دانلود ادبیات نظری تحقیق نوآوری (docx) 70 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 70 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مبانی نظری ابتکار و نوآوری
تئوري پردازيها :
ادبيات موضوع :
1-نوآوري :
نگرش سيستمي به ابتكار و نوآوري
2-ويژگي‌هاي نوآوري :
1-نوآوري فناورانه :
1-مراحل نوآوري :
الف) تشخيص نياز :
ب) شكل‌گيري ايده نو :
ج) ارايه كتبي و مستند طرح :
د) تصميم‌گيري براي قبول تغيير :
ه) تخصيص منابع :
ه- ويژگي‌هاي فرايند نوآوري فناورانه :
1- پيوستگي يا تداوم :
وابستگي مسير :
عدم اطمينان :
7- يك رويكرد چند بعدي به نوآوري :
نوآوري بنيادي / تكاملي
نوآوري محصول / فرايند:
نوآوري اداري / فناورانه :
8- سطوح نوآوري :
مقايسه انواع نوآوري
10- الگوي تكامل فرايند نوآوري فناورانه :
1-10 مدل فشار علم :
2-10 كشش بازار
انتقادات وارد بر مدلهاي فعلي نوآوري :
3-10 مدل اتصالي :
4-10- مدل يكپارچه و شبكه‌اي :
5-10 – مدل زنجيره ارزش
11- چند مدل ديگر نوآوري فناورانه :
1-11 مدل نوآوري فناورانه :
2-11- مدل كل نگرانه فناورانه :
ساختن ( يا توسعه تكنولوژي ) و خريدن( يا انتقال تكنولوژي ) :
12- عوامل موثر بر فرايند نوآوري :
1-12- عوامل داخل موثر بر فرايند نوآوري شرکتها:
2-1-12- ساختار سازماني
4-1-12- افراد
* پشتيبان پروژه :
* مدير و رهبر پروژه :
* مربي :
2-12- عوامل خارجي موثر بر فرايند نوآوري شرکت ها
1-2-12- پايه مهندس و علوم و تکنولوژي
2-2-12- وجود شبکه هاي ارتباطي
منابع فارسي :
تئوري پردازيها :
در كشور ما به دليل برخورداري از امكانات طبيعي و منابع خداداي متاسفانه به فرايند نوآوري توجه چنداني مبذول نگرديده است و منتظر بوده‌ايم تا ديگران براي ما فكر كنند و به توليدات محصولات و فرايندهاي جديد بپردازند و نتايج آنها را پس از مدت طولاني و منسوخ شدن دريافت و به كار گيريم .
همانطور كه مي دانيم فرايند نوآوري فناورانه مجموعه پيچيده‌اي از فعاليت‌هاست كه ايده ودانش را به واقعيت فيزيكي و كاربردهاي علمي تبديل مي‌كند اين فرايند ، دانش را به محصولات و خدماتي مناسب و داراي اثرات اجتماعي – اقتصادي تبديل مي كند . از سوي ديگر فرايند نوآوري تكنولوژي يكپارچه سازي اختراعات و تكنولوژي هاي موجود را مي طلبد ، تا بتوان از اين طريق نوآوريها را به بازار عرضه نمود .
هشت مرحله ، در فرآيند نوآوري فناورانه وجود دارد كه برخي از فعاليتهاي اين مراحل مي‌تواند همپوشاني داشته باشند . اين مراحل عبارتند از :
تحقيقات پايه : اين مرحله ، تحقيقاتي است كه براي افزايش فهم و درك عمومي ما از قوانين طبيعت صورت مي‌پذيرد . اين فرايند ، توليد دانش در طولاني مدت است . تحقيقات پايه مي‌توانند به كاربردهايي مشخص منجر شود يا فاقد كاربرد خاصي باشد .
تحقيقات كاربردي: تحقيقاتي است كه درجهت حل يك يا چند مشكل موجود در جامعه ، هدايت مي‌شود مثل تحقيقاتي كه جهت ساخت داروي درمان بيماري شناخته شده‌اي انجام مي‌شود . تحقيقات پايه و كاربردي از طريق خلق سيستماتيك دانش جديد در جهت تكميل دانش قبل به پيشرفت علم كمك مي كنند .
توسعه تكنولوژي : فعاليتي انساني است كه دانش و ايده را به سخت افزار فيزيكي ، نرم افزار و يا خدمت تبديل مي‌كند اين امر مي تواند شامل اثبات امكانپذيري ايده ، ارايه الگوي طراحي يا ساخت و تست نمونه آزمايشي باشد .
پياده سازي تكنولوژي مجموعه فعاليتهاي مرتبط با عرضه محصول ، به بازار است . پياده سازي تكنولوژي به اولين استفاه عملياتي جامعه از ايده يا محصول اطلاق مي‌شود اين مرحله در برگيرنده ملاحظات فراواني همچون هزينه ، ايمني يا حتي ملاحظات زيست محيطي است كه اين فعاليتها ، متضمن موفقيت محصول يا خدمت ، در عرضه تجاري است .
توليد : فعاليتهاي مرتبط با تبديل گسترده مفاهيم طراحي يا ايده‌ها به محصولات و خدمات است . كليه فعاليتهاي ساخت ،كنترل توليد ، لجيتيك و توزيع ، در اين مرحله واقع مي‌شوندا .
بازاريابي : فعاليتهايي است كه خواست مشتريان براي در اختيار گرفتن تكنولوژي را تضمين مي‌كند اين مرحله ، ارزيابي بازار ، استراتژي توزيع ، ارتقاي بازار و سنجش رفتار مشتريان يا شامل مي‌شود .
انتشار : استراتژي و مجموعه فعاليتهايي كه موجبات استفاده گسترده از تكنولوژي وتسلط آن را در بازار را فراهم مي آورد تكثير ، به شيوه بهره‌گيري از تكنولوژي و روشهاي بازاريابي تكنولوژي بستگي دارد .
ارتقاي تكنولوژي : مجموعه فعاليتهايي كه باعث حفظ مزيت رقابتي تكنولوژي مي‌شود فعاليتهايي همچون بهبود تكنولوژي ، بهبود كيفيت ، كاهش هزينه و پاسخگويي به نيازهاي خاص مشتريان ارتقاي تكنولوژي ، مسلماً دوره عمر تكنولوژي را افزايش مي‌دهد (خليلي ، 1381)
چارچوبهاي حاكم بر جامعه : علاوه بر عوامل مذكر دولت با سياست‌گذاري نوآوري در شركتها ، قادرند نوآوري فناورانه و ديگر انواع نوآوري را تحت تاثير قرار دهند گر چه در يك جامعه مدرن ، اكثر فعاليتهاي اقتصادي توسط سازوكارهاي بازار و شركتهاي سرمايه‌گذار انجام مي‌شود . اما برخي مواقع همانگونه كه ذكر شد دولت با دخالت در حوضه‌هاي قانونگذاري آموزشي ، محيط زيست ، ساخت‌ها و تحقيقات و .. دخالت‌هايي در ساز وكار بازارها كند .
اما بسيار مهم است كه دولتي بداند در چه موري دخالت كنند و در چه اموري وارد نشوند تا ساز وكار بازار مختل نشود يكي از سياستهاي پيش بيني شده دولتها براي نوآوري استفاده از سياست گذاري گزينشي نوآوري يعني تركيبي از سياستهاي مختلف با توجه به شرايط جامعه مي‌باشد
عوامل موثر بر بهبود فرايند نوآوري : نهادي كردن بهبود نوآوري يك طرحي سيستمي است و شامل تغييرات فراگير در سطح فردي ، گروهي و سازماني مي‌باشد (البته عامل اجرا و تغيير در جهت فراهم آوردن زمينه و شرايط اين تغييرات ، سازمان مي‌باشد ) در سطح فردي ، فرد در مورد پذيرش يك رفتار جديد در اينجا و اجراي طرحهاي نو و استمرار آن تصميم‌گيري مي‌نمايد .
از عوامل موثر بر پذيرش يك رفتار در سطح فردي ، داشتن تواناييها و مهارتهاي مرتبط با ؟؟ كاري و انگيزش دروني باور فرد به تواناييها و مهارتهاي خود و باور فرد به مفيد بودن نقش خود و تغييرات ، باور اوليه مبني بر مورد پاداش قرار گرفتن رفتار جديد ، مي‌باشد .
استمرار اين رفتار جديد در سطح فردي منوط به اين مسئله است كه بين نتايج مورد انتظار فرد از انجام يك رفتار و نتايج واقعي و هماهنگي وجود داشته باشد و فرد نسبت به اين رفتار جديد احساس تعهد نمايد . سطح تعهد فرد به يك رفتار وقتي كه آن را به صورت آزادانه انتخاب كرده و ديگر اينكه همه از آن آگاهي داشته باشند ،افزايش مي‌يابد .
براي اينكه اين رفتار نهادي شده در سطح فرد ،توسط افراد مختلف انجام شده و در طول زمان مستمر داشته باشد . بايد اين رفتار قسمتي از ساختار اجتماعي شود . عوامل و شرايط بر انتقال رفتار جديد از سطح فردي به سطح سازمان موثر ميباشند از جمله : باور به اينكه رفتار جديد ازطرف سازمان اجتماعي جبران مي‌شود ، باور بر اهميتي كه شركت براي نوآوري قائل است . هنجارهاي گروه كاري ، صميميت و اعتماد ، اعتقاد به ارائه كار عالي و كيفي در گروه كاري ، در سطح سازماني نيز عوامل ساختاري – رفتاري درفراگيري و استمرار نوآوري موثر مي‌باشد ، از جمله ساختار تيمي ،شبكه ارتباطات بهره‌ور در داخل و خارج سازمان ، با مشتريان و مصرف كنندگان تاكيد بر اهدافي مانند توسعه محصولات جديد ، وجود واحد تحقيق و توسعه فعال ، تنوع سيستم پاداشي ، عدم ساختار يافتگي شغل ، استمرار آموزشي ،وجود سيستم پيشنهادات ، الگوهاي رفتار مديران در جهت حمايت طرحهاي نو و ريسك پذيري آنان .بنابراين در مجموع سيستمي از ساختار ،كاركردها و نقش‌ها در قالب حاكميت بازار و ارزشها براي تغيير و تقويت دروني‌ترين لايه فرهنگ يك سازمان يعني پيش فرضهاي اساسي آن در زمينه ضرورت استمرار و فراگيري بهبود و نوآوري براي بقاء و رشد در محيط پر تحول و تغيير كنوني لازم است . به بياني ديگر اگر بنا به نظر « شاين ) لايه‌هاي فرهنگي يك سازمان را به سطح ( بيروني ،ارزشي ، و باورها و پيش فرضهاي اساسي ) تقسيم نمائيم .
و يا بنا به تحقيقاتي « سي‌يل و مارتين » سطح اول را به دو سطح الف سطح بيروني مانند تكنولوژي ، ساختار و.... و سطح ب يعني الگوي رفتاري و هنجاري تقسيم نماييم .
1485900198755سـطـح الـف – 1مانند نوع تكنولوژي ساختارسـطـح ب- 1هنجارها و الگوهاي رفتاريسـطـح 2ارزش و بــاورهــاسـطـح 3پـيــش فــرض اســاســي00سـطـح الـف – 1مانند نوع تكنولوژي ساختارسـطـح ب- 1هنجارها و الگوهاي رفتاريسـطـح 2ارزش و بــاورهــاسـطـح 3پـيــش فــرض اســاســي
اين سه سطح با هم در ارتباط متقابل مي باشند . بنابراين براي تفسير پيش فرض اساسي يك سازمان ( سطح 3) وتبديل آن به استمرار و فراگير نمودن بهبود و نوآوري بايد شبكه‌اي از تغييرات در عوامل ساختاري – كاركردي (سطح 1- الف ) مانند تغيير الگوي ارتباطات ،نوع ساختار ، سيستم پاداشي، فرايند تصميم‌گيري سازماني و نيز تغييراتي در نقش‌ها ، هنجارها و الگوهاي رفتاري ( سطح 1- ب) مانند تغيير نقش‌هاي مديران و هنجارهاي گروه و همچنين تغييراتي در ارزش و باورها ( سطح 2) مانند باور افراد به تواناييهاي خود ،باور به ارائه كار عالي ، باور به مفيد بودن نقش خود در ايجاد تغييرات بوجود آورد تا نهايتاً با نهادي كردن نوآوري بتواند بر خلق (مزيت رقابتي ) در صحنه پر تلاطم رقابت دست يابد.
