطلاعات ان در برنامه ريزي انساني
- شناسايي استعداد نهايي افراد
ارزيابي به وسيله سرپرست بال فصل، كميته ها، يا به وسيله زير دستان و هم چنين مي تواند به صورت خود ارزيابي باشد.
فرايند ارزيلابي عملكرد شامل اين مراحل مي باشد:
شناسايي اهداف ويژه ارزيابي، برقراري استانداردهاي عملكرد، گفتگو در مورد استانداردها و انتظارات با كاركنان، اندازه گيري و ارزيابي عملكرد، مطرح كردن نتايج ارزيابي با كاركنان و انجام اقدامات اصلاحي. چنانچه يكي از هدف هاي مهم مديريت سازمان، رشد تعالي افراد مرحله از اهمييت زيادي بر خوردار است.
معمولاَ سرپرستان بلافصل همكاران، كميته هاي ارزيابي زير دستان و هم چنين خود كاركنان در صورت مشاركت شغل آنها در امور، ارزيابي در سازمان ها را انجام مي دهند براي ارزيابي روش هاي مختلفي وجود دارد كه بايد با توجه به نوع شغل آنها استفاده شود اين روش ها عبارتنداز:
1- روش هاي معيارهاي رتيه بندي
2- روش وقايع حساس
3- روش تشريحي
4- روش استاندارد كار
5- روش درجه بندي
6- روش توزيع اجباري
7- روش مديريت بر مبناي هدف
در هنگام ارزيابي احتمالا مسائلي پيش مي آيد ارزيابي كنندگان بايد ضمن آگاهي ازآنها سعي كنند از بروز آنها جلوگيري نمايند كه عبارتند از: عينی نبودن معيارهاي ارزيابي، مسئله تعمیم يك عامل به كل، ارفاق يا آسانگيري، تمايل به ارزيابي در حد متوسط، تعصب به رفتارهاي جديد، تعصب شخصي.
4- نظام جبران خدمات و انگيزه
نظام جبران خدمات مناسب در جذب و حفظ و پرورش نيروي انساني موثر واقعي مي گردد. جبران خدمات به هر نوع دريافت ارزشي اطلاق مي گردد. كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد پرداخت يا ايجاد مي كنند.
جبران خدمات شامل جبران خدمات مالي و جبران خدمات غير مالي مي گردد جبران خدمات مالي شامل حقوق و مزايايي است كه سازمان پرداخت يا تأمين مي كند جبران خدمات غير مالي از شغل و از محیط ضغل حاصل مي شود.
جبران خدمات غير مالي حاصل از شغل رضايت و لذتي است كه براي شاغل از انجام وظايف شغلي معيني دارد و نتیجه پراهميت حاصل مي گردد. جبران خدمات غير مالي حاصل از محيط شغل شامل فراهم كردن شرايط و محيط و فرهنگ سازماني مناسب به طوري كه كار كردن در آن شرايط و فرهنگ براي شاغلين لذت آور باشد و هم چنين كمك كند نيازهاي مهم كاركنان مانند نيازهاي اجتماعي بر آورده گردد. لذا كار كنان فقط به دليل پول يا حقوق و مزايا ساعت ها به كار نمي پردازند، بلكه علاوه بر ان دنبال ارضاي نياز هاي سطوح بالاي خود مانند نيازهاي اجتماعي مطرح شدن، كسب موفقيت می باشند.
اهداف:
سازمان ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف متعددي را مانند جذب متقاضيان، شايسته، حفط آنها و افزايش انگيزه آنها و هم چنين اجابت قوانين دولتي دنبال مي كند به منظور جذب و حفظ و افزايش بايد حقوق پرداختي با عملكرد ارتباط مستقيم داشته باشد هم چنين اقدامات لازم در جهت دستيابي به تساوي سازماني تساوي درون سازمان و تساوي بدون سازماني و تساوي فردي صورت گيرد.
در تعيين جبران خدمات مالي عوامل مانند بازار نيروي كار، خط مشي هاي سازمان كاركنان و شغل آنها تاثير مي گذارد سازمان ها با بررسي اين موارد در جهت تحقق اهداف تساوي هاي مذكور اقدام مي كنند.
ارزشيابي شغل فرايندي است كه با آن ارزش نسبي هر شغل در مقايسه با ساير مشاغل تعيين مي گردد و با آن مديران به دنبال برقراري ارتباط صحيح و منطقي بين كيفيت وظايف، مسولئيت ها شرايط احراز شغل و هم چنين ارزش پولي شغل مي باشند. معمولا براي ارزشيابي شعل از روش هاي درجه بندي، رتبه بندي، مقايسه عوامل و روش امتيازي استفاده مي شود.
براي اين كه تمام جبران خدمات، انگيزشي مي باشد يك تعداد طرح هاي انگيزشي وجود دارد به طوري كه با به كارگيري آنها، بين حقوق و عملكرد ارتباط مستقيم ايجاد خواهد شد. اين طرح ها عبارتند از: طرح هاي انگيزشي فردي و گروهي وسازماني
براي متصديان فروش، طرح هاي انگيزشي خاصي مانند طرح حقوق، طرح حق العمل و طرح تركيبي مد نظر است.
5- برنامه ريزي و پرورش مسير پيشرفت شغلي
شغل مهم ترين عنصر در زندگي يك شخص است هر كس داراي مسير پيشرفت شغلي با تجربه هاي كاري خاص است، مسير شغلي عبارت از مجموعه مشاغلي كه شخص در طول زندگي دنبال مي كند و تصدي آنها را به عهده مي گيرد.
معمولا ديدگاه سازمان ها از پرورش زندگي شغلي با ديدگاه افراد متفاوت است از ديدگاه افراد پرورش زندگي شغلي عبارت از شناسايي اهداف اصلي شغل و تعيين اقدامات لازم براي دستيابي به اهداف. از ديدگاه سازماني، پرورش زندگي، شغلي شامل طراحي يك سلسله مشاعل پيوسته و ارائه راهنمايي ها و باز خورهاي عملكرد است كه از طريق آن اطمينان حاصل شود كه در آينده سازمان داراي توانايي و استعداد فني و مديريتي لازم مي باشد.
پرورش مسير شغلي هم افراد و هم براي سازمان داراي منابع زيادي است براي انجام صحيح آن بايد از تكيه گاه های شغلي هر فرد آگاهي حاصل مي شود معمولا افراد داراي تكيه گاه هاي فني- حرفه اي و مديريت و خلاقيت و استقلال و امنيت مي باشند. افراد بايد بكوشد كه تكيه گاه هاي شغلي خود را بشناسد تا بتواند در پرورش زندگي شغلي خود موثر باشند.
برنامه هاي سازماني در پرورش مسير شغلي عبارت است از : پيگيري فرايند برنامه ريزي پيشرفت شغلي، تعيين رشته هاي شغلي پيوسته، عني نمودن مشاغل ورودي، سيستم اعلان كردن پست هاي خالي، سيستم ارزيابي عملكرد، تغييرات دوره هاي شغلي، رايزني مسير پيشرفت شغلي مديريت بر مبناي هدف و آموزش و پرورش دائم. سازمان ها با انجام اقدامات مذكور و تلفيق اهداف فردي و سازماني، موجبات رضايت شغلي و افزايش عملكرد سازماني را مي توانند فراهم كنند.