اين تحقيق براي رسيدن به نتيجه ، الگوي زير را دنبال مي كند :
-762000182880شناسايي نقاط ضعف فرآيند نوآوري مركز پارس خودرومـقـايـسـه ايـــن دو فــرايـنـد شناسايي فرآيند نوآوري در مركز پارس خودرو مدل نوآوري ايده‌آلمدل نوآوري Zaki and khalil مصاحبه با معاونين بخش‌هايي از مركز پارس خودرو بررسي ادبيات موضوع شناسايي عوامل موثر بر بهبود فرايند نوآوري در مركز پارس خودروتنظيم و توزيع پرسشنامه جهت اولويت بندي عوامل موثر بر بهبود و فرآيند نوآوري جمع آوري و تجزيه و تحليل پرسشنامه‌ها اولويت بندي عوامل موثر بر بهبود فرآيند نوآوري ارائه راهكارهايي براي بهبود فرآيند نوآوري 00شناسايي نقاط ضعف فرآيند نوآوري مركز پارس خودرومـقـايـسـه ايـــن دو فــرايـنـد شناسايي فرآيند نوآوري در مركز پارس خودرو مدل نوآوري ايده‌آلمدل نوآوري Zaki and khalil مصاحبه با معاونين بخش‌هايي از مركز پارس خودرو بررسي ادبيات موضوع شناسايي عوامل موثر بر بهبود فرايند نوآوري در مركز پارس خودروتنظيم و توزيع پرسشنامه جهت اولويت بندي عوامل موثر بر بهبود و فرآيند نوآوري جمع آوري و تجزيه و تحليل پرسشنامه‌ها اولويت بندي عوامل موثر بر بهبود فرآيند نوآوري ارائه راهكارهايي براي بهبود فرآيند نوآوري
ادبيات موضوع :
نوآوري :
صاحبنظران ودانشمندان از جنبه‌هاي گوناگون به موضوع نوآوري پرداخته‌اند از اينرو ممكن است تعاريف ذكر شده در ظاهر با يكديگر تفاوتهايي داشته باشند ولي محور اصلي آنها يكي است . مرور تعاريف مي تواند موضوع را روشن‌تر سازد :
نوآوري عبارت است از : خلق و پياده‌سازي ايده‌هاي جديد توسط افرادي كه در يك زمينه نهادي با هم در ارتباط متقابل ميباشند با توجه به اينكه محور اين تعريف فرد مي باشد ، بنابراين ممكن است يك ايده از نظر افراد ديگر با آن موضوع جديد تلقي گردد . هر چند كه در جايي ديگر مورد استفاده قرار گرفته باشد . اين نظريه به ماهيت اجتماعي و شناختي فرايند نوآوري در يك ايده‌ها و تبديل ايده به عمل تاكيد دارد . (سلطان ، 1378)
نوآوري ارايه ايده جديد و مفيد و انتقال سريع آن به بازار و بكارگيري آن در سازمان ، براي استفاده موفقيت آميز از اختراعات مي‌باشد .( Peter , 1992)
جوزف شو مپيتر دركتاب معروف خود از 5 نوع يادآوري ياد كرده است ، كه عبارتند از :
معرفي محصول جديد با تغيير كيفيت محصول جديد .
فرايند در يك صنعت مشخص
ايجاد بازار جديد
ايجاد منابع جديدي براي تامين مواد اولين و ديگر وروديها
تفسير سازماندهي صنعتي
نوآوري ، بكارگيري ايده‌هاي نوين ناشي از خلاقيت است كه مي‌تواند يك محصول جديد ، تغيير جديد يا راه حل جديد انجام كار باشد .( رضاييان ، 1376)
نوآوري ، مجموعه‌اي از فرايند كشف ، ابداع ، توسعه محصول ،خلق و توسعه فرايند و تغييرات سازماني و انتشار و به روز كردن اين فرايند است .( OECD,1994)
ابتكارهاي جديد با ماهيت اقتصادي كه معمولاً توسط شركتها و گاهي توسط اشخاص صورت مي‌گيرد حتي استفاده از يك نام تجاري جديد نيز مي‌تواند نوآوري محسوب شود . اما نوآوري غالباً تركيب جديدي از اجزا موجود است . پاسخ اين سوالات ، كه « چه چيزي » و « چگونه » توسط شركتها توليد شده است ، مفهوم نوآوري را در بر مي گيرد . در نهايت بايد اشاره كرد كه نوآوري ، مفهومي پيچيده و نامتجانس است و انواع مختلفي دارد شكل صفحه بعد طبقه‌بندي نوآوري را نشان مي‌دهد نوآوري در فرايند نيزيا از جنس تكنولوژي است و يا سازماني و مديريتي است ( پاسخ به سوال چگونه توليد شده است ؟) بايد توجه كرد كه گاهي اوقات نوآوري در محصول با يك كاربرد جديد به نوآوري فرايند منجر خواهد شد اني مورد شامل كالاهاي سرمايه‌اي مي شود كه در فرايند توليد ساير كالاها بكار مي‌روند .(Edquist,2001)
-342900-567055نــــوآوريمحــصــولفرآيــــنـــدفــنــاورانـــــه ســـازمانــــدهــيكــــالاخـــدمــات00نــــوآوريمحــصــولفرآيــــنـــدفــنــاورانـــــه ســـازمانــــدهــيكــــالاخـــدمــات
نوآوري وابتكار فرايندي است كه براي ايجاد يك خدمت يا يك محصول جديد وهمچنين استناد ، جديد از محصولات و خدمات موجود در سازمان صورت مي‌پذيرد.
فرايند نوآوري در نگاره زير نشان داده شده است .( مقيمي ، 1380)
-228600281940مــرحـلــه ايـجــاد : سازمان يك ايده خلاق را ارزيابي ، تعديل و توسعه مي‌دهد .كـــاربــرد : سازمان از يك ايده ايجاد شده در طراحي ، توليد يا انتقال محصولات يا فرآيند خدمات جديد استفاده مي‌كند .روانــه بــازار كـردن : سازمان ، محصولات يا خدمات جديد را به بازار معرفي مي‌كند .رشـــد :تقاضا براي محصول يا خدمات جديد رشد مي‌كند.بــلـوغ :بيشتر سازمانهاي رقيب به ايده مورد نظر دست مي‌يابند .نـــزول :تقاضا براي محصول ابداعي كاهش مي‌يابد و ابتكارات جديد و جايگزيني بكار گرفته مي‌شوند .00مــرحـلــه ايـجــاد : سازمان يك ايده خلاق را ارزيابي ، تعديل و توسعه مي‌دهد .كـــاربــرد : سازمان از يك ايده ايجاد شده در طراحي ، توليد يا انتقال محصولات يا فرآيند خدمات جديد استفاده مي‌كند .روانــه بــازار كـردن : سازمان ، محصولات يا خدمات جديد را به بازار معرفي مي‌كند .رشـــد :تقاضا براي محصول يا خدمات جديد رشد مي‌كند.بــلـوغ :بيشتر سازمانهاي رقيب به ايده مورد نظر دست مي‌يابند .نـــزول :تقاضا براي محصول ابداعي كاهش مي‌يابد و ابتكارات جديد و جايگزيني بكار گرفته مي‌شوند .
فرآيند نوآوري از ديدگاه سيستمي نيز قابل بررسي است ، يكي از صاحبنظران مديريت نگرشي سيستمي نوآوري را اينگونه نشان مي‌دهد ( مقيمي ، 1380)
22860045085داده‌هـاي سيـستـم پـسـروانـديـشـي سـتـاده‌‌هاي سيـستـم مـحـصولات خـلاقيـت فـرايـند خـلاقيـت مــوقـعيـت خـلاقيـت افراد ،گـروه‌ها و سازمانهاي اخــلاق 00داده‌هـاي سيـستـم پـسـروانـديـشـي سـتـاده‌‌هاي سيـستـم مـحـصولات خـلاقيـت فـرايـند خـلاقيـت مــوقـعيـت خـلاقيـت افراد ،گـروه‌ها و سازمانهاي اخــلاق
نگرش سيستمي به ابتكار و نوآوري
اتربك فرايند نوآوري در يك شركت را به عنوان سه مرحله باخدمات مشترك زير تعريف مي‌كند .( جعفر نژاد ، 1378)
توليد ايده
رفع اشكال
تكميل و احتمال انتسار
دو مرحله اول كه بطور معمول در سطح تحقيق و توسعه رخ ميدهند به اختراع مي‌انجامند . انتشار در صورتي رخ مي‌دهد كه نوآوري پراكنده شده و يك تاثير اقتصادي در خارج از شركت داشته باشد . مدل « اتربك » كه فرآيند نوآوري در يك شركت را ترسيم مي‌كند در يك شكل زير نشان داده شده است .
-464820119380وضعيت جاري دانش فن‌آورانهساخت مهندسي تجهيز و شروع به كار، كارگاه مورد احتياج بررسي ساعات نمونه و يا اختراع ، براي اولين استفاده فرايند يا مصرفي به بازار محصول.تقسيم مسئله به مسايل مجزا ، تعيين هدفهاي مشخص فن آورانه ، تعيين اولويت در هدفها ، طراحي راه‌حل‌هاي جايگزين ارزشيابي راه‌حل‌هاي جايگزين طراحي با استفاده از اهداف و اولويت‌هاتشخيص يك نياز تشخيص يك وسيله فن آورانه‌اي كه نياز را برآورده مي‌كند . سنتز اين اطلاعات براي خلق يك ايده با پيشنهاد براي توسعه.راه حل اصلي ( اختراع )پيشنهادزمـــان انتشار وضعيت جاري اقتصاد و استفاده اجتماعي معرفي00وضعيت جاري دانش فن‌آورانهساخت مهندسي تجهيز و شروع به كار، كارگاه مورد احتياج بررسي ساعات نمونه و يا اختراع ، براي اولين استفاده فرايند يا مصرفي به بازار محصول.تقسيم مسئله به مسايل مجزا ، تعيين هدفهاي مشخص فن آورانه ، تعيين اولويت در هدفها ، طراحي راه‌حل‌هاي جايگزين ارزشيابي راه‌حل‌هاي جايگزين طراحي با استفاده از اهداف و اولويت‌هاتشخيص يك نياز تشخيص يك وسيله فن آورانه‌اي كه نياز را برآورده مي‌كند . سنتز اين اطلاعات براي خلق يك ايده با پيشنهاد براي توسعه.راه حل اصلي ( اختراع )پيشنهادزمـــان انتشار وضعيت جاري اقتصاد و استفاده اجتماعي معرفي
6743700885190ساخت مهندسي تجهيز و شروع به كار، كارگاه مورد احتياج بررسي ساعات نمونه و يا اختراع ، براي اولين استفاده فرايند يا مصرفي به بازار محصول .00ساخت مهندسي تجهيز و شروع به كار، كارگاه مورد احتياج بررسي ساعات نمونه و يا اختراع ، براي اولين استفاده فرايند يا مصرفي به بازار محصول .
ويژگي‌هاي نوآوري :
ويژگي‌هاي نوآوريها را مي توان اينگونه بيان كرد : ( Linah , 2004)
مزيت نسبي :درجه‌اي كه نوآوري نسبت به تكنولوژي و ايده قديمي بهتر جذب مي‌شود .
قابليت سازگاري :درجه‌اي كه نوآوري با ارزشهاي موجود ، تجارت گذشته و نيازهاي جذب كننده‌هاي بالقوه سازگار است .
پيچيدگي:درجه مستمر بودن و پيچيده بودن درك نوآوريها
آزمون پذيري :درجه‌اي كه نتايج نوآوري براي ديگران قابل مشاهده است .
نوآوري فناورانه:
از نوآوري فناورانه نيز تعاريف متعددي بيان شده است كه در زير به چند مورد از آنها اشاره مي شود :
اين نوآوري ، خلق محصولات و فرايندهاي جديد و تغييرات عمده تكنولوژي در اين دو را شامي مي‌شود اين تغييرات در صورتي نوآوري تلقي مي‌شود كه به بازار عرضه شده ( نوآوري محصول ) يا در يك فرايند توليد به كار رفته باشند ( نوآوري فرايند ) . بنابراين نوآوري ، مجموعه‌اي است شامل فعاليتهاي علمي ، تكنولوژيك ، مالي ، سازماندهي و بازرگاني اين نوآوري شامل 2 نوع مي‌باشد :
1) نوآوري محصول : در مورد نوآوري محصول دو حالت رخ مي أهد . تغييرات يا راديكالي است يا تدريجي . در حالت اول يك محصول جديد ( كه از نظر تكنولوژي با محصول قديمي تناوب اساسي دارد ) جايگزين محصول قديمي مي‌گردد ، شايد در محصول جديد ، كاربرد جديدي از يك تكنولوژي مدنظر باشد . در حالت دوم يعني موقعي كه تغييرات تدريجي است ، بهبود و پيشرفت اساسي در عملكرد محصول مورد نظر مي‌باشد ( OECD/ 1994)
1) نوآوري محصول : در مورد نوآوري محصول دو حالت رخ مي دهد . تغييرات يا راديكالي است يا تدريجي . در گذشته‌اي نه چندان دور و در سالهاي اوليه شكل‌گيري صنايع به كران شاهد نوآوريهاي محصول بوده‌ايم كه وجه غالب دوره شكل‌گيري اوليه محصول است . دست‌اندركاران اوليه صنايع ، فارغ از فشارهاي ناشي از استانداردهاي فني بين‌المللي و نيازهاي يكنواخت بازار ، آزادانه دست به عمل زده و در محصول خود از انواع مواد واشكال استفاده كرده و اقدام به نوآوري مي‌كنند نوآوريهاي بنيادين محصول ، با ظهور طرح غالب كمتر مي‌گردد . و مي توان گفت كه با شكل‌گيري نيازها ، توقعات و بازار در قالب خصوصيات ، اشكال و تواناييهاي تدريجي در ويژگي هاي فعل محصول معطوف مي‌گردد .