6- بهبود ارتباطات منايع انساني:
ارتباطات به معناي انتقال مفاهيم است اگر هيچ گونه اطلاعات يا اخباري نقل نگردد. ارتباطات صورت نمي گيرد. بنابراين ارتباطات فرايندي است كه اطلاعات يك شخص يا گروه يا سازمان را به شخص يا سازماني ديگر انتقال مي دهد.
عناصر فراگرد ارتباطات
عناصر فرستنده يا منبع خبر
فرستنده پيام آغاز كننده ارتباط است و معمولا جهت انتقال اطلاعات و مفاهيم به گيرندگان اقدام به برقراري ارتباط مي كند.
به رمز تبديل نمودن و خارج ساختن از رمز
در اين فرايند مفهوم به شكلي منتقل مي شود كه براي دريافت كننده قابل تشخيص باشد. كه گيرنده آن را به اطلاعاتي تبديل كند كه مورد نظر فرستنده پيام بوده است. بنابراين بر مبناي تجربه گذشته گيرنده و انتظارات و مقادير فرستنده و ادراك گيرنده از علايم ارسالي براي تبديل پيام به مفاهيم ذهني اقدام مي شود.
دريافت كننده:
دريافت كننده اطلاعات مي تواند شخص يا گروهي باشد كه اطلاعات براي آنها ارسال شده است تجربيات گذسته و ويژگي هاي فردي بر چگونگي دريافت و و تبعيد و تفسير اطلاعات تاثير مي گذارد و ممكن است مفاهيمي كه منظور فرستنده بود با مفاهيمي كه گيرنده، دريافت كرده متفاوت باشد. اين مسئله به دليل متفاوت بودن ويژگي هاي فردي فرستنده يا دريافت كننده يا عدم انجام دقيق مراحل برقراري ارتباطات مي باشد.
بازخور:
منظور از بازخور، ابزار نظرها و اكنش گيرنده در مورد پيام است با انتقال بازخور از گيرنده به فرستنده، درجه اثر بخشی و كارايي پيام معين مي گردد و كمبودها نارسائي هاي ارتباطي مشخص مي شود بدين ترتيب بازخور به رفع اشكالات و بهسازي فراگرد ارتباطات كمك مي كند.
موانع ارتباطات موثر:
عدم برقراري ارتباط موثر به دليل عملكرد و فرستنده و گيرنده يا اثر عوامل محيطي مي باشد. شناسايي و درك موانع مختلف موجب بهبود ارتباطات مي شود. ارتباطات تحت تاثير متغییرهای فرهنگي و و عوامل محيطي و تجربيات گذشته و متغيرهاي سازماني مي باشد و عوامل شخصي و عومل سازما ني در چگونگي برقراري ارتباطات مشاركت دارند.
اثرهاي دراكي
رفتا آدمي بر مبناي ادراكي از واقعيت است نه خود واقعيت. يعني ممكن است آنچه را كه يك شخص عامل مفيد يا سودمندي مي بيند ممكن است براي ديگر عامل زيان آور و مضر باشد. يعني افراد موقعيت ها و حوادث را تعبير و تفسير مي كنند طوري كه آن را درك مي كند.
مفاهيم کلمات
در ارتباطات عمودي به دليل تفاوت در تحصيلات و معلومات و همچنين نحوه استفاده از ارتباط متفاوت به كلمات موثر صورت نمي پذيرد. بنابر اين افراد به دليل تفاوت هاي شخصيتي و معلوماتي معاني متفاوت به كلمات نسب مي دهند همچنين متخصصان و مهندسین فني با اصطلاعات و زبان فني خود صحبت مي كنند كه براي ديگران فهم آن مشكل است.
تفاوت در سطح سازماني
سطوح مختلف سازماني بر انتقال و دريافت اطلاعات اثر مي گذارد افرادي كه در سطوح بالاتر قرار دارند مي خواهند به كنترل ارتباطات بپردازند در اين مبادله افرادي كه در سطح پايين قرار دارند به لحاظ رعايت احترام و ملاحظه به حذف بعضی ارتباطات و انتقال اطلاعات متناقصن مي پردازد و حتي انتظار مي رود چنين عمل كنند. علاوه بر آن ارتباطاتي كه در سطوح پايين ايجاد مي گردد. به در روابط زير دست و مافوق به منظور پرورش تمايلات صورت مي گيرد نه اين كه مبادله اطلاعات در ميان باشد. زير دستان معمولا به انتقال اطلاعات و اخبار مي پردازند كه سرپرست به شنيدن آنها تمايل دارد.
ديگر موارد:
بساري افراد هنگام قضاوت درباره اهميت يك خبر به ويژگي هاي فرستنده آن اهميت و مهم بودن خبر را بر اساس آن ارزيابي مي كنند اما ممکن است این برخورد کلیشه ای گاهی موثر باشد اما هميشه چنين نیست در بعضي موارد منابع ارسال خبر اطلاعات را از شنونده مضايقه مي كند و يا به دلايلي آن را غربال مي كند كه در اين صورت عمل ارتباطات كامل انجام نمي شود.
شايد مهمترين مانع براي ارتباطات حذف باز خورد فرايند ارتباطات باشد بدون وجور بازخورد براي فرستنده مشخص نيست كه خبر دريافت شده به طور صحيح درك شده يا خير.
اما مديران مي تواند با به كارگيري عوامل زير بر موانع تا حد زيادي غلبه نمايد.
- به كار گيري بازخور
- در تصلر گرفتن شرايط گيرنده خبر
- به كار گيري كلمات ساده
- استفاده چيز رسانه اي براي ارسال خبر
- توسعه مهارت هاي گوش دادن موثر
موارد ديگر در مورد ارتباطات:
ارتباطات مي تواند يك جانبه و يا دو جانبه باشد يعني اگر عكسل عمل گيرندة پيام ابزار نشود ارتباطات را يك طرفه يا يك جانبه مي نامند ولي اگر وضع به گونه اي باشد كه گيرنده بتواند نظره هاي خود را در مورد پيام به اطلاع فرستنده برساند و نسبت به پيام ارسالي و واكنش نشان دهد ارتباط را دو جانبه مي نمايد
مسيرهای ارتباطي يا افقي است يا عمودي يا مورب. در رابطه يا سيستم ارتباطي افقي از طریق رويه ها و روشهاي انجام كار در ميان اعضاي واحد ها و گروه هاي كاري متعدد و اعضاي بخش هاي متنوع صنفي و تساوي برقرار گردد. در عمودي ارتباط به دو صورت از بالا به پايين و از پايين به بالا است. ارتباطات از بالا به پايين ممكن است از مديريت عالي شروع شود و از طريق ساير سطوح مديريت به كارگران و كاركنان سطح عملياتي منتهی گردد. درحالي كه ارتباطات از پايين به بالا ازسطح پايين شروع مي شود و با ارائه گزارش ها، پيشنهاد ها و در خواست به سطوح بالاتر استمرار مي يابد در ارتباط مورب برنوعي رابطه در كنار ارتباطات افقي و عمودي دلات دارد كه در آن طرفين ارتباط از دو سطح جداگانه و از دو حوزه كاري متفاوت، با هم به مبادلة پيام مي پردازند.
ارتباطات در سطح سازمان به دو صورت شبكه هاي غير رسمي و سيستم هايي در اثر تعامل افراد ايجاد مي شوند و شبكه هايي رسمي و سيستم هايي كه در اثر فراگردهاي رسمي سازمان به وجود مي آيند.
7- نظام ايمني و سلامتي كاركنان:
از اوايل دهه 1960 پيشرفت هاي در خور توجهي در كاهش نرخ حوادث و بيماريهاي شغلي صورت گرفته است با وجود اين امروزه ايمني به ويژه سلامتي روحي كاركنان از اهميت زيادي برخوردار است ايمني شامل حفظ و حمايت كاركنان از آسيب هاي است كه از فعاليت ها و حوادث مربوط به شغل ناشي مي شود سلامتي شامل حفظ كاركنان از بيماريي ها رواني و جسماني كه در اين محدود به وجود مي آيد بركاهش رضايت شغلي و عملكرد فردي و سازماني تاثير مي گذارد. برنامه هاي ايمني براي بهبود روحيه كاركنان و توجه به قوانين دولتي و صرفه جويي در هزينه ها انجام مي گيرد. حوادث به دليل شرايط كاري نا امن و رفتار هاي كاري ناامن به وجود مي آيد بعضي افراد طبق تحقيقات موجود بيشتر از سايرين مستعد ايجاد حادثه هستند.
برنامه هاي ايمني با استفاده از دوخط مشي اساسي تدوين مي گردد. خط مشي اول بر نگرش كاركنان و خط مشي دوم بر محيط كاري ايمن تاكيد مي ورزد. براي ايجاد و توسعه برنامه هاي ايمني اقدامات زير انجام مي گردد.
تجزيه و تحليل شغل براي ايمني، تحقيقات ايمني، آموزش عمومي، آموزش مهارت، طراحي و مهندسي دستگاه، شيوه هاي پوشش و حراستي، برنامه هاي انگيزشي ايجاد و توسعه اجراي قوانين محكم.
برنامه هاي بهبود سلامتي كاركنان، فقط شامل خدمات بهداشتي و درمان نمي گردد. بلكه متوجه مسائل روحي و رواني كاركنان مي باشد مهم ترين مساله اي كه كاركنان با آن مواجهند استرس است كه قسمت زيادي از زندگي شخصي و شغلي كاركنان را در بر مي گيرد. فشار عصبي يا استرس حالتي است در انسان كه در مقابل محرك هاي ناسازگاري بيروني بروز مي كند فشار عصبي در سطح پايين یاري دهنده ي زندگي است و موجب بهبود عملكرد مي شود. اما در سطح بالا موجب مي شود. منابع ايجاد فشار عصبي به دو گروه تقسيم مي شوند نابودگي زندگي مي شود. يكي مربوط به شغل و ديگري مربوط به زندگي شخصي مي باشد.
عوامل مربوط به شغل عبارتند از:
تقاضا هاي شغلي، تعارض در نقش، ابهام در نقش، وظايف بسيار سنگين و يا بسيار سبك، عدم مشاركت در تصميم گيري، شرايط فيزيكي كار، فرهنگ سازماني، همچنين بسياري مسائل و مشكلات موجود در خانواده موجب فشار عصبي مي شوند.
به منظور مديريت و كنترل فشار عصبي اقداماتي را خود افراد و اقداماتي را مديران انجام مي دهند اقدامات فردي عبارت است از: تقويت ايمان، هدف گرايي آموزش و كسب مهارتهاي شغلي، تغيير واكنش هاي رفتاري و ادراكي، ارتباطات صميمي پرهيز از اشتغال به چند شغل، ورزش و استراحت، استفاده از كمكهاي روانپزشكي مديران هم به پرورش فرهنگ سازماني، هدايت و حمايت كاركنان، طراحي نظام حقوق مناسب و انگيزشي، تغيير در ماهيت مشاغل، مشاركت دادن افراد، بهبود ارتباطات و ساير اقدامات لازم، با توجه به علت بروز استرس مي پردازند.
نظام حقوق و مزايا
شرح شغل:
براي تنظيم شرح مشاعل فرم استانداري وجود ندارد و بر حسب نياز و ساختار از سازماني تا سازمان ديگر متفاوت مي باشد البته روند تنظيم شرح شغل به سوي قابل انعطاف كردن وظايف و مسئوليت ها سوق پيدا كرده است.
معمولا در شرح شغل ها: عنوان شغل، منظوراز ايجاد شغل، شرح وظايف عمده، ميزان اختيارات كه طبعاَ مسئوليت ها را مشخص مي كنند و بعضاً شرايط كار منظور مي شود.
معمولا ارزشيابي شغل را به دو صورت شرح زير تعريف مي كنند.
الف: تعيين مشخصات هر شغل يا گروه مشاغل با يك سيستم معين براي سنجش واقعي ارزش آنها از طريق طبقه بندي و درجه بندي و مقايسه آنها با يك ديگر.
ب: تجزيه و تحليل مقايسه و تعيين ارزش نسبي عوامل تشكيل دهنده مشاعل كه هدف از آن برقراري ارتباط منفي بين كيفيت وظايف، مسئوليت ها و حقوق هاي پرداختي در سازمان است.
مشاغل را مي توان به دو صورت مورد ارزشيابي قرار داد.
1- مقايسه مشاعل با يگديگر
2- مقايسه مشاعل با استانداردهاي شغلي
روش طبقه بندي.
در روش طبقه بندي معمولا كليد مشاغل برحسب حوزه تخصصي و حرفه آنها چند دسته كلي كه اصطلاحاَ رشته شغلي ناميده مي شود. تقسيم و سپس مجموعه مشاعلي كه به هر دسته بر حسب درجه اهميت نسبي زير يكديگر قرار داده مي شوند.
1- رسته آموزش و فرهنگي
2- رسته بهداشتي و درماني
3- رسته امور اجتماعي
4- رسته مهندس فني
5- رسته اداري و مالي
6- رسته كشاورزي
7- رسته خدمات
8- رسته فرآوردي داده ها
نظريه هاي متداول در زمينه حقوق و دستمزد
1- نظريه عرضه و تقاضا
نيروي كار به مثابه هر كالاي ديگر در معرض عرضه و تقاضا در بازار كار مي باشد و مزد در نقطه اي كه اين دو محور مختصات تلاقي مي كنند تعيين مي شود.
اين نظريه متاثر از تفكر اقتصاد بازار است كه به طور محض پشتيبان زيادي ندارد و به ويژه در كشورهاي در حال توسعه كه شرايط براي طبقه اي كه استخدام مي شوند چندان مطلوب نيست معذالك به وضوع مشهود است در زماني كه بازار كار با كمبود منابع انساني ما هر مواجه است نرخ مزد بالا مي رود و بالعكس. بنابراين چگونگي تلاقي منحني عرضه و تقاضا در بازار كار حدود حقوق و مزايا را تا اندازه اي مشخص مي نمايد كه مسلماََََََََََ تنها اين نظريه در تعيين حقوق مزايا ملاك انتخاب استراتژي نظام پرداخت نخواهد بود.