2) نوآوري فرآيند : عبارتست از حالتي كه تغييرت اساسي در تكنولوژي‌هاي توليد محصول رخ مي دهد و مي‌تواند در قالب تجهيزات جديد يا روشهاي سازماني و مديريتي جديد و يا هر دوي آنها باشد . نوآوري فرآيند و محصول كالا به يكديگر وابسته‌اند . همانطور كه در شكل پايين مشخص است ،هر چه نرخ نوآوري محصول كاهش مي يابد ، بر نرخ نوآوري افزوده مي‌شود (1994, OEKP)
نويسندگان مختلف ، دو گونه نوآوري صنعتي را به شرح زير از يكديگر تميز داده‌اند :
نوآوريهاي مبتني بر تكنولوژي (نوآوري فناورانه )
نوآوريهاي مبتني بر بمسازي
به تعريف ساپ چوي ، نوآوري فناورانه كيفي يك تمام به پيش در تكنولوژي ، به نحوي كه تاثيرات اقتصادي – اجتماعي ( و يا نظامي ) ملموسي داشته باشد . آر . كي جين و غيره معتقدند كه نوآوري فناورانه ، تركيبي است از درك و ابداع كه به شكل محصولات و فرايندهاي مفيد و قابل خريداري از نظر جامعه ظاهر مي‌شود .
بيش از 60% نوآوريهاي صنعتي ، ناشي از بكارگيري خلاقانه تكنولوژي‌هاي موجود و ارائه محصولات يا فرايندهاي متمايز است كه كارايي و قابليت اعتماد بالايي دارند. در اين حالت ، سازمان بايد از نظر طراحي محصول ،نوآور باشد ( ملكي فر ، 1378)
نوآوري فناورانه عبارتست از « تبديل يك ايده به يك محصول جديد يا بهبود يافته قابل فروش و يا فرايند عملياتي كه در صنعت يا تجارت مورد استفاده قرار گيرد » در اين ديدگاه ،نوآوري فرايندي است كه بوسيله آن محصولات و تكنيكهاي جديد قابل درك ، قابل توسعه و قابل راه‌اندازي مي شوند .
مراحل نوآوري :
طبق نظر ريچارد ال . دفت ، مراحل نوآوري به عنوان تغيير در سازمان به شرح زير مي‌باشد :
الف) تشخيص نياز : نياز به تغيير هنگامي بوجود مي آيد ، كه افراد از عملكرد موجود ناراضي باشند . و فاصله‌اي بين عملكرد واقعي و عملكرد مطلوب وجود داشته باشد ، اين عدم رضايت از وضع موجود براي زير سوال بردن راههاي فعلي انجام كار ، ضرورت دارد .
ب) شكل‌گيري ايده نو : ايده نو مي تواند در قالب يك مدل يا برنامه ارائه گردد . ايده نو همچنين مي‌تواند محصول جديد تكنولوژي جديد يا تكنيكهاي جديد براي اداره كاركنان باشد . ايده نو بايد بتواند عدم رضايت و نگراني مديران در مورد وضع موجود را كاهش دهد .
ج) ارايه كتبي و مستند طرح : ارايه طرح بصورت كتبي ، همراه با مستنداتي براي تأييد آن ، ايده نو را بطور كاملاً مشخص مطرح مي‌كند و از طرفي چگونگي حل مشكلات فعلي و توسعه عملكرد را نيز مشخص مي‌سازد .
د) تصميم‌گيري براي قبول تغيير : تصميم‌گيري براي تغييرات بزرگ نياز به تاييد كلي مديران دارد ،اما تغييرات كوچك را مي‌توان مثلاً با اخذ تاييد رسمي از سرپرست واحد به اجرا در آورد .
ه) تخصيص منابع : براي اينكه بتواند تغييري را اعمال كرد ، بطور طبيعي منابع مالي و نيروي كار مناسب بايد اختصاص داده شود ( دفت ، 1380)
از نظر سازمان همكاري و توسعه اقتصادي ، فرايند نوآوري شامل هفت فاز است ، كه لزوماً بصورت تدريجي و متوالي نمي‌باشد .
تحقيق و توسعه
تجهيز و مهندسي صنايع
ساخت وراه‌اندازي و آماده سازي پيش از توليد
بازاريابي براي محصولات جديد
كسب تكنولوژي غير فيزيكي ( اختراعات ، طراحي ،دانش فني ، مجوز و ....9
كسب تكنولوژي فيزيكي ( ماشين آلات و تجهيزات )
طراحي (OECD, 1994)
مراحل نوآوري از ديد بعضي محققين (God:2005)
Mees (1920): علوم محض ، توسعه ، توليد
Schampeter (1939): اختراع ، نوآوري ، Imitation
Bichowsky (1942): تحقيق ،مهندسي ( يا توسعه ) ، كارخانه ( يا توليد )
Furnas (1948):تحقيق اساسي و اكتشافي ، تحقيق كاربردي ، توسعه ، توليد
Ruttan (1959): اختراع ، نوآوري ، تغيير فناورانه
Ames (1961): تحقيق ، اختراع ، توسعه ، نوآوري
Scherer (1965): اختراع ، كارآفريني ، سرمايه‌گذاري و توسعه
Schmokler (1966): تحقيق ، توسعه ، اختراع
Utterback (1974): ايجاد ايده ، توسعه ، اجرا و انتشار
فرآيند نوآوري به سه قسمت فرعي قابل تقسيم است .( Runhau , 2005)
1- (FFE) Fuzzy front End: فاز اوليه فرايند نوآوري است و با ايده‌هاي جديد سروكار دارد .
2- (NPD) New product Develop: اين فاز بلافاصله بعد از فاز FFE اتفاق مي افتد . اين فاز شامل همه جنبه‌هاي طراحي محصول ، فرايندهاي توليد و .... است .
3- (COM) Commercialization: اين فاز با استفاده از تعاده‌هاي فاز NPD ، براي شركت سودآوري مي كند .
ه- ويژگي‌هاي فرايند نوآوري فناورانه :
بعضي محققان (بخصوص اقتصاددانان ) ويژگي‌هاي زير را براي فرايند نوآوري فناورانه در شركت بيان مي‌كنند .
1- پيوستگي يا تداوم :خمير مايه فرايند نوآوري فناورانه به جمع‌آوري دانش در طي زمان است افزايش حجم دانش درنتيجه مكانيزم‌هاي خلاق گوناگون مرتبط با مدلهاي متناوب يادگيري است مانند :
يادگيري ناشي از فعاليتهاي R&D يا « يادگيري قبل از عمل »
« يادگيري با انجام » كه بطور خود بخود از فرايند توليد منتج مي‌شود .
« يادگيري با كاربرد»كه ناشي از مشاهده روشهاي گوناگوني است كه مشتريان شركت از محصولات استفاده مي‌كنند .
« يادگيري با شكست » كه ناشي از تجزيه و تحليل تصميمات نادرست مديران رده بالاست .
چنين مدلهايي بخصوص سه مدل آخر ، داراي ويژگي‌هايي هستند كه منجر به ايجاد جريان مستمر دانش فناورانه جديد مي‌شوند .
وابستگي مسير :فرض وابستگي مسير فرآيند نوآوري فناورانه ، فرض اساسي در رويكرد تكامل است و اين حقيقت را كه روند تكامل تكنولوژي از مسيري كه قبلاً از آن دنبال مي كرد . تبعيت مي‌كند بيان مي كند اين ايده در سه مرحله مي تواند بيان شود :
در هر لحظه ، انتخابي بين دو تكنولوژي جايگزين متفاوت ( كه داراي عملكرد يكسان هستند ) تحت تاثير انتخابهاي قبلي است .
انتخابهاي مقدماتي ،نقش مهمي را در تكامل آينده تكنولوژي ايفا مي‌كنند .
انتخابهاي قبل نه تنها انتخابهاي بعدي بلكه احتمال آنها را نيز تعيين مي‌كنند.
غير قابل تغيير پذيري:توسعه يك تكنولوژي از طريقي بازخوردهايي كه به فرايند توسعه مي‌گردد ، اتفاق مي‌افتد موارد زير انواع متفاوتي از بازخوردهايي مثبت هستند كه فرايند نوآوري فناورانه را غير قابل تغيير مي‌سازند:
يادگيري با انجام : اين حالت بطور خود بخود از انجام وظايف تكراري فعاليتهاي توليد ناشي مي‌شود . اين يادگيري علائم متفاوتي دارد كه بعضي از آنها مورد مطالعه قرار گرفته‌اند ، مانند اثر يادگيري و اثر تجربه يادگيري به كاربرد : وقتي كاربران با تكنولوژي هاي جديد برخورد مي‌كنند ديگر كاربردهايي كه قبلاً پيش‌بيني نشده بودند آشكار مي‌شوند اين شكل از يادگيري بيشتر در بخش‌هايي با تكنولوژي برتر نمايان مي‌شوند.
كاركردهاي بيروني شبكه : وقتي كه يك تكنولوژي منتشر مي‌شود ، كاركردهاي بيروني آن اتفاق مي‌افتد كه معمولاً اثرات شبكه ناميده مي‌شوند ، كه اين كاركردها به نوبه خود باعث بهبود عملكرد تكنولوژي مي‌شوند .
صرفه‌جويي ناشي از مقياس :انتشار و كاربرد زياد تكنولوژي باعث توليد انبوه و در نتيجه كاهش قيمت هر واحد از محصول مي‌شود .
تكنولوژي‌هاي تكميلي :انتشار تكنولوژي باعث توسعه تكنيكهاي جديدي مي‌شود كه باعث بهبود عملكرد تكنولوژي مي‌شود .
جريان اطلاعات در دسترس ، دربار تكنولوژي جديد : هنگام انتشار يك تكنولوژي ، ميزان وسيعي از اطلاعات ايجاد مي‌شود كه بهبود دانش تكنولوژي كمك مي‌كند .
عدم اطمينان :مهمترين ويژگي فرايند نوآوري ، سطح بالاي عدم اطمينان است كه عملكرد همه فعاليتهاي نوآوري را محدود مي‌كند . منشا اين عدم اطمينان‌ها محدود هستند و اثراتشان در كل فرايند نوآوري نمايان مي‌شود سه شكل عدم اطمينان در زير آمده است :
عدم اطمينان فني كه غالباً در ارتباط با فعاليتهاي R&D است كه بيان كننده‌ي ناتواني تحقيقات و دانش اوليه در حل مشكلات فني در طي فرايند است .
عدم اطمينان درباره كاربردهاي ممكن تكنولوژي : وقتي يك تكنولوژي جديد ظاهر مي‌شود ، فوايد و كاربردهاي ممكن آينده شي ظاهر نمي‌شود صدها مثال تاريخي وجود دارند كه ناتواني نوآوران را در پيش‌بيني كاربردهاي تكنولوژي‌هاي جديدشان بيان مي‌كند بعنوان مثال ، مدير عامل IBM بيان كرد كه استفاده از كامپيوتر به پردازش داده‌ها محدود مي شود درحالي كه اين ايده را كه كامپيوتر مي‌تواند بازار بالقوه وسيعي را داشته باشد نپذيرفت .
عدم اطمينان درباره تكامل آينده عملكرد تكنولوژي
اين منبع عدم اطمينان در ارتباط با ناتواني در پيش‌بيني بهبودهاي آينده تكنولوژي و پيام‌هاي اقتصادي آن است بسياري تكنولوژي‌هاي جديد و فني ظهور مي‌يابند ، ناقص هستند و در حقيقت در شكل بسيار ابتدايي خود هستند . سه مورد بالا اين را بيان مي‌كنند كه فرايند نوآوري فناورانه تحت تاثير انواع متفاوتي از عدم اطمينان ماست كه البته بايد به اين نكته توجه كرد كه تلاشي براي به حداقل رساني اثرات عدم اطمينان با پيش‌بيني‌هاي فناورانه چندان مفيد نيست و علت آن ويژگي‌هاي غير قابل تغيير پذيري و همچنين اين است كه هيچگونه ضمانتي كه كاراترين تكنولوژي جايگزين ، غالب شود وجود ندارد .( Nieto , 2004)
7- يك رويكرد چند بعدي به نوآوري :
نوآوري بنيادي / تكاملي
نوآوري معمولاً به دو دسته بنيادي و تكاملي طبقه‌بندي مي‌شوند :
نوآوريهاي بنيادي به محصولات يا فرايندهاي اساسي اطلاق مي‌شود كه صنعت جديدي را بوجود آورد (مانند ترانزيستور در صنايع الكترونيك ) يا يك تغيير عمده در يك صنعت كامل ( تغيير از ترانزيستورهاي ساده به مادارهاي پيچيده در صنايع الكترونيك ) ايجاد كند نوآوريهاي بنيادي به طور مشخص از خارج يك صنعت و معمولاً توسط اشخاص يا ارگانهاي كوچك به وجود مي‌آيند. نوآوريها آنها را قادر به تشكيل يك موقعيت مناسب در يك صنعت مي‌نمايند از مثالهاي بسياري كه وجود دارد .