2- نظريه هزينه زندگي
ترديد نيست كه هرقدر هزينه زندگي و سطح قيمت ها بالا برود ارزش واقعي پولي كه به عنوان حقوق و مزايا پرداخت مي شود كاسته خواهد شد. اگر اين نظريه در اقتصادملاك قرار گرفته باشد حقوق دستمزد كارگران سالانه با افزايش نرخ تورم افزوده مي شود كه در اين صورت قدرت خريد حقوق يا حق السعي ثابت مي ماند. در عين حال نباید فراموش شود كه بر قراري اين توازن خود مي تواند اندك عامل ايجاد تورم باشد.
3- نظريه قدرت پرداخت
مطابق اين نظريه قدرت و وضع مالي موسسه در تعيين نرخ دستمزد موثر است در كشورهاي كه اتحاديه هاي كارگري داراي نفوذ فوق العاده هستند و قرار دادهاي دست جمعي كار معمولی است كارگران به وسط اتحاديه هاي كارگري ميزان سود موسسه را به عنوان دليل اصلي تفاوتهاي خود براي افزايش خود براي افزيش نرخ دستمزد و اضافه حقوق مي سازند اين اقدام متاثر از قبول نظريه قدرت پرداخت كارفرما است.
4- نظريه كارائي
تاكيد اين موثر در نظام حقوق و مزاياي بر ايجاد يک نوع رابطه معتول كم و كيف كار و ميزان مزد مي باشد. بر مبناي اين نظريه تلاش و كوشش افراد در انجام وظايف انفرادي يا دست جمعي و دلسوزي ها يشان در جهت تحقق هدف هاي سازمان بايد به نحوي جبران شود تا انگيزه تلاش افراد را از طريق همبسته كردن اهداف فردي و سازماني تقويت نمايد. در برقراري ارتباط بين حقوق و مزايا، بايد مزاياي بيشتر به مفيد ترين افرادتعلق گيرد. اثر اقتصاي برقراري رابطه متقابل بهره وري منابع انساني و كيفيت زندگي كاري باعث افزايش بهره وري كلان اقتصادي و نهايتاَ افزايش توليد و در آمد ملي مي شود كه ثانياَ منجر به افزايش كيفيت زندگي در سطح جامعه مي گردد.
تحليل هاي اقتصادي معرف آن است كه اگر بدون ايجاد اين ارتباط و به طور يك جانبه مبادرات به افزایش مزد شود عدم تناسب تقاضا و عرضه توليدات داخلي باعث افزايش تورم و كاهش قدرت خريد كاركنان مي شود و در واقع به جاي افزايش مزد واقعي مزد پولي افزايش مي يابد.
رابطه متقابل تغيير شرايط اقتصادي- اجتماعي در شكل دهي و تغيير توقعات سازمان ها از كاركنان و توقعات كاركنان از سازمان غير قابل انکار است.
نكته عمده ديگري كه در طراحي مزدهاي تشويق و متاثر از نظريه كارائي بايد مورد توجه قرار گيرد در نظر گرفتن اين فلسفه است كه اصولا چه ميزان از مجموع پرداخت نقدي و ياغيره نقدي كه به كاركنان و مديران يك موسسه پرداخت مي شود مزد اجتماعي باشد و چه ميزان از آن مزد كار و يا چه مقدار سازمان براي ايجاد شرايط محيط كار مناسب و با كيفيت مطلوب تحمل هزينه نمايد.
الف- روش هاي تعيين مزد كاران انفرادي
1- روش كار مزدي تكه كاري
در اين گونه روش ها مزد بر مبناي ميزان توليد و كار انجام شده پرداخت مي شود اين روش كه اجراي آن در سازمان صنعتي متداولتر است معمولا براي كاركنان موقت روز مزد و يا قراردادی به كار بوده مي شود. قوانين كار كشورها اين روش را محدود مي كنند زيرا تحت اين شرايط كاركنان از مزد و حقوق اجتماعي و عمومي كافي بر خوردار نمي گردند.
2-روش پرداخت بر مبناي استانداردها:
در روش استاندارد ميزان ثابتي براي توليد و يا ارائه خدمت در زمان معين و كيفيت مشخص در نظر گرفته مي شود در صورتي كه متصديان فراتر از استاندارد و يا از كمتر از استاندارد كار و خدمت ارائه نمايند متناسب با شرايط طرح استاندارد مبالغي بيشتر و يا كمتر به آنها پرداخت مي شود.
كاهش مزد كارانه مي تواند به همان اندازه باشد كه افزايش آن. ولي معمولا نرخ كاهش مزد براي افرادي كه زير استاندارد كار مي كنند بهتر است كمتر از نرخ بري افزايش مزد كاركناني كه بيشتر از استاندارد كار مي كند پيش بيني شود. بدين معني كه شدت تشويق به علت پر كاري به اندازه شدت نتيجه به علت كم كاري در نظر گرفته نشود.
ب: روش هاي مزد كارانه گروهي
زماين كه انجام يك كار به عهده چند نفر گذاشته شده و ماموريت وظايف به يكديگر متصل و اكثراَ جداگانه قابل اندازه گيري نباشد معمولا از طرح هاي كارانه گروهي استفاده مي كنند متداول ترين اين نوع طرح ها طرح بهره وري يا پاداش افزايش گروهي است. كه با فرمول شناخته شده بهره وري محاسبه وبه افراد گروه پرداخت مي شود.
342900-114300توليد اضافهتوليد استاندارد= درصد پاداش در نظر گرفته شده100 × 00توليد اضافهتوليد استاندارد= درصد پاداش در نظر گرفته شده100 ×
ج: روش هاي تعيين مزد كارانه سازماني:
در تشخيص و پرداخت مزدهاي تشويقي سازماني، عملكرد و فرايند كار كل سازمان ارزيابي قرار مي گيرد و در پرداخت مزدهاي تشويقي و كارانه عملكرد و فرايند كار سازمان ملاك محاسبه قرار می گیرد و بر مبنای آن درصدی از سود خالص سازمان بين کارکنان تقسيم مي گردد.
يكي از روش هاي تعيين و پرداخت مزد تشويقي تركيب پاداش فردي و گروهي و سازماني است يكي ار روش هاي تعيين و پرداخت پاداش كارانه در سازمان كه طرح طبقه بندي مشاغل دارند طراحي يك سيستم امتيازي كه در آن به مشخصات و عملكرد فرد به عملكرد گروه و بالاخره به عملكرد سازمان امتيازاتي تعلق مي گيرد و سپس اين امتياز در ضريب ريالي جدول مزد ضرب مي شود و به حقوق ماهيانه فرد افزوده مي گردد.
د: طرح هاي تشويقی سرپرستان
به منظور ايجاد انگيزه بيشتر در سرپرستان لازم است رابطه اي بين كار آنها و حقوق و مزايا شان بر قرار گردد. كه به دو طريق اين كار انجام مي شود.
الف: افزايش از لحاظ دستمزد سرپرستان به نسبت افزايش كاركنان اجراي اين طرح در عين سادگي از لحاظ دقت مورد بحث است زيرا ميزان نحوه سرپرستي در همه كارها داراي يك اثر نبوده و مستقيماَ نمي توان گفت در همه موارد افزايش كارایي كاركنان ناشي از كار سرپرستان است.
ب: افزايش دستمزد سرپرستان به نسبت معكوس كاهش هزينه، يكي از عوامل اصلي كاهش هزينه، كنترل و كاهش ضايعات و صرفه جويي است و در هر مورد فوق نقش سرپرستان و مديران اجرائي بيش ار خود كاركنان خواهد بود لذا اغلب دستمزدهاي تشويقي سرپرستان را به نسبت ميزان كاهش هزينه ها ارتباط داده ازاين طريق انگيزه نظارت و كنترل بيشتر و بهتر در آنها به وجود مي آورند عيب اين روش تعيين ضوابط تشخيص عملكرد سرپرستان است.
حق السعي: در قانون كار معادل قدرت خريد است.
مهارت: شامل كليه توانايي هاي ابتدايي لازم كه انجام كار را در شرايط تعيين شده عملي مي سازد
مسئوليت: عبارت است از نيزان حاب پس دهي و معتهد مالي و اخلاقي كه بر عهده شاغل شغل گذارده مي شود.
شرايط فكري: توانايي لازم فكري و بهره هوشي لازم متناسب باوظايف محلوله در هر شغل.
شرايط جسمي: توانايي جسمي متناسب با وظايف مربوط به هر شغل شامل: مقاومت جسماني، قد، وزن، سلامت مزاج، ديد چشم، بويائي، شنوائي و غيره.
رهبري اثر بخش
هر سربازي حق دارد يك فرمانده لايق داشته باشد
از ديدگاه مديريت استراتژيك رهبري با مديريت با اين تفاوت مطرح شده است كه رهبري تصميم گيري و هدايت استراتژيك است و مديريت اجرائي موثر تصميمات استراتژيك حتي اگر يك نفر هر دو وظيفه را برعهده دار باشد ماهيت اين دو وظيفه متفاوت است. در نگاه ديگر رهبري بخشي از وظايف هر مدير در استفاده موثر ازمنابع انساني سازماني مي باشد. بنابر اين مدير موظف است در كنار استفاده موثر از ساير منابع سازمان از منابع انساني به نحو بايسته اي بهره گيرد و در اين تعبير رهبري هنر مديريت است.
رهبري
رهبري فرايند تاثير گذاري بر فعاليتهاي يك گروه است كه در وضعيت معيني در جهت تحقق هدف كوشش مي كند. در واقع رهبري فرد تاثير گذاري است كه با تاثير گذاري برافراد باعث مي شود تا آنها هدف مشتركي را که هدف سازمان هم مي باشد دنبال كنند.
منظور از رهبري و ويژگي هاي آن
اگر مي خواهيد بدانيد كه رهبر هستيد يا نه ببينيد كه آيا كسي از شما پيروي مي كند يا نه. در واقع رهبری نمي تواند در انزوا وجود داشته باشد. و اينكه رهبري رابطه بين مردم كه در آن نفوذ و قدرت به طور نا برابر برپايه مشروعيت توزيع شده است.
رابطه متقابل رهبر و پيروان نوعي دادوستد رواني يا اقتصادي است كه در دنياي بازرگاني اين معمولا به صورت دستمزد يا حقوق خود را نمايان مي كند. رهبر تنها كسي نيست كه دستورهايش در قبال ساعتي چند دلار دستمزد پذيرفته مي شود بلكه او كسي است كه نظر عاطفي نيز در زندگي پيروان خود اثر مي گذارد.
شرايط و ويژگي هاي و مهارت هاي رهبري شامل:
1- اجتماعي بودن
2- ابتكار علم
3- اصرار و پافشاري
4- آگاهي از نحوه انجام كارها
5- اعتماد به نفس
6- هشياری و بينش نسبت به موقعيتها
7- همكاري
8- محبوبيت
9- سازش پذيرش
10- سلامت رواني و كلامي
البته عواملي همچون انگيزش رابطه معكوس در رهبري دارد يعني با افزايش انگيزش نقش رهبري كم مي شود.
فرق رهبري با مديريت
رهبراني هستند كه نقش مدير را ندارند، مديران هم يافت مي شوند و ويژگي هاي رهبري را دارا نيستند. مديران علاوه بر رهبري چندين عمليات اداري را نيز مي كنند مديريت و رهبري ادراكي از هم مستقل هستند شركت هايي كه موفقيت نسبي خوبي دارند اغلب دارای مهارتهاي رهبري و مهارتهاي مديريتی و مكمل هستند. تفاوتهاي رهبري و مديريت را به صورت زير مي توان طبقه بندي كرد.
رهبري داراي پيرواني است.
رهبري داراي جاذبه و دامغه است.
رهبران به نيازهاي پيروان پاسخ مي دهند.
انتظارات از رهبري و مديران به شرح زير است.
رهبريمديريتنوآورياداره كردن توسعهنگهداريالقاء كردنكنترل كردنتغيير وضعيت موجود قبول وضعيت موجوداول گوش مي دهداول صحبت مي كندحمايت و پشتيباني مي كندايجاد ترس مي كندخط مشي و مسير را نشان مي دهد روش انجام كاررا تعريف مي كند كارهاي صحيح را انجام مي دهد و هدايت مي كندكارهاراتصحيح مي كندباعث ايجاد ايده در ديگران مي شود. ايدهاي خودرامطرح مي كندبه افراد انگيزه مي دهد. افراد را وادار به كار ميكند
منابع قدرت رهبري
قدرت مي تواند بديگونه تعريف شود: توانايي نظم و ترتيب دادن انسان، اطلاعات يا منابع مادي براي انجام كار را قدرت مي گويند. قدرت به نوعي يعني كنترل روي رفتار ديگران قدرت رهبر از منابع مختلف مثل قدرت سازماني و يا از قدرت شخص می تواند سر چشمه بگيريد قدرت سازماني نشأت گرفته از اختياراتي است كه در دست شخص مي باشد.
قدرت قانوني شبيه اختيارات رسمي است كه مي تواند ايجاد شود يا واگذار شود كه بر اساس ازرشيابي شكل گرفته كه به بيرون القاء مي كنند كه رهبر حق تاثير گذار روي آنها دارد و زير دستان ملزم به پذيرش هستند.
قدرت تنبیه: كه توانايي اعمال تنبيه است. كه بر مبناي آن پيروان اعتقاد دارند رهبر توانايي دارد و حق اعمال تنبيه را نسبت به آنها دارد.
قدرت پاداش دهي كه از كنترل روي ضوابط ملموس مثل ترضيح، افزايش و دستمزد نشأت مي گيرد. هر چه ميزان پاداش دهي بيشتر باشد دال براقتدار و اختيار مدير مي باشد.
قدرت اطلاعات، قدرت شخصي، قدرت مديريت، و قدرت مرجعيت از ديگر قدرت هايي است كه يك رهبر مي تواند داشته باشد براي اعمال رهبري.