نوآوريهاي تكاملي ، محصولات تدريجي يا بهبودهاي فرايندي هستند كه در يك شركت رخ ميدهند و براي بقاي آن شركت الزامي ميباشند . جدول زير تفاوتهاي بين نوآوري بنيادي و تكاملي را تشريح مي‌كند .
تكاملي بنيادي بهبود تدريجي محصول / فرايند حفظ وقعيت رقابتي در يك صنعت مشخصاً به وجود آمدن درون يك صنعت تقريباً معمول بهبود عملكرد شركتهاي موجود پيشرفت آني فرايند محصول اصلي خلق يا تغيير يك صنعت مشخصاً به وجود آمدن خارج از شركتها در يك صنعت تقريباً ناياب به وجود آوردن و خلق فرصت ها براي شركتهاي كوچك براي وارد شدن به يك صنعت
ارتباط سنتي بين نوآوريهاي بنيادي و تكامل يك تضاد به وجود مي آورد . شركتها بايد نوآوري را تدريجي انجام دهند تا عمليات خود را بهبود بخشيده و رقابتي بمانند . ولي اين بهبودها غالباً به استاندارد كردن محصولات و فرايندها منتهي مي‌شود ،شركتها با استانداردهاي فرايندشان در معرفي نوآوري بنيادي قرار مي‌گيرند .
كه اين نوآوري بنيادي محصولات و فرايندهاي موجود آنها را كهنه مي نمايند ( جعفر نژاد ، 1378)
نوآوري محصول / فرايند:
نوآوري در سطح شركت شامل خلق محصولات جديد (نوآوري محصولات ) و به كارگيري فرايندهاي توليدي جديد ( نوآوري فرايند ) مي‌باشد ، شركتها بايد به اين واقعيت آگاه باشند كه اين دو شكل نوآوري به هم وابسته هستند ، يك تاخير زماني بين سيكل عمر محصول و فرايند وجود دارد . در مراحل اوليه سيكل عمر محصول ، سطح نوآوري نمونه بالاست . به اين دليل كه شركتها محصولات خود را بهبود بخشيده‌اند تا يك طرح غالب كه به بهترين وجه ، نيازهاي مصرف كنندگان بالقوه را برطرف مي‌سازد و به وجود آورنده اين طرح به نام « الگوي سيال » ناميده شده است.
وقتي كه يك طرح غالب شكل مي‌گيرد ، پس از آن به نوآوري فرايندي تاكيد مي‌شود تا امكانات انبوه محصول را فراهم آورد اين مسئله به طور مشخص نياز به يك انتقال از تجهيزات عمومي به تجهيزات تخصصي دارد . اين دوره ، كه در آن سطح نوآوريهاي محصولات به طور فاحش كاهش مي‌يابد به نام « الگوي گذرا » خوانده مي‌شود . در نهايت محصول وارد « الگوي ويژه » دوره عمر خود مي شود اين مرحله شامل نوآوري فرايند تدريجي است كه فرايند توليد را اختصاصي تر كرده تا هزينه‌ها را كاهش و كيفيت را افزايش دهد و احتمالاً بهبود بيشتري در محصول به وجود بياورد اين امر باعث مي‌شود كه يك شركت بسيار انعطاف ناپذير باشد و ممكن است در مقابل تغييرات محيطي ، فرايند خشك و محصول كهنه خود را به سختي تطبيق دهد يا اساساً به سبب تعصب در فرايند سنتي يا سرمايه‌گذاري هنگفت در آن چشم بر تحولات محيطي ببندد تا جايي كه رقبا با دستيابي به نوآوري او را از صحنه خارج كنند .
نوآوري اداري / فناورانه :
تمايز ميان نوآوري اداري و فناورانه مربوط به هسته عملياتي سازمان مي‌شود . نوآوري فناورانه بطور مستقيم فرايندهاي توليد را تحت تاثير قرار مي‌دهد در حالي كه نوآوريهاي اداري شامل تغييراتي مي‌شود كه سياستها ، تخصيص منابع ديگر عوامل مرتبط با ساختار اجتماعي سازمان راتحت تاثير قرار مي‌دهد .
مدل ارايه شده در زير يك چارچوب چندبعدي براي ارزيابي رابطه ميان ويژگي‌هاي سازماني و پذيرش نوآوري ارايه مي دهد . اين مدل نشان مي دهد كه رويكرد استراتژيك به نوآوري بايد تمام جنبه‌هاي بالا را در نظر بگيرد . تحقيقات نشان مي‌دهد كه مناسب‌ترين و مفيدترين حالت آن است كه نوآوري را بعنوان يك پديده كه از چندين بعد تشكيل شده در نظر بگيريم ( R.Cooper , 2003)
102870045720فناورانه اداريبنيادي تدريجي محصول فرايند 00فناورانه اداريبنيادي تدريجي محصول فرايند
8- سطوح نوآوري : فعاليتهاي نوآورانه را مي توان در سطوح مختلف (تحقيق : توسعه ، طراحي ، توليد ، بازاريابي ) دنبال كرد . سازمانها براساس جايگاه ، قابليتها ، هدفها و محيط پيراموني خود در سطوح مختلفي به فعاليتهاي نوآورانه مي‌پردازند ، مرحله تحقيق ، ناظر بر دستيابي موضوع جديد بوده و بيانگر دستيابي به ايده‌هاي جديد است .
مرحله توسعه بيانگر بسط جوانب موضوع و غني سازي موارد بدست آمده در مرحله تحقيق مي‌باشد . مرحله طراحي ، بيانگر ساختن طرح ايده مي باشد و بسيار مهم است . چهارمين مرحله ،به توليد خلق آنچه كه در مرحله قبل طراحي شده مي‌پردازد . در آخرين مرحله نيز بازاريابي براي محصول توليدي صورت مي‌گيرد تمامي مراحل فوق مي‌توانند تا حدودي با يكديگر همپوشاني ( Gaynor , 2003) داشته باشد .
مقايسه انواع نوآوري (سلطاني تيراني ، 1378)
نوآوريهزينه تحقيقاتسرعت تحقيقاتتخمين تقاضاي مشتريزيان برگشت سرمايهمزيت رقابتيسرعت توليدانرژي افزودهمهارتهاي مورد تأكيدبنياديبالاپايينپيچيدهطولانيبالاسريعبالاتحقيقات بنياديتوسعه اي كاربرديبالامتوسطكمي پيچيدهمتوسطمتوسطمتوسطمتوسطمهندسيتجديد ساخت تكنولوژيمتوسطمتوسطنسبتاً پيچيدهمتوسطمتوسطمتوسطمتوسطنماي با مشتريفرايندمتوسطبالاكمي پيچيدهطولانيبالامتوسطبالامهندسيبرچسب كالاپايينبالاكمي پيچيدهطولانيبالاكندبالانماي با مشتريتجدد فرمول سازيپايينبالاكمي پيچيدهكوتاهمتوسطبالامتوسطنماي با مشتريارايه ضمانتپايينبالاكمي پيچيدهكوتاهپايينبالاپاييننماي با مشتريطراحيپايينبالاكمي پيچيدهكوتاهپايينبالاپاييننماي با مشتري
10- الگوي تكامل فرايند نوآوري فناورانه : همانگونه كه توضيح داده شد فرايند نوآوري فناورانه ، فرايند تبديل ايده جديد به كالا / خدمت / محصول ) و يا فرايند جديد يا كاملاً توسعه يافته است . به عبارتي به گفته (1982. Freeman) نوآوري مجموعه‌اي از عمليات فني ، صنعتي و تجاري است . بنابراين به سادگي نمي‌توان آنرا در قالب‌هاي فعلي ساده تعريف كرد . اما تا قبل از دهه 80 مدلهاي ارائه شده براي فرايند نوآوري مبتني بر فرايند فعلي ساده تصور مي‌شدند كه با تحقيقات پايه شروع شده و منجر به خلق ايده و در نهايت توليد كالا يا فرايند جديد مي‌شوند اما با تحقيقات وسيعتر و بررسي موشكافانه رفتارهاي فرايند نوآوري در شرايط مختلف ، پيچيدگي‌هايي مشاهده گرديد كه ديگر نمي‌شد آنها را در فرايند فعل خلاصه كرد . لذا فرايندهاي غير فعل مورد ارزيابي قرار گرفتند و محققان مختلف سعي در شناخت فرايندهاي نوآوري نمونه كه در زير به آنها اشاره خواهد شد و در نهايت مدل معتبر و مهم زنجيره ارزش Kline – Rosenbery به عنوان مدل تكاملي معرفي مي‌شد .
1-10 مدل فشار علم :
اين ديدگاه معتقد است كه يك كشف جديد باعث جرقه براي يك سري اتفاقات مي‌شود كه در نهايت نيز به كارگيري آن اختراع منجر خواهد شد . مدل نوآوري فشار فن آوري در زير نشان داده شده است روش فشار فن آوري به خاطر نوآوريهاي بنيادي مانند راديو و رايانه معتبر است . هر چند در موارد بسيار چنين به نظر مي آيد كه تكيه صرف بر R&D براي رسيدن به نوآوريها ممكن است به محصولاتي منجر شود كه نياز بالقوه بازار نيستند .( جعفر نژاد ، 1378)
-29210693420خلق ايده و كشفعلميمهندسي ، طراحي و تست ساخت و توليد توزيع و بازاريابي 00خلق ايده و كشفعلميمهندسي ، طراحي و تست ساخت و توليد توزيع و بازاريابي
مدل فشار علم براي فرايند نوآوري
ويژگي اصلي اين مدل اينست كه كاربر يا مشتري داراي نقشي غير فعال در فرايند توسعه محصول است . در صورتي كه بازخوردهاي بازار داراي نقش بسيار مهمي در توسعه محصول است ( Rothwell , 1999)
2-10 كشش بازار
براي داشتن توانايي برخوردار با اين احتمال كه نوآوريها نياز بالقوه بازار نباشند ، ديگران يك روش كشش بازار پيشنهاد نموده‌اند اين فرايند در زير نشان داده شده است :
با روش كشش بازار ، نيازهاي مشخص شده بازار فرصت را براي محصولات جديد بوجود مي آورند كه به نوبه خود تحقيق و توسعه را تحريك كرده تا مشخص كند آيا اين راه حل امكان‌پذير است كه در تئوري ، اين روش تضمين مي كند كه نوآوريها با يك نياز بخصوص بازار مطابقت خواهند داشت .
به طور طبيعي سرمايه‌گذاري تمام منابع يك شركت در پروژه‌هايي كه فقط نتيجه نياز مشخص شده بازار و نه فرصتهاي بالقوه هستند عاقلانه نيست . تابر معتقد است كه اندازه‌گيري نيازهاي مشتري براي نوآوري‌هايي كه غير معقول يا منقطع ميباشند معتبر نيست . نوآوريهاي گسسته ] 13[ به تغييرات اساسي در رفتار و عقايد مشتريان 0 به عنوان مثال ميكرو رايانه‌ها ) نياز دارد و اين تغييرات فوري اتفاق نمي‌افتد. بنابراين آزمايش بازار آزمايشات تحقيقاتي ديگر بازار ، يك شاخص دقيق براي نيازهاي مشتري ارايه نمي‌كند . آزمايش بازار براي يك دوره‌ي زماني نسبتاً كوتاه يعني پيش از آنكه رفتار و عقايد مصرف كننده فرصتي براي انطباق داشته باشد انجام مي‌شود .
در نهايت مسئله كيفيت يك نوآوري مطرح است ، هر چند كه تحقيقات در اين زمينه خيلي محدود هستند اين امكان وجود دارد در حالي كه نيازهاي بازار به تعد اد زيادي نوآوري منجر مي‌شود اين موضوع ضروري تا به نوآوري‌هايي كه تاث4ير زيادي ( به بزرگي آنهايي كه از فرصتهاي فني نشأت گرفته بودند) داشته باشند منجر نشود.
يعني نوآوريهاي پيوسته (تكاملي ) : ميل به وجود آمدن از كشش بازار دارند در حالي كه نوآوريهاي گسسته ( بنيادي ) بيشتر در اثر فشار فن آري شروع مي‌شوند ( جعفر نژاد ، 1378)
-59372595250بازارمهندسي ، طراحي و تست ساخت و توليد توزيع و بازاريابي تحقيق و كشف علمي 00بازارمهندسي ، طراحي و تست ساخت و توليد توزيع و بازاريابي تحقيق و كشف علمي
مدل كشش بازار براي فرايند نوآوري
انتقادات وارد بر مدلهاي فعلي نوآوري :
عدم يك تعريف مشترك از R&D: تعاريف زيادي از R&D بيان شده ولي فرايندي كه هر كدام از آنها مدنظر قرار ميدهند با هم متفاوت است . بعنوان مثال R&D صنعتي 0 كه بر جنبه توسعه R&D تاكيد دارد ) با R&D دانشگاهي ( كه بر جنبه تحقيقات بنيادي تاكيد دارد ) با هم متفاوتند .
نوآوري از R&D وسيعتر است : R&D متمركز بر توسعه محصول ، در جهت معرفي اختراع و نوآوريهاي راديكالي و تدريجي است . در صورتي كه نوآوري فرايندي شامل مراحل متعددي از قبيل R&D ، طراحي ، توليد ، بازاريابي و ... است . و از طرفي هزينه‌هاي R&D فقط قسمتي از كل هزينه‌هاي فرايند نوآوري است بنابراين هر مدل كه نوآوري را بعنوان يك فرايند ساده را از نوآوري ارايه دهد . مي‌تواند از واقعيت منحرف شود و بدين وسيله قدرت فكر و تصميم‌گيري ما را تضعيف مي‌كند . ( Mahdjoubi , 1992)
عدم توجه به بازخوردها ، نوآوريهاي تدريجي و مهندسي معكوسي در مدلهاي خطي ، مسيرهاي بازخورد در فعاليتهاي جاري توسعه وجود ندارند و درحقيقت هيچ گونه بازخوردي از ميزان فروش و مصرف كنندگان وجود ندارد . نكته ديگري كه بايد به آن توجه كرد اين است كه نوآوري فقط از R&D سرچشمه نمي‌گيرد بلكه از كانال‌هاي ديگري مانند يادگيري با انجام ،يادگيري با كاربرد ،يادگيري با تعامل : نيز سرچشمه مي‌گيرد ، مهارتهاي مهندسي ،دانش فني و درك نيازهاي مشتريان نيز از منابع اصلي نوآوريهاي تدريجي به حساب مي‌آيند . در مدلهاي فعلي به مهندسي معكوس نيز توجهي نشان داده نمي‌شود مهندسي معكوس شامل سعي جهت توليد يك محصول مشابه به آن محصول است كه در بازارهاي جهاني وجود دارد البته بدون سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي و يا انتقال دانش طراحي محصول و فرايند ( Mahdjoubi , 1997)
3-10 مدل اتصالي : اما بسياري از محققان با بررسي در مدل فعلي ساده فوق به ان نتيجه رسيدند كه فرايند نوآوري را نمي توان در قالب مدلهاي خطي بطور شفاف بيان كرد . با تركيب اين مدل فعل ، مي‌توان به مدل نسل سوم رسيد . اين مدل به طور صحيح‌تري پيچيدگي‌هاي نوآوري را نشان مي دهد . اين مدل شامل تركيبي از 2 مدل قبلي ،حقله‌هاي بازخورد و زنجيرهاي ، درگيري R&D و بازاريابي در يك فرايند نوآوري تكراري بي‌پايان مي‌شود .
-342900179705State of Art in Technology & productionNew TechnologyIdea BeneratioDevelopmentPrototypeproductionMunufacturingMarketingMarketplaceNeeds of society and the market placeNew Need00State of Art in Technology & productionNew TechnologyIdea BeneratioDevelopmentPrototypeproductionMunufacturingMarketingMarketplaceNeeds of society and the market placeNew Need
4-10- مدل يكپارچه و شبكه‌اي :
اما مدل سوم هم جوابگوي بسياري از نوآوريها در سطح شركت (يا حتي در سطح ملي ) نبود .بنابراين مدلهاي نسل چهارم و پنجم با فاصله زماني كوتاهي از هم شكل گرفتند كه در مدل جديد به بازخورد در بين مراحل توجه بيشتري مبذول شده است . در مدل نسل چهارم به توسعه موازي هرمرحله در كنار يكپارچگي‌هاي افقي توجه شده است . بر روي مشتري و نياز مشتري تمركز بيشتري وجود دارد و منابع تامين كنندگان را هم بخشي از منافع شركتها در نظر گرفته است دراين مدل تاكيد بر روي R&D و ساخت و توليد است .
درمدل نسل پنجم بيشتر هدف استراتژيهاي توسعه در بين سازمانهاي مختلف داخلي و خارجي شركت بوده است . بطوري كه ذينفعان يك كالا يا خدمت ، داراي استراتژيهاي نزديك به هم باشند .
با استفاده از تكنيكهاي سازماني جديد مثل توسعه بطور موازي بجاي توسعه م توالي و حركت به سمت سازمانهايي با ديدگاه فرايندي ، مي‌توان به اين مدل جديد نوآوري دست يافت . بعنوان مثال ، استفاده از سيستمهاي خبر، و مدلهاي شبيه سازي در فعاليتهاي R&D يا با استفاده از شبكه يا براي ايجاد پيوندهاي قوي‌تر بين مشتريان و عرضه كنندگان مي‌توان به اين مدل نزديك‌تر شد تاكيد اين مدل بر روي انعطاف پذيري شركت در برابر تغييرات و سرعت در توسعه مي‌باشد و تمركز بيشتري بر روي كيفيت است تا قيمت تمام شده (جهانگرد ، 1382)
« مدل يكپارچه براي فرايند نوآوري »
228600387985رقابت بر پايه دانش تكنولوژي بر پايه زمان سازمان يادگيرنده ساخت يكپارچه شده كامپيوتري برنامه‌هاي استراتژيك مشتريانتامين كنندگانرقبا00رقابت بر پايه دانش تكنولوژي بر پايه زمان سازمان يادگيرنده ساخت يكپارچه شده كامپيوتري برنامه‌هاي استراتژيك مشتريانتامين كنندگانرقبا
5-10 – مدل زنجيره ارزش
شايد بهترين مدل غير حفلي كه عناصر مختلف فرايند نوآوري را توضيح مي دهد ،مدل Kline باشد اين مدل فرايند نوآوري را در پنج مرحله خلاصه كرده است .
شناخت پتانسيل و نياز بازار كار
ابداع كردن يا ايجاد طرح تحليل براي توسعه محصول جديد
طراحي با جزئيات ،تست كردن طرح‌ها و طراحي
توليد
توزيع و بازاريابي
بنابراين اين عمده‌ترين فعاليتهاي موثر بر فرايند نوآوري طبق اين مدل عبارتند از :
R&D
تجهيز و مهندسي صنايع
راه‌اندازي توليد و كارهاي قبل از توليد
بازاريابي محصولات جديد
كسب تكنولوژي‌هاي غير فيزيكيوفيزيكي
طراحي ( جهانگرد ، 1382)
114300339725ResearchKnow ledgePotentialDetailedDetailedResignDistributeMarketAnd/ orDesignAndAndProduceAndProduceMarketAnalytictestDesign 00ResearchKnow ledgePotentialDetailedDetailedResignDistributeMarketAnd/ orDesignAndAndProduceAndProduceMarketAnalytictestDesign
اين مدل از چند جهت با مدلهاي فعلي متفاوت است (Mahdjoubi, 1997)
اولاً : داراي مسيرهاي چندگانه‌اي براي ايجاد نوآوري و شكلهاي متعدد بازخوردي است .
دوماً : تحقيقات بعنوان اولين قدم محسوب نمي‌شوند ، بلكه تحقيقات در همه فازها مي تواند اتفاق افتد و همچنين به فازهاي مختلف كمك مي‌كنند و ازطرفي پارادايم‌هاي فناورانه و دانش مي‌توانند بعنوان منبع اوليه نوآوري باشند. در سطح يك شركت ، زنجيره نوآوري بعنوان مسيري است كه با درك يك فرصت بازار جديد و يا يك اختراع شروع مي‌شود .
دو نوع بازخورد در مدل وجود دارد :
بازخوردهاي كوتاه كه هر فاز را در زنجيره اصلي با فاز قبل آن ارتباط مي‌دهد .
بازخوردهاي بلند كه نيازهاي بازار و كاربران را به فازهاي اوليه ارتباط مي‌دهد .
11- چند مدل ديگر نوآوري فناورانه :
دراين قسمت دو مدل ديگر نوآوري مورد بررسي قرار مي‌گيرد .
1-11 مدل نوآوري فناورانه :طبق اين مدل نوآوري يك فرايند است كه ميان تحقيقات علمي و بازار اتفاق مي افتد كه سازمان از طريق آن دانش علمي و مهندسي را به منظور توسعه محصولات با توجه به ويژگي‌هاي مورد نياز بازار مورد استفاده قرار مي دهد به عبارتي زنجيره نوآوري اطلاعات و دانش را در يك فرايند رو به جلو يا رو به عقب ميان فعاليتهاي مختلف نوآوري انتقال مي‌دهد . سپس سازمان بايد فرايند يا محصول جديد را با ويژگي‌هاي داخلي‌اش و پورتفوليوي محصول وفق دهد . اين انطباق نيازمند توسعه تغيرات سازماني است كه بطور اساسي مبتني بر فرايندهاي يادگيري هستند( 1999, perez)
2-11- مدل كل نگرانه فناورانه :
فرايند زير مدل خطي فرايند نوآوري را نشان مي‌دهد .
1257300-228600تــجــاري ســازيتـحـقيقـات پايـه تحقـيقات كـاربـردي تــوســعــه 00تــجــاري ســازيتـحـقيقـات پايـه تحقـيقات كـاربـردي تــوســعــه
مطالعات اخير نشان مي دهد كه ايجاد تكنولوژي‌هاي جديد اغلب با كشف دانش پايه بلكه با طراحي و يا كاربرد دانش موجود براي رفع نياز شناسايي شد ، فرايند نوآوري عوامل متفاوتي مانند نيازهاي بازار ، طراحي ، توسعه ، تحقيق كاربردي و گهگاهي تحقيقات پايه را به هم مرتبط مي‌سازد ، بنابراين هيچ مدلي فقط به R&D محدود نمي شود فعاليت اصلي مدل نوآوري يك فرايند است كه آن را طراحي و توسعه (R&D) مي‌نامند . در اين مدل طراحي يك فرايند عادي و روزمره نيست و شامل فعاليتهايي مانند تركيبات جديد محصولات و اجزاء موجود ، تنظيم مجدد فرايندها و برنامه‌ريزي محصولات جديد مي باشد .
توسعه هنگامي كه با تحقيق همراه مي‌شود به محدود كردن دانش جديد جهت كاربرد اشاره دارد ولي هنگامي كه با طراحي مطرح مي‌شود به بهبود دايم و پيوسته محصولات ، سيستمها و فرايندها از طريق يك فرايند مفهوم سازي ، طراحي مقدماتي تجزيه و تحليل ، آزمايش و طراحي مجدد اشاره دارد . با اضافه كردن مرحله مستقل D&D به مدل خطي و تعريف فرآيند تبديل دانش / اطلاعات ميان مراحل ، شبكه‌هاي ميان بازار ، توليد D&D و R&D و تحقيقات پايه ايجاد مي‌شود اين رويكرد ،توسعه تكنولوژي را نه بعنوان يك فرايند حفل يك طرفه ، بلكه بعنوان يك فرايند ديناميك و مستمر تعريف مي‌كند كه در آن نوآوري مي تواند از تحقيقات به سمت طراحي ، توليد و بازار و برعكس از بازار به توليد ،طراحي و تحقيق جريان يا به علاوه بر آن ، مرحله D&D مي‌تواند براي اشاره به فعاليتهايي مانند طراحي فرايند ، طراحي محصول ، طراحي تجهيزات و كارخانه و مديريت عمليات به كار رود . در عمل شركت راههاي زيادي براي كسب و انجام D&D بكار مي‌برند كه اين فعاليتها به 2 طبقه‌بندي كلي تقسيم مي‌شوند.