وظايف رهبري
وظايف رهبري عبارت است از طراحي فرايندهاي يادگيري به گونه اي كه كاركنان و افراد زير دست او در سازمان و یا يك مجموعه بتواند به نحو سازنده با موارد اساسي كه با آن مواجه هستند رو به رو شوند:
وظايف يك رهبر شامل. داوري كردن،درخواست پيشنهاداز ديگران، ارائه خط مشي و هدف سازمان، شتاب و سرعت بخشيدن به امور،تامين امنيت، شاخص و نماينده بودن، القاء نمودن و تشويق و تمجيد مي باشد.
ويژگي هاي يك رهبر موثر
آنچه كه در پژوهشهاي اوليه مورد توجه محققان قرار داشت تشخيص خصوصيات خلقي شخصي در بعضي از رهبران بود مانند عوامل جسماني از قبيل قد، وزن، رنگ پوست، و .... یا قدرت تفكر، هوش سرشار و همچنين اعتماد به نفس و اخلاق اجتماعي.
بطور خلاصه ويژگي هاي يك رهبر موثر و متناسب عبارتند از:
الف: صفات شخصيتي كه شامل:
1- انعطاف پذيري
2- سازگاري
3- پرخاشگري و قابليت
4- سلطه گري
5- توازن عاطفي. تسلط برعواطف
6-استقلال
7- ابتكار و خلاقيت
8- برخورداري از رفتار و كردار مناسب
9- اعتماد به نفس
10- جاذبه و دافغه
11- خدامحوري
12- ايمان و ترس از خداوند متعال
ب: تواناييها كه شامل:
1- هوشمندي
2-اقتدار و مصمم بودن.
3- آگاهي
4- قدرت سخنوري
ج: مهارت هاي اجتماعي شامل:
1- توانايي و تقويت همكاري
2- حس همكاري
3- محبوبيت و وجهه
4- مردم گرايي
5- توانايي اداره امور
6- مشاركت اجتماعي
7- تدبر و آگاهي به مسائل اجتماعي
برخي پژوهشگران عقيده دارندكه رهبران ساخته نمي شوند. بلكه رهبران زاده مي شوند به هر حال هنوز كساني هستند كه معتقدند برخي صفتهاي توارثی اکتسابی وجود دارد كه موجب پديد آمدن رهبران شايسته مي شود.
سبك هاي عمده رهبري
بسياري از صاحبنظران مديريت معتقدند سبك رهبري مدير اساساَ تحت تاثير نگرش وی نسبتا به كاركنان است به بيان ديگر، عامل عمدهاي كه سبك رهبري را تحت تاثير قرار مي دهد شيوه نگرش مدير نسبت به نقش خود كاركنان است. اثر بخشي رهبري را با ميزان و موفقيت سازمان ها را مي توان سنجيدنه نگرش مدير.
سبك رهبري اثر بخش از ديدگاه فيدلر:
اثر بخشي رهبري از ديدگاه فيدلر به سه متغير اختيارات رهبر، ساختار متشكل سازماني و روابط رهبري شنونده مرتبط است كه شرايط اين سه متغير انتخاب شيوه رهبري وظيفه مدار رابطه مدار را مشخص مي كند.
نظريه سبك رهبري رينسيس ليكرت
رينسس ليكرت سكب هاي رهبري را به چهار نوع (سيستم ) تقسيم كرد.
سبك اول:
در اين سبك همه تصميمات و هدفگذاري سازمان در راس انجام مي گيرد و كاملا وظيفه مدار و آمرانه است و از طريق زنجير فرمان منتقل مي شود. رهبران به زير دستان خود اعتماد نداشته و روابط رهبر و پيرو مبتني بر ترس تهديد و تنبيه و پاداش است . ارتباط به پايين و يك طرفه است فرايند كنترل شديدا در سطح مديريت عالي متمركز است و معمولا در اين شرايط يك سازمان غير رسمي تشكيل مي شود كه با هدف هاي سازمان مخالفت مي ورزد.
سبك ( سيستم) دو:
در اين سبك رابطه آمرانه بين رهبر و پيروان همچنان بر قرار است در اين نوع ارتباط واطمينان توام با مدار نسبت به زیردستان حاكم است و چون اين رابطه توام با نوعي مرحمت پورانه است رهبر تصميم گيري مي كند و پيروان مجريان بي چون چراي او آمرند.
سبك (سيستم) سه:
در اين اطمينان و اعتماد به مرئوسان در حد خوب است ولي نه كامل و با آنان در تعيين پاره ای از اهداف مشاركت مي شود ولي تصميات و خط مشي هاي مهم در سطح عالي اتخاذ مي گردد مگر در اين مورد خاص كه مشاركت مي شود و ارتباط در جهت بالا و پايين سلسله مراتب جريان مي يابد. جوانب مهم فرايند كنترل به سطح پايين واگذار مي شود و اين كار در هر دو سطح بالا و پايين با احساس مسئوليت توام است.
سبك (سيستم) چهارم
در اين سبك اطمينان و اعتماد به مرئوسان در حد كمال است و رابطه اي صميمانه و مشاركت جويانه در تمام امور بين آنها بر قرار مي باشد در اين سبك تصميم گيريي ها كاملا مشاركتي است و گروه هاي رسمي و غيره رسمي باهم در آميخته اند ارتباطات نه فقط در جهات بالا و پايين بلكه بين گروها و همگان جريان دارد از لحاظ فرايند كنترل مسئوليت جمعي و گسترده اي وجود دارد كه واحده هاي پايين تر كاملا در آن مشاركت دارند.
مدل شبكه رهبري يا سبك سنجش رهبري
محور مختصاتي را در نظر بگيريد كه محور افقي توجه به توليد و در محور عمودي توجه به افراد است. حال نقاط زير را بررسي مي كنيم.
(1-1) مديريت ضعيف
يعني حداقل توجه به توليد و كاركنان كه حداقل تلاش براي انجام كار به منظور عضويت در سازمان به عمل مي آيد.
(1-9) مديريت وظيفه مدار:
حداقل توجه كاركنان و حداكثر توجه به توليد كارايي در عمليات موقعي حاصل مي شود كه شرايط كار به ترتيب بايد كه عناصر انساني حداقل دخالت را در آن داشته باشد.
(9-1) مديريت باشگاهي :
حداقل توجه به توليد و حداكثر توجه به توليد و حداكثر توجه به افراد و توجه انديشمندانه به نياز افراد در خصوص برقراري و دخالت عواطف انساني آن چنان محيطي به وجودي مي آورد كه در آن شيوه كار دلپذير و دوستانه مي باشد.
(9-9 ) مديريت تيمي:
حداكثر توجه به توليد و افراد افراد متعهد انجام كارها را به عهده دارند. روابط مبتني بر اعتماد و احترام بين افراد برقرار است كه نتيجه همبستگي و شركت آنان در عمل كردن به هدف هاي سازمان مي باشد.
(5-5)مديريت ميانه رو:
در اين سبك امكان بازدهي كافي از طريق ايجاد توازن بين الزامات انجام كار و حفظ روحيه افراد در يك سطح رضايت بخش مسير مي شود.
تلحيلي در زمينه اثر بخشي رهبري سازماني :
اثر بخشي رهبري از طريق سنجش اثر بخشي سازماني امكان پذير است اثر بخشي سازمان ها را مي توان باپنج شاخص زير مورد ازريابي قرار دارد.