ساختن ( يا توسعه تكنولوژي ) و خريدن( يا انتقال تكنولوژي ) :
اين مدل بيان كننده يك فرايند ديناميكي است كه از مدل خطي نوآوري بيشتر با دنياي واقعي سازگارتر است اين مدل بطور واضح نشان مي دهد كه نوآوري در سر تا سر فعاليتهاي يك شركت مي‌تواند روي دهد ف گاهي اوقات از طريق نشان مي‌دهد كه نوآوري در سرتا سر فعاليتهاي يك شركت مي‌تواند روي دهد، گاهي اوقات از طريق دانش جديد و گاهي اوقات جهت برآورده کردن نياز خاصي در بازار. اين مدل در سطح شرکت به مديران اجازه مي دهد تا فرايند نوآوري را که وسيع تر از جنبه هاي فني محصولف پروژه هاي R D و يا مديريت بخشهاي مهندسي است توسعه دهنده در سطح ملي نيز نگاه کلنگرانه به نوآوري به سياستگذاران اجازه مي دهد تا سياست هاي اثر بخش تري را براي تسهيل سيستم هاي نوآوري ارائه دهند. (1997 و Mohdjoubi)
12- عوامل موثر بر فرايند نوآوري :
در تحقيقات نوآوري، پارامترهاي زيادي به عنوان عوامل و موانع موثر بر فرايندهاي نوآوري در سطوح شرکتها معرفي شده اند، هر کدام از اين پارامترها با تأثير بر يک يا چند مرحله از زنجيره اي ارزش شرکتها، باعث سريع يا توقف نوآوري مي گردند، Afaoh در کتاب «مديريت نوآوري» خود انواع مدلهاي استاتيک و ديناميک نوآوري را مورد بررسي قرار داده است. هر کدام از اين مدلها به سوالات متنوعي پاسخ داده اند به سئوالاتي همچون هر نوع شرکتهايي تمايل بيشتر به نوآوري دارند به انواع شرکتها از لحاظ توانايي در نوآوري راديکالي يا افزايشي با يکديگر متفاوتند؟ چگونه مي توان نوآوريها را در شرکت ها هماهنگ کرد که باعث شکست نشوند؟ چرا هميشه شرکت نوآور اولين کسي نيست که به سود حاصل از نوآوري دست مي يابد؟ تأثيرات استراتژي شرکت و محيط حاکم بر شرکت به چه نحوي است؟
عوامل زيادي بر فرايند نوآوري شرکتها تأثير گذارند که اگر قرار به بررسي تمامي آنها باشد نياز به تحقيقي مجزا و بسيار گسترده مي باشد. اما با جمع بندي بررسيهاي انجام گرفته براي اين تحقيق ، به طور کلي پارامتر او عوامل موثر بر فرايندهاي نوآوري شرکتها را به دو گروه داخلي و خارجي مي توان تفکيک کرد.
عوامل دروني را «موتور نوآوري» نام نهاده اند که سيستم پيچيده عوامل داخلي تأثير گذار بر فرايند نوآوري را شامل مي شود. در اولين پانل علمي مرور نوآوري در انگليس، به اعتقاد اعضاي اين پانل عوامل داخلي و خارجي زيادي به نوآوري شرکتها موثر است. عوامل شامل توانايي و قابليت يادگيري شرکتها براي توسعه و خلق محصولات و فرايندهاي جديد است . عوامل خارجي نيز تواناييهايي است که قدرت رقابت و عرضه متناسب با نياز مشتريان را گسترش مي دهد. براي روشن تر کردن بحث در بخش بعد عوامل داخلي و خارجي موثر بر نوآوري که در ادبيات موضوع بررسي شده است به طور وسيعتر توضيح داده خواهد شد.
1-12- عوامل داخل موثر بر فرايند نوآوري شرکتها:
تحقيقات وسيع و پراکنده اي در خصوص تأثير عوامل مختلف داخل شرکتها بر نوآوري انجام گرفته است و هر کدام يک يا مجموعه اي از عوامل مورد توجه قرار گرفته است. «به عنوان مثال اعضاي اولين پانل نوآوري انگليسي اصول که بايستي در شرکتهاي انگليسي جهت دستيابي به نوآوري رعايت گردد را به صورت زير خلاصه نموده اند:
اطلاعات مديران ارشد شرکتهاي انگليسي از مباحث مديريت نوآوري بسيار ضعيف و غير حرفه اي است . بنابراين يکي از اصول اصل نوآوي تقريب پايه هاي علمي مديران ارشد شرکتهاي انگليسي است.
ايجاد شبکه هاي قوي ارتباطي و موثر تأمين کنندگان ، مصرف کنندگان و ديگر توليد کنندگان دانشي مثل دانشگاهها، بسيار در نوآوري شرکتها تأثير گذار است. بنابراين شرکتها نياز به افراد متخصصي دارند که بتوانند با سيستم هاي پيچيده کار کرده و از منابع دانشي متنوع داخل و خارجي بهره گيرند.
سطح پايين توانمندي نيروي انساني در انتقال تکنولوژي هاي جديد باعث کمبود دانشي و مهارت مورد نياز براي فرايند نوآوري شرکتهاست که بايستي مدنظر قرار گيرد.
منابع مالي معمولاً به عنوان محدوديتي براي شرکت هاي کوچک با تکنولوژي بالا محسوب مي شود که بايستي اينگونه شرکتها سعي در تأمين منابع مالي مورد نياز کنند و قدرت ديسک پذيري خود را افزايش دهند.
مشاهده مي شود که مهمترين اصول نوآوري در داخل شرکتهاي انگليسي به مباحث مديريتي، تخصص نيروي انساني، شبکه هاي ارتباطي و منابع مالي اشاره دارند. بعلاوه همانگونه که ذکر شد فرايند نوآوري مجموعه اي از فعاليتهاي فني، صنعتي و تجاري است و براساس مراحل مختلف زنجيره ارزشي معرفي شده و مسلماً در تک تک مراحل نياز به ورود يا، منابع و حمايتهاي ويژه داخل شرکتها براي اهداف و استراتژيهاي برنامه ريزي شده آنها مي باشد. البته اين بدين معنا نيست که نوآوري ناشي از عوامل داخل تنها بر اساس برنامه هاي درون سازماني هدفمند شکل مي گيرد. بلکه بطور کلي فرصتهاي درون سازماني براي نوآوري را مي توان به صورت زير نشان داد. (صمدآقايي، 1378)
اتفاقهاي غير منتظره : مثل شکستها يا موفقيت هاي غير منتظره
ناسازگاريها: مثل تحويل دادن محموله ها(خدمات) در نيمه شب که ناشي از درک ناسازگاري بين زمان در خدمت مشتريان و زمان کار شرکتهاست.
نيازهاي پروسه هاي سازمان: مثل نياز پروسه توليد به سرعت، ايمني يا کيفيت بالاتر بعلاوه (1998) Afuah در کتاب معروف خود «مديريت نوآوري» منابع اصلي مهارتها و اعتبارات شرکتها را در 3 عامل زير خلاصه کرده است : (جهانگرد، 1383)
محيط محل شرکت
عوامل داخل شرکت شامل :
1-2- استراتژي نوآوي
2-2- ساختار سازماني
3-2- سيستمها و پروسه اي
4-2- افراد
3- اتفاقات پيش بيني نشده
همانگونه که مشاهده مي شود بند 2 مربوط به عوامل داخلي تأثير گذار بر فرايند نوآوري است که به تفصيل تک تک آنها به اساس نظريات Afuah، در زير تشريح شده است.
1-1-12- استراتژي
استراتژي نوآوري شرکتها و نوع برخورد و ديدگاه مديران ارشد نسبت به ضرورت يا عدم ضرورت شکل گيري انواع فرايند نوآوري در شرکتها دارد. يکي از سئوالات اساسي در اين حوزه بررسي اين موضوع است که آيا واقعاً مديران شرکتها اعتقادي به روبه رو شدن با مباحث جديد و تغييرات که آنها را به سمت انواع نوآوري ها هدايت کند دارند ؟ آيا قبل از سرمايه گذاري بر روي تکنولوژي هاي جديد، به اعتقاد «تفسير رخ مي دهد، پس پيش از غافلگير شدن، تفسير کن.» رسيده اند ؟ لازم بر ذکر است که انواع استراتژي براي نوآوري وجود دارد که بر نوع نوآوري در بازار استفاده کند. در استراتژي تهاجمي offensive» چنين شرکتي بيشتر بايستي بر خلق ايده هاي جديد و تبديل آنها به نوآوري متمرکز شود. بنابراين نياز به سرمايه گذاري بيشتر بر دارد. بسياري از شرکتها مثل IBM و اينتل سرمايه گذاري زيادي بر کرده اند و در قسمت تحقيقات بطور جدي در پي يافتن ايده هاي جديد که باعث خلق محصولات يا خدمات جديد شوند مي باشند. از طرفي ديگر استراتژي برخي از شرکتها استوار بر محصولات نوآورانه بازار است به عبارتي به قدري صبر مي کنند تا رقيبي با استراتژي تهاجمي وارد بازار شده و سپس آنها با برطرف کردن مشکلات و ايرادات نوآوري هاي خلدر يافته رقيب دست به نوآوري ميزنند «استراتژي تدافعي» به عبارتي اين گونه شرکتها مثل IBM نکات ارزنده اي از رقباي پيشرو خود کسب کرده و سپس وارد بازار مي شوند.
البته در اين استراتژي نيز نياز به سرمايه گذاري در مي باشد. چون پس از کسب ايده از رقب همچنان نياز به توسعه محصولات کسب شده در قالب محصولاتي ديگر با کا بردهاي ديگر و هزينه هاي کمتر مي باشند. در حالي که در استراتژي اول، شرکت ها بيشتر تمايل به ظهور يافتن در بازار با محصولات و يا خدمات کاملاً متفاوت از آنچه وجود داشته دارند. استراتژي ديگري به نام «استراتژي تقليدي» وجود دارد که در اين حالت بيشتر هدف تقليد از محصولات نوآورانه بازار و ارايه محصولات با هزينه ها کمتر در مواد اوليه و پرسنل مي باشد. «استراتژي وابسته» نيز استراتژي ديگري است که در آن، حضور رقيب غالب در بازار را پذيرفته و تنها در صورتي از محصولات آنها تقليد مي کند که مشتري يا بالا دستي ها از آنها بخواهند. «استراتژي سنتي» تغييرات بسيار کمي در محصولات ايجاد مي کنند و آن هم تنها با هدف کاهش هزينه هاست. «استراتژي فرصت جويانه» شرکتها بدنبال نيازهاي منحصر به فرد و شناخته شده در کل بازار و يا قسمتي از آن مي گردند. بطور خلاصه استراتژي هاي شش گانه معرفي شد، را مي توان در جدول (2-2) خلاصه نمود.
جدول 2-2 بررسي انواع استراتژي هاي نوآوري
رديفنام استراتژيشرح استراتژي1استراتژي تهاجميOffensiveاستراتژي متمرکز بر خلق ايده هاي جديد و توسعه آنها در قالب نوآوري هاي است. شرکتي بعنوان اولين توليد کنندگان در بازار ظاهر مي شوند.2استراتژي تدافعيdefensiveپيرو شرکتها با استراتژي، تهاجمي هستند3استراتژي تقليديimitativeهدفشان کپي کردن محصولات نو بازار است به گونه اي که با هزينه هاي کمتر به بازار ارايه شود.4استراتژي وابستهdependentتنها در صورتي از محصولاتي موجود در بازار تقليد مي کنند که نياز مشتري يا بازار به آنها فشار وارد کند.5 استراتژي سنتيtraditionalهدفشان تفسير در محصولات موجودي که توليد مي کنند نيست و اگر به اين سمت حرکت کنند تغييرات بسيار کم با هدف کاهش هزينه ايجاد مي کنند.
2-1-12- ساختار سازماني
چارچوبي بوسيله هنري مينتنربرگ ارايه شده است که بر آن اساس هر سازمان از 5 بخش تشکيل مي شود (نمودار زير)
1899920153035مديريت ارشد00مديريت ارشد
1855470248285مديران مياني00مديران مياني3439160335915مديران اداري ستادي00مديران اداري ستادي35179002216150055118022034500398780290195مديران فنيستادي00مديران فنيستادي164084015049500
1609090374650هسته مياني00هسته مياني
مدير ارشد در رأي سازمان قرار مي گيرد. مديريت مياني در سطح مياني و هستي فني اداري را شامل مي شود که کارهاي اصلي سازمان را انجام مي دهند. گروه ستاد فني شامل مهندسي، پژوهشگران و تحليل گراني مي شود که برنامه ريزي رسمي و کنترل هسته فني را بر عهده دارند. مديران ستادي اداري خدمات غير مستقيم ارائه مي کنند که شامل کارکنان اداري، حفظ و نگهداري ، نامه رساني و نگهباني مي شود. با توجه به محيط، استراتژي و تکنولوژي اين 5 بخش سازمان اداري اندازه و اهميت متفاوتي هستند. مينتزبرگ بر اين باور است که اين 5 بخش سازمان را مي توان در شکلي مناسب در هم آميخت که در آن عوامل محيطي، هم فعاليت کوتاه مدت، قدرت، ساختار، رسمي بودن، تکنولوژي و اندازه يا بزرگي سازمان بصورتي مشخص تعمين گردد. در اين چارچوب متغيرهاي سازماني مشخص مي شوند و مدير مي تواند که چه شکلي از سازمان براي محيط و استراتژي خاص مناسب است. 5 شکل سازمان که بوسيله مينتز برگ ارائه شد عبارتند از : ساختار کارآفرين، ديوان سالاري، ميکانيکي، ديوان سالاري حرفه اي، بخش مستقل، متخصص سالاري ابعاد سازماني اين 5 نوع ساختار در جدول زير آمده است:
ساختار سازمانيابعاد سازمانيساختار مبني بر خلاقيتديوان سالاري ميکانيکيديوان سالاري حرفه ايساختار مستقلمتخصص سالارياستراتژي و هدفيرشد بقاي سازمانحالت دفاعي کارايياثربخشي کيفيت و تجزيه و تحليل کارهاي انجام شدهپرتفوي، سودنوآوري پژوهشگرخدمت و بزرگي سازمانيمعمولاً جداي و کوچکمعمولاً قدمي و بزرگفرق مي کندمعمولاً قديمي و بسيار بزرگمعمولاً جوانتکنولوژيسادهپيچيده و غير مکانيکيخدماتيقابل تقسيم و مثل ديوان سالاري مکانيکيبسيار پيچيده غالباً مکانيزهمحيطساده، پويا گاهي ناسازگارساده و پايدارپيچيده و پايدارنسبتاً ساده و پايدارپيچيده و پويا
نکته اصلي اين 5 شکل سازمان اين است که مديريت ارشد مي تواند سازماني را طرح ريزي کند که مناسب ارکان اصلي باشد. براي مثال، يک ديوان اداري مکانيکي مناسب محيطي با ثبات است و استراتژي براساس کارايي قرار دارد، وي اشتباه در اين است که مديريت ارشد بکوشد در يک محيط پويا از ديوان سالاري ميکانيکي استفاده کند. مديران از طريق طرح ريزي ساختار مناسبکه شايسته و در خور شرايط مورد نظر باشد. مي توانند استراتژي را به اجرا در آورند.
تا مسدن يا مطرح کردن انواع فعاليتهاي يک سازمان، ترکيبي از ساختار مشکل بنيادي سازمانهاي پيچيده است . وي مدلي با دو حوزه ارائه مي دهد که در آن سازمان اداري هسته ثابتي است که فعاليتهاي توليدي انجام مي دهد به عبارتي فعاليت هاي اصلي اين هسته در ارتباط با فعاليت هاي عقلايي سازمان است و در اين هسته اصلي پوششي از عدم قعلصيه و نامعيني هاي محيط قرار دارد و فعاليتها و کارکرد آن مرتبط با توسعه مرزهاي سازمان مي باشد. به عبارتي فعاليتهاي اصلي اين حوزه در ارتباط با سيستم طبيعي قرار دارد. در مجموع «برونزواستاکر» «تامون» و «مينتزبرگ» جملگي مطرح ميکنند که شکل ارگانيک روش سازماندهي موثري براي شرايط عدم قطعيت ناشي از تغييرات نوآوري است. برخي از نويسندگان و محققيني مديريت ساختار مناسب در مراحل مختلف فرايند بهبود و نوآوري را متفاوت داشته و معتقدند نوآوري سازماني به عنوان نوعي تغيير سازماني ماهيتاً با عدم قطعيت در مراحل مختلف فرايند آن متفاوت مي باشد و طبعاً ساختارهاي متفاوتي را لازم دارد. بدين ترتيب در مراحل اوليه فرايند نوآوري اگر ساختار بورکراتيک و رسمي باشد، مانع فرايند مي گردد اما در مراحل آخر فرايند نوآوري ساختار رسمي مناسب تر به نظر مي رسد. در مراحل اوليه، جريان اطلاعات در داخل و خارج سازمان بايد آزاد باشد و ارتباطات نزديک بيني مشتريان و عرضه کنندگان بسيار مهم است و در نتيجه تصميم گيرندگان بالقوه سازمان بايد به مسائل نزديک بوده تا بتوانند مشکل گشايي نمايند. وقتي که پروژه مراحل خود را طي مي کند به تدريج از عدم قطعيت و نامعيني هاي آن کاسته شده و اهداف روشن تر مي شود و بايد به صورت فني تر تعريف شده و در نتيجه هدف مدارتر مي گردد. بنابراين در مراحل اوليه، ارتباطات گسترده و .... غير رسمي با همکاران داخل و يا خارج سازمان ضرورت دارد. به تدريج با ادامه پروژه ارتباطات از خارج سازمان به داخل سازمان کشيده مي شود و بخصوص بر افرادي متمرکز مي شود که بايد مشکلات خاصي را طي نمايند و در مرحله بعدي دوباره تمرکز دوباره تمرکز ارتباطات عوض مي شود و بر روي کساني قرار مي گيرد که بايد صادره پروژه را به سازمان خود مستقل نمايند و اين ارتباطات بايد رسميت بيشتري داشته باشد. بنابراين ما در مراحل مختلف (از ايحاد تا تکميل) پروژه شاهد تسلط ساختارهاي مختلف مي باشيم .
شکل : نوع ساختار مناسب در مرحله ايجاد و اجراي يک پروژه نوآوري. لارنسي و لورشي فرايند نوآوري را با توجه به بخش هاي مختلي که در يک پروژه نوآوري همکاري مي کنند، مطرح کرده و طي بحث بسيار جالبي در مورد مشکلات سازماندهي نوآوري استقلال مي نمايد. که بدليل وجوه تمايز در بخش هاي مختلف يک سازمان به لحاظ درجه ساختار يافتگي واحد، نوع نگرشي افراد به يکديگر و به محيط ... لازم است که واحدهايي به نام محصول جديد و يا تيمهاي موقت هماهنگي از متخصصين واحدهاي مختلف يک سازمان به لحاظ درجه ساختار يافتگي واحد، نوع نگرشي افراد به يکديگر و به محيط ... لازم است. که واحدهايي به نام محصول جديد و يا تيمهاي موقت هماهنگي از متخصصين واحدهاي مختلف در کنار ساختار ارگانيکي و مکانيکي را در فرايند بهبود و نوآوري پيشنهاد مي کند که با شرح تفصيلي ديدگاه تلفيقي آنان مي پردازيم.
آنها بحث خود را با بررسي وظايف اساسي هر سازمان شروع مي کنند که اولين وظيفه سازمان تقسيم وظايف به قسمتهاي مختلف و دومين وظيفه اساسي آن فراهم آوردن راههايي براي هماهنگ نمودن تلاش واحدهاي مختلف و دومين وظيفه اساسي آن فراهم آوردن راههايي براي هماهنگ نمودن تلاش واحدهاي مختلفي است که بر روي اجزاء مختلف يک وظيفه کلي کار است اين فرايند تخصصي کردن و هماهنگ نمودن (يا به قول نويسندگان متاخر تردد تفکيک و انسجام فعاليت و واحدها براي هر شرکتي بخصوص شرکتهايي که در قالب براي توسعه محصولات جديد مي باشند مهم است شايد بهترين راه درک تخصصي کردن و هماهنگ نمودن فعاليتهاي مربوط به فرآيند نوآوري توضيح مراحل توسعه محصولات مي باشند. به طور کلي سر گروه عمده متخصص در هر سازماني وجود دارد. متخصصين فروش، توليد و تحقيق هر کدام خود را با بخشي از محيط سازمان تطبيق داده و هر کدام مهارت و دانش خاصي را براي ارائه يک ايده و تبديل آنها به محصول لازم دارند. اطلاعات بخش فروش در مورد نيازهاي مصرف کنندگان و همچنين اطلاعاتي در مورد محدوديت هاي توليد از واحد توليد به واحد تحقيق منتقل مي شود تا محصول جديدي را طرح ريزي نمايند و در صورت موفقيت در زمينه طراحي محصول جديد اين بار اطلاعاتي در مورد ويژگي هاي محصول جديد به بخش فروش و نيز اطلاعاتي در مورد فرايند کار به بخش توليد منتقل مي شود. بنابراين به طور خلاصه، نوآوري سازماني نياز به هماهنگي تنگاتنگي بيني واحد تحقيق و فروش از يک طرف و واحد تحقيق و توليد از طرف ديگر دارد. اين هماهنگي نه تنها باري مبادله اطلاعات فني است بلکه نوعي اعتماد متقابل بين افراد در زمينه توانايي واحدها براي توسعه محصول را بوجود مي آورد. توضيحات فوق در مورد تبادل اطلاعات و هماهنگي بين واحدهاي آن چيزي است که بايد در يک سازمان وجود داشته باشد اما «لارنس و لورث» به بررسي آنچه که واقعاً در سازمانها به عنوان نتيجه فرايند تخصصي کردن و هماهنگ نمودن فعاليتهاي نوآوري محصول اتفاق مي افتد، مي پردازند و وجوه تمايز واحدهاي مختلف يک سازمان را در چهار بعد (1- درجه ساختار يافتگي واحد 2- نوع نگرشي افراد به سازمان 3- نوع نگرشي افراد به يکديگر 4- نگرشي به محيط) ذکر مي کنند. تفاوت بين بخش هاي فوق تابعي از ويژگي هاي آن بخش از محيطي است که واحدهاي فوق با آن در تمامي مي باشند. (بازار، محيط علميف کارخانه) واحد توليد با محيط بسيار معيني و مشخص در تمامي بوده (نرخ تغييرات محيط، قطيت اطلاعات وارده در يک زمان و نوع وظايف)س و بنابراين کاملاً ساختار يافته مي باشد و متخصصين اين واحدها بدليل کار در يک محيط ثابت، اغلب مايلند که راههاي رويتن و برنامه هاي کاملاً مشخص براي انجام کارها داشته باشند و اغلب به شيوه هاي دايتي در کار و ارزيابي عملکرد در کوتاه مدت گرايش دارند. از طرف ديگر راه تحقيق با محيط نامعيني در تمامي بوده و در نتيجه کمتر ساختار يافته و بيشتر گرايشي بر شيوه اداره تشويقي امور و ارزيابي عملکرد بلند مدت دارند.
جدول : وجوه تمايز واحدهاي مختلف يک سازمان
ساختار واحدنگرشي به زماننگرشي به ديگراننگرشي به محيطواحد تحقيقپائينيبلند مدتتشويقيعلميواحد فروشمتوسطکوتاه مدتتشويقيبازارواحد توليدبالاکوتاه مدتهدايتيکارخانه
لارنس و لورشي دريافتند و صداهايي که در نوع ساختار و نگرشي افرادشان با يکديگر شبيه باشند، در همکاري با يکديگر شبيه کمتر دچار مشکل مي شوند. همانطور که قبلاً گفتيم تخصصي کردن وظايف و همکاري واحدهاي لازمه فعاليتهاي يک شرکت بخصوص در زمينه توليد محصولات جديدي باشد بنابراين راههاي رسيدن به هماهنگي با توجه به وجوه تمايز فوق به صورت يک معضل در مي آيد. لارنس و لورشي روشهايي را براي مقابله با اين معضل ارائه ميدهند که عبارتند از : 1- ايجاد واحدهاي براي محصول و يا واحد هماهنگي که فعليت متخصصين تحقيق، فروش و توليد را براي توسعه محصولات جديد هماهنگ نمايند. 2- انتخاب افرادي که مسئوليت برقراري ارتباط بين متخصصين را داشته باشند . و يا تيمهاي موقتي متشکل از متخصصين واحدهاي مختلف براي حل مشکلات مربوط به نوآوري ايجاد گردد.
به طور کلي محققين، بر ايجاد کميته يا تيمهاي هماهنگي متشکل از مديران، متخصصين و مهندسين در مراحل اوليه فرايند تحقيق بر روي محصولات جديد کاملاً تأکيد مي نمايند. در چنين تيمهايي، ترکيبي از مهارت بوجود دارد و افراد نه تنها در حوزه فني خاص خود متخصص ميباشند بلکه اين متخصصين از ارتباط تخصصي کار خود با ساير متخصصين نيز اطلاع دارند.
در نتيجه اين تيم قوي مي تواند با ارتباط متقابل دانشي لازم در مورد تصميم گيري هاي مهم در طراحي يک محصول جديد را فراهم آورد. اما علي رغم اينکه اين تيمها در هدف و ويژگي هايشان با هم مشترک مي باشند اما با توجه به ماهيت فني محيط، ترکيب آنها با هم متفاوت مي شود . براي مثال در طراحي پرو سسورهاي کامپيوتر، ارتباط بين انتخاب مواد و قابليت توليد آن ضروري ترين ارتباط مي باشد. بنابراين تيمهاي منسجم کننده بايد تخصص هاي مرتبط با کار را داشته باشند. اما در صنعت داروسازي مهمترين وظيفه نيمه منسجم کننده، برقراري ارتباط بين فرمول شيميايي داروي جديد و اثرات مخرب و دارويي حاصل از آن مي باشد.
در مجموع بايد گفت که اکثر نويسندگان و محققيني مانند «برنزواستاکر» معتقدند که به طور کلي در شرايط عدم قطعيت به طور عام و تغيير نوآوري به طور خاص ساختار ارگانيک مناسب و از نوع ساختارهاي ارگانيکي «مينزبرگ» و «کوئيني» برداهوکراسي تأکيد دارند. برخي ديگر عدم فعليت مراحل نوآوري و نمادي شدن آن را متفاوت دانسته و ترکيبي از ساختار ارگانيکي و مکانيکي را با بيانهاي مختلفي مطرح نموده اند (نويسندگاني مانند «لارنس و لورشي» «تامسون» «کنتر»، «وانکي» و «دفت» و براين نکته اتفاق نظر دارند که در مرحله شکل گيري ايده که نامعيني هاي زيادي مي باشند. و به غالب ساختار بايد به شکل ارگانيک طراحي شود و بتدريج در مراحل اجراي نوآوري که از عدم قطعيت کاسته مي شود بر بعد ساختار يافتگي بايد افزوده گردد.
3-1-12- سيستم :
يکي ديگر از عوامل توسعه و تقويت قدرت خلاقيت و نوآوري در سازمان، حمايت، پشتيباني و تشويق کساني است که از خود نظر و ايده هاي خلاق بروز مي دهند. استراتژي هاي حمايتي از افکار نو در سازمان موجب مي گردد تا سازمان از تحول کافي برخوردار شده و بتواند خود را با محيط خارجي هماهنگ سازد. تعيين اهداف روشن و صريح در مورد فعاليتهاي خلاق و ايجاد سيستم پاداش دهي و تشويق افراد نوآور در اين زمينه کار ساز و موثرند. البته نبايد يک نکته را فراموش کرد و آن وجود فرهنگ خلاقيت و نوآوري در مديريت سازمان است. هرگاه مديران سطوح عالي و سياست گذاران سازمان خود به خلاقيت و نوآوري در مديريت سازمان است. هرگاه مديران سطوح عالي و سياست گذاران سازمان خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليتهاي ضروري و حياتي و باور و اعتقاد داشته باشند، هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام و بقا نخواهد داشت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان نيز مي تواند کار نوآوري را تسهيل و تسريع کند. ايجاد گروههاي تحقيقاتي چند نفره تا واحدهاي بزرگ پژوهشي در سازمان همه تقويت کننده توانايي خلاقيت و نوآوري در سازمان است. گروههاي کوچک پژوهش و نوآوري مي توانند از اعضاء علاقه مند و مستعد تشکيل شده و در ساعات غير اداري به فعاليت بپردازند. يکي از انديشمندان مديريت در زمينه عوامل موثر بر خلاقيت و نوآوري به چهار دسته ازعوامل اشاره دارد. اين عوامل عبارتند از:
الف) بکارگيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآوري به سازمان
ب) امکانات مناسب تحقيقاتي و مالي براي کوششهاي نوآورانه
ج) آزادي عمل کافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق
د) بکارگيري نتايج حاصل از فعاليتهاي خلاق و دادن پاداشي مناسب به افراد خلاق
هرگاه سيستم سازماني با اتکا به اين عوامل طراحي شود خلاقيت و نوآوري در سازمان توسعه و گسترش يافته و تقويت مي شود. از آنجايي که خلاقيت در گرو توانايي خلاقيت انسانها در سازمان مي باشد. در اينجا به برخي از عوامل که موجب ارشد خدمت خلاقيت و نوآوري اعضا و سازمان مي گردد نيز مختصراً اشاره مي شود.
روحيه محافظه کارانه و مانوسي شدن با روشها و رويه هاي موجود، روح خلاقيت و نوآوري را در فرد تضعيف کرده و از بين مي برد. بنابراين بايد با آموزش و ارشاد، روحيه نوجوش و نوآوري را در افراد ايجاد کرد و ضمن حرمت نهادن به نظرات و رويه هاي قديمي اجازه تغيير و تحول را به افراد نوآور داد.
ما شيفتگي تخصصي و اطمينان کامل از روشهاي مورد عمل در بين متخصصان موجب مي گردد که آنان به روشهاي و شيوه هاي نو نينديشند. براي حل اين مشکل بايد اطلاعات جديد و مطالب مربوط به شيوه هاي تازه را بين آنان توزيع نموده و به آنان نشان داد که براي هر کاري روشهاي جديدتر و بهتر همواره امکان وجود دارند. براي ايجاد روحيه خلاق نوآوري در اعضاي سازماني بايد سيستم ارزيابي ويژه اي را طراحي نمود و تلاشي هاي خلاق را تشويق کرد و اجازه داد تا اراد نظرات خود را ابراز کرده و ترسي از شکست و مردود شدن نظراتشان را از ميان برد. بايد به کارکنان اين تفکر را اثبات کرد که استعداد خلاقيت و نوآوري استعدادهاي همگاني است و تنها با تلاش و پشتکار و کنار زدن ترس و عادات مي توان افرادي خلاق و نوآور برد.
تبادل زهنگي ميان سازمانها و در کنار هم قرار دادن افراد محافظ کار و سنتي با افراد نوجو و ايجاد محيطي که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله مي گردند همه تسهيلاتي است که مجموعه سازماني را به سوي نوآوري و خلاقيت سوق مي دهد (الواني، 1374)
4-1-12- افراد
اينکه سيستمهاي تشويقي و يا کنترل به گونه اي طراحي شود که بتواند اطلاعات را در زمان مناسب در شرکت ها جابجا کنند يک مسئله است و اما اينکه با وجود چنين سيستمهايي، افراد و پرسنل تشويق بشوند يا بتوانند از اطلاعات موجود در سيستم براي تصميم گيري موثر بهره گيرند مسئله اي ديگر است. در واقع مسئله دوم تابعي از عوامل زيادي در شرکت هاست و براي شناخت آنها بايد در سوالات زيادي جواب داد. به عنوان مثال چقدر اهداف پرسنل با يکديگر مشترک است؟ وجود چقدر دانشي در ساختار مورد نياز است؟ مهارتهاي اصلي شرکت ها چيست ؟ چگونه اعتبارات و مهارتهاي موجود در شرکت باعث انگيزه پرسنل مي شود ؟ و بسياري از سوالات ديگر طراحي شده است. به طور کلي5 گروه از افراد نقش کليه ي در فرايند نوآوري شرکتها ايفا مي کنند:
مارتين (Martin, 1934) براي بيان فرآيند نوآوري يک فرمول زنجيرهاي به وجود آورده است. زنجيره، يک مقياس شيميايي است که نشان مي دهد نوآوري موفق تجاري به ترکيب مهارت هاي علمي، مهندس، پيشگامي و مديريت آميخته با يک نياز عمومي و به يک محيط هاي سياسي – اجتماعي نيازمند است.
رابرتز توضيح مي دهد هر گروهي که روي پروژه مربوط به يک نوآوري کار مي کند بايد توانايي انجام پنجم عمل بحراني را داشته باشد؛ به وجود آوردن ايده ، حمايت فن آوري و بازار پشتيباني پروژه، مديريت پروژه و ترتيب کردن . اگر قرار باشد که ايده هاي نوآوري به وجود آمده، توسعه يافته و در سطح وسيعي از سازمان و محيط آن بکار گرفته شوند، بايستي اين پنج نقش را سه نظر قرار دهد. (Roberts, 1799, 23,33) زنجيره نوآوري مارتين و روابطش با اين اعمال مهم در شکل 7-4 نشان داده شده است.
هر کدام از اين اعمال مهم بايد توسط يک فرد و با مسئوليت مورد قبول و مشخص انجام گيرد، اين امر احتمال ناديده گرفتن يک متغير مهم را در فرايند نوآوري به حداقل رسانده و سطح ايثار اعضاء گروه پروژه را توسعه خواهد داد. اينک هر يک از اين پنج عامل حياتي که براي به وجود آوردن نوآوري هاي موفق جديد ضرورت دارند توضيح داده خواهد شد . مولد ايده (فکه)
به وجود آوردن ايده قدم اول است. مولد اين، شخص يا اشخاصي است که مسئول اين وظيفه مي باشد. چنين شخصي به طور معمول يک حل کننده مطئله و فرد خلاق است که از جهات مختلف مي تواند موانع را ديده و مورد بررسي قرار دهد. براي مثال : بيشتر اوقات از دانشجويان رباتيک مي خواهيم که يک ربات براي شستن مقداري ظرف طراحي کنند.
آنها معمولاً يک دستگاه گران قيمت را با دو دست تصور مي کنند که در هر نوبت يک بشقاب را برداشته بازديد عيني کرده، آن را در مايع ظرف شويي فرو برده، بشقاب را مي مالد و غيره . پس از پايان بحث براي مدتي به دانشجويان يادآور مي شويم که فروشگاه اين ماشين ظرف شويي را به مبلغ 25 دلار مي فروشند.
* نگهبان تکنولوژيک و بازار
نگهبان تکنولوژيک شخصي است با مهارت هاي است با مهارت هاي پيشرفته فني که در مورد دست آوردهاي فني به روز باشد. او مولد ايده را از طريق تهيه اطلاعات پيشرفت هاي فني، فرصت ها و محدوديتهاي حمايت مي کند. براي مثال در TI12 و [14] (هر بخشي داراي يک هماهنگ کننده تکنيکي است که به عنوان دروازباني عمل مي کند که پيشرفت هاي خارج بايد از طريق آن وارد مي شوند) بازار مسئول جمع آوري اطلاعات در مورد فرصت هاي بالقوه بازار و اطمينان خاطر از تلاش هاي نوآوري در جهت به دست آوردن جايگاهي مشخص در بازار مي باشد نبايد ارزش هر دو را کم قلمداد گرد اين نگهبان تکنولوژي و بازار هستند که تضمين مي کنند که توانايي هاي فني و اطلاعات بازار را به شرکت آورده تا نوآوري هاي موفق را پرورش دهنده آنها هستند که با هم، استفاده موفق روش تجمعي نوآوري را امکان پذير مي سازند.
* پشتيبان پروژه :
پشتيبان پروژه موتوري است که پروژه را ناتکميل نهايي به پيش مي راند. او شخصي است که اغلب داراي تمايلات تعصبي بوده و از سوي مديران بزرگ مورد عقاب قرار مي گيرد. اهميت اين نقش در مثال زير نشان داده شده است :
يک کارمند ارشد در يک شرکت کلاس موفق، اظهار مي کرد که کالاهاي موفق هميشه از سوي مديريتي پشتيباني شده اند که پارافراتر از قوانيني گذاشته است. او با تحقيق و توسعه بر پايه علاقه شديد شخصي کار کرده است اغلب همتاهاي کم توفيق او تنها به شکل صوري و رسمي با محققين کار کرده اند، در نتيجه او سهم بيشتري از وت، و توجه تحقيق و توسعه را از خود اختصاص مي دهد. و در کل، قدرتش او را به آزمايش چيزهاي بيشترف يادگيري سريعتر، دقت و توجه بيشتر و در نهايت موفقيت سوق ميدهند.
نوآوري ها مي توان به دو دسته تقسيم کرد: الف. آنهايي که بدون برنامه بوده و نتيجه ايده هاي في الباصه مي باشند. ب) آنهايي که براي حل مشکلي بخصوص خلق مي شوند. در نوع اول نوآري احتمال دارد که در موارد بسياري مولد ايده و پشتيبان پروژه هر دو يک شخصي باشند. ولي در نوع دوم، احتمال دارد که گروه پروژه از سوي مديريت تشکيل شود تا بتواند مشکل بخصوص را حل کند. در اين موارد اشخاص متفاوتي مسئوليت نقش هاي مولد ايده و پشتيباني پروژه را به عهده مي گيرند. در هر دو مورد نياز به يک پشتيبان پروژه مصمم محسوسي است. گروين اين را با توجه به فن آوري پيشرفته توليد بدين صورت توضيح مي دهد که خيلي از شرکت ها نياز به يک شخص پشتيبان پروژه دارند که تمايل به ريسک داشته و در قبال پروژه هاي جديد حتي پيش از اينکه تصميمي در مورد اخذ يک فن آوري جديد مورد بررسي قرار بگيرد داراي تعهدي استوار باشد. اين تعهد نيز براي تضمين به کارگيري موفقيت آميز فن آوري مورد نياز است.
* مدير و رهبر پروژه :
مدير و رهبر، يک مدير عمومي است که مسئول برنامه ريزي، سازمان دهي و هماهنگي پروژه مي باشد. اين شخص بايد به نيازهاي و خصوصيات افراد تشکيل دهند تيم هاي و جوابگو باشد تا هماهنگي تلاش هاي آنان را تعمين نمايد. مدير پروژه همچنين بايد تضمين کند که قسمتهاي مختلف پروژه بموقع تمام شده، مخارج کنترل شده و منابع مورد نياز هنگام در دسترس باشد.
* مربي :
مربي معمولاً يک حجري ارشد است که بعنوان مشاور به گروه پروژه کمک مي کند و تضمين کننده حمايت مديريت از پروژه است. اين نقش از حساسيت بسياري برخوردار است چون رفتار مديريت ارشد معمولاً بعنوان يک نيروي تصميم گيري در مورد استفاده يا عدم استفاده از فن آوري جديد توليد به شمار مي آيد. اگر کمک زيرکانه و اغلب پنهاني چنين افراد ارشدي در نقش حامي وجود نداشت، پروژه هاي بسياري به موفقيت دست نمي يافتند. به بياني ديگر، حمايت مربي فقط حمايت تشريفاتي نيست. گاهي اوقات گروه هاي پروژه که براي ايجاد نوآوري هاي به وجود مي آيند به عنوان «گروه مخصوص» 13 [15] ناميده مي شوند. براي مثال به طور مشخص، به تيم پروژه براي کاري انحصاري در يک پروژه خاص بدون آشفتگي و به هم ريختگي سازماني انتخاب مي شوند گروه مخصوص گفته مي شود، اگرچه اين سازماندهي مي تواند براي توليد سريع ايده به کار مي رود ولي طبيعت اين گروه اين است که اعضاي تيم از ساير کارهاي روزانه جدا شوند (جعفرنژاد، 