1- روش مبتني بر تامين هدف.
2- روش مبتني بر تامين منابع.
3- روش مبتني بر فرايند جريان امور در درون سازمان.
4- روش مبتني بر رضايت گروه هاي زينفع.
5- روش هاي مبتني برارزش هاي رقابتي.
يك از ادعاهاتي كه مورد اثر بخشي رهبري در متون موجود مطرح است متناسب انتخاب نمودن سبك رهبري با فرهنگ سازماني است در يك تقسيم بندي فرهنگ سازماني به چهار نوع فرهنگ طبقه بندي شده است وظيفه مدار، قدرت مدار، توفيق مدار، و حمايت مدار كه شرايط اثر بخش بودن سبك رهبري سازماني در اين چهار نوع فرهنگ به صورت زير خلاصه شده است.
در فرهنگ وظيفه مدار: از كاركنان فقط وظايفي خواسته مي شود كه در سازمان رسمي تعيين شده است.
در فرهنگ توفيق مدار: اجازه خود مداري وخلاقيت ونو آوري به زير دستان داده مي شود.
در فرهنگ قدرت مدار: قوي، دقيق و محكم عمل مي شود و رهبر پشتيباني كننده كاركنان و وفادار است.
در فرهنگ حمايت دار: به نياز و ارزش هاي كاركنان اهميت داده مي شود و رضايت آنان مورد تاكيد قرار مي گيرد.
انگيزش:
تعريف انگيزش:
انگيزش عبارت است از حالتي دروني که انسان را به انجام فعاليت خاصي ترغيب مي كند كه همان نياز خواست و ياعلت رفتار انسان است.
مردم داراي شخصيت هاي متفاوت هستند نه تنها در توانايي چگونگي انجام كار بلكه در تمايل به انجام دادن كار هم متفاوت هستند با شناخت توانايي افراد و انگيزه هايشان يك مديرمي تواند سطح عملكردش را پيش بيني كند بنابراين
انگيزه×توانايي = عملكرد
براساس اين معادله هر گاه توانايي يا انگيزه مساوي صفر باشند عملكرد صفر خواهد بود.
تئوريهاي انگيزش:
تئوريهاي انگيزش به سه گروه كلي تقسيم بندي مي شود:
تئوری محتوای (Contententhoories) بيشتر روی نیازهای داخلی که موجب انگیزش افراد می شود تمرکز دارد.
تئوريهاي فرايندي(procssTheories )بيشتر بر جريان و انگيزش افراد براي دستيابي به نياز هايشان تاكيد دارد.
تئروي تقوييت ReinfocemntTheoriy) ) در اين روش مدير عواملي را كه در فرد ايجاد انگيزه مي كند و نيز رفتار سازنده ای را که باید تقویت شود شناسايي مي كند.
-685800432435نياز(ايجاد تنش)شرايط محيطرفتار هدف گراخواستارضاي نياز (رسيدن به هدف)كاهش تنش00نياز(ايجاد تنش)شرايط محيطرفتار هدف گراخواستارضاي نياز (رسيدن به هدف)كاهش تنش نظريه محتواي را مي توان به صورت نمودار زير نشان داد.
تئوري سلسله مواتب نيازهاي مازلو:
يكي از متداول ترين تئوري هاي محتوايي است كه نيازهاي انسان را در پنج طبقه قرار داده كه شامل نيازهاي قيزولوژيك، ايمني، تعلق، حرمت، خودیابي و كمال مي باشد كه در نمودار توضيح داده شده است.
-228600-297180نياز به كمال تحقق آمال و آرزو خوديابينياز به دانش اندوزي و شناخت و درك حقايقنياز به حرف و احترام، اقدام دستيابي به اهداف و توفيق و قابل بوده، ميل به پذيرش و مقبوليت نزد ديگراناحساس امنيت، برخورداري از احساس اطمينان و از خطر دور بودن نيازهاي فيزيولوژيك، گرسنگي، تشنگي، نياز به بقاء نسل، مامن و پناهگاه نيازهاي رشدكمبود نيارها00نياز به كمال تحقق آمال و آرزو خوديابينياز به دانش اندوزي و شناخت و درك حقايقنياز به حرف و احترام، اقدام دستيابي به اهداف و توفيق و قابل بوده، ميل به پذيرش و مقبوليت نزد ديگراناحساس امنيت، برخورداري از احساس اطمينان و از خطر دور بودن نيازهاي فيزيولوژيك، گرسنگي، تشنگي، نياز به بقاء نسل، مامن و پناهگاه نيازهاي رشدكمبود نيارها
نمودار سلسله مراتب نيازهاي مازلو
مازلو بر اين اعتقاد است كه با بر آورده شدن نيازهاي هر طبقه در فرد نيازهاي جديدتري مي رسد كه فرد ابتدا مقابل نيازهاي فيزيولوژيك قرار مي گيرد به طوري كه سعي بر رفع آن مي كند كه بطوركلي اين نيازها در زمره نيازهاي ايمني طبقه بندي مي شوند و سپس بعد از آن فرد نياز به عشق و محبت در خود مي كند. و... اين جريان تا بالاي نمودار ادامه دارد. نكته اينكه اگر چه اين نيازها ربطي به كار ندارد اما مديريت مي تواند با بررسي و محقق كردن آنها برای فرد انگيزه عمل را در او بيدار كند.
تئوري دو عاملي هرزبرگ:
در اين تئوري يك سري ازعوامل دركار به عنوان عوامل انگيزش و يك سري از عوامل تحت عنوان بهداشتي نگدارند و يا تاميني نامگذاري شده اند.
عوامل بهداشتي كه كار ضروري است و فقدان آن ايجاد مشكل مي نمايد. شامل.
- حقوق و دستمزد و انواع ديگر مزاياي كاركنان
- خط مشي ها ومقررات اداري حاكم بر شرايط محيط كار
- روابط شخصي با همتايان بالا دستان و زير دستان
- امنيت تعاوني و تامين كار
- شرايط محيط كار از لحاظ تامين فضاي مناسب، نور كافي، درجه حرارت مطلوب و وسايل ابزار كار لازم و راحت
عوامل انگيزشي كه باذات و ماهيت شغل رابطه دارد و در روحيه، رضايت، بازدهي و بهره وري بيشتر تاثير مثبت دارند پيشرفت در كار و احساس رضايت از شغل نمونه هايي از اين مي باشد بعضي ازاين عوامل شامل ماهيت كار،شناخت و قدراني،موفقيت، مسئوليت، رشد و پيشرفت.
تئوری های نيازهاي زيستي و تعلق و رشد:
در اين نظريه نيازهاي انساني به سه دسته كلي نيازهاي زيستي، تعلق و رشد تقسيم مي شود اين نظريه الدافر و شباهت زيادي به تئوري سلسله مراتب نيازها دارد ولي به جاي پنج نياز تئوري ERG اين پنج نياز را در قالب نيازهاي زيستي، نيازهاي تعلق، نيازهاي رشد قرار داده است.
شباهتهاي بين تئوري ERG و مازلو
رشدكمال و تعاليخوديابيتعلقارزش و احتراممحبتزيستيايمنيفيزيولوژيكي
تئوري انتظار روم
ريشه تئوري انتظار و احتمال در نظريه ادراكي قرار دارد. بر اساس اين تئوري انگيزه فرد براي انجام يك كار خاص ناشي از ميزان انتظار و احتمال است كه او بر محصول نتايج مرتبت مي داند به عبارتي ديگر فرد انگيزه انجام كار را مي يابد كه حداكثر نتيجه برايش متصور باشد.
انتظار × اولويتها = نيروي انگيزش
تئوري انتظار به سه عنصر مهم احتمال و انتظار، وسيله، ارزشي یا اهميت، تقسيم مي شود.
تئوري برابري
براساس اين تئوري هر فرد نسبت به نتايج حاصل از كار خود را با نهاد هايش در آن کار با ديگران مقايسه كرده و در اين مقايسه احساس برابري يا نا برابري مي نمايد. بر اساس اين تئوري، افراد طبعيتاَ خواستار برابري هستند و حتی زمانی که احساس نابرابری مي كنند مي كوشند تا از طريقی به برابري برسند البته كساني كه احساس نابرابري منفي مي نمايند مثلاَ تصورمي كنند كه نسبت به ديگران زيادتر كار كرده است ولي به آنها كمتر پرداخت شده مي كوشند تا از طريق كاهش كيفيت توليد يا كار كمتر به برابري مورد نظر دست يابند.
تئوري تقويت انگيزش
اين تئوري در سال1976 توسط دو بر ين ارائه شده است كه طي آن سازمانها با استفاده و اتكاء به بعضي از عناصر انگيزشي از جمله عملكرد كيفيت گرا موجبات بهبود در رفتاري را فراهم نموده و با حضور گسترده و فعال خود مي توانند تعلم و انضباط را حاكم نموده كه در اينجا به ذكر چهار استراتژي تقويت كننده انگيزش در اين راستا مي پردازيم.
تقويت مثبت
يعني پاداش براي رفتار پسنديده بايد كافي و مداوم باشد بهترين پاداش پول مي تواند باشد كه طي آن مي توان فرد آن را براي منابع زيادي صرف كند از ديگر تقويت كنندها ي مثبت مثل مشاركت در تصميم گيري، قدرداني از كار خوب، بيشتر، لوح تشويقي، ... مي باشد.
تقويت منفي
يعني اجتناب از رخدادهاي ناپسند در رفتار مورد انتظار مثلا فردي مرتكب خلاف و قوانين سازماني بشود مدير او را سرزنش مي كند و اين سرزنش تقويت كننده منفي براي فرد است.
تضعيف رفتار نامطلوب
يعني كاهش رفتار هاي نامطلوب كه با تضعيف آن رفتار ما قوت حاصل مي شود مثلا اگر دانش آموزي در كلاس درس شيطنت كند و انگيزه اش جلب توجه باشد در صورتي كه به او توجه شود به رفتار ش ادامه مي دهد و بي توجهی به كاهش رفتار ناپسند او مي انجامد در واقع براي اين دانش آموز توجه يك تقويت مثبت محسوب مي شود.
تنبيه
علت تنبيه كاهش احتمالات بروز رفتار ناپسند تكرار آن است هنوز هم تنبيه يكي از متداول ترين تكنيك كنترل رفتاري در زندگي امروزه است.
مديريت و انگيزش
ابتدا آمار و ارقام را كه به تازگي از يك نظر خواهي گرفته شده را مطالعه مي كنيم.
اين نظر خواهي نشان مي دهد كه:
88 درصد از كارگران مايلند سخت كار كنند و بيشترين تلاش ممكن ر به كار گيرند 55 درصد معتقدند كه نياز دروني براي تلاش بيشتر بدون توجه به ميزان حقوق دارند اما50 درصد اذعان داشته اند که فقط آن اندازه كار مي كند كه مورد توبيح قرار نگيرند و 55 درصد معتقد بودند كه مي توانند به طور چشم گيري در شغل خود موثر واقع شوند. حال يك سئوال چرا كاركنان كار نمي كنند؟ سه دليل كمكي براي كار نكردن آنها وجود دارد. اين سه دليل عبارت است از:
1- نمي دانند چگونه كار را انجام دهند.
2- چيزي يا شخصي آنها از انجام كار باز باز مي دارد.
3- نمي خواهند كار را انجام دهند.
شكاف وابستگي:
اگر كارگراني با انگيزش بالا مي داشتید كه با تمام توانايي خود به توليد کالائي با كيفيت عالي مي پرداختند خوشحال نمي شديد؟ پاسخ تمام مديران به اين پرسش مطمئناَ مثبت است و در واقع اين همان رويايي است كه مديران همواره در سر مي پروارند.
اولين گام براي دسته يابي به اين مرحله افتخار آميز تحليل شكاف وابستگي و كاهش آن است به طور كلي شكاف وابستگي اختلافي است بين زماني كه افراد براي آن حقوق مي گيرند و زماني كه به طور حقيقتي به بازدهي و بهره وري مشغول هستند.
اندازه گيري ميزان بهره وري:
تعداد كاركنان× ميزان ساعات پرداختي= سرمايه گذاري
تعداد كاركنان × ميزان ساعات كاری مفيد= بازدهي
تفاوت بين سرمايه گذاري و بازدهي براي سازمان هزينه محسوب مي شود.
پنج مرحله براي كاميابي
دستيابي به بهره وري بشتر و ايجاد محيط كاري دلپذير با بكار گيري مراحل پنجگانه زير آغاز مي گردد در اين بخش با استفاده ار كلمه اختصاري راستي كه از اولين حرف هر مرحله گرفته شده است شما بسوي اجراي اين مراحل هدايت مي شود.
در اولين مرحلهرهبري را فرا گيرددر دومين مرحلهانتظارات را باز بيني كنيد.در سومين مرحلهسنجيده رفتار كنيد به صورتي كه بيانگر علاقه مندي شما باشد.در چهارمين مرحلهتا مي توانيد به كاركنان به عنوان افرادي آماده و مطلع بنگريد.در پنجمين مرحلهيك وقت رشد كاركنان را سد نكنيدمنابع و مأخذ: 1- ميرابي، وحيدرضا، مديريت. (مباني و استراتژي)، انتشارات شهر آشوب، 1380 2- زارعي متين، حسن، مديريت منابع انساني، انتشارات دفتر تبليغات حوزه قم، 1379 3- رمضاني، جلال، مديريت مشاركتي با تأكيد بر نظام پيشنهادها، پيام مؤلف، 1384 4- مير سپاسي، ناصر، مديريت استراتژي و روابط كار، انتشارات مير، 1381 5- خليلي، ناصر، روش تحقيق و كاربرد آن در مديريت، 1378 6- رمضاني، بهرام، مهارت هاي مديريت برتر روش هاي ايجاد انگيزش در ديگران، نشر دايره، 1377 7- عباس زادگان، سيد محمد، اصول و مفاهيم، اساسي مديريت، انتشارات صدا و سيماي جمهوري اسلامي، 1382 ديگر منابع: عباس پور، عباس، مديريت منابع انساني پيشرفته، همت، 1382 رهنور، فرج اله، مديريت مشاركتي تئوري و عمل، پيام مؤلف، 1384 راهبردهاي مديريت1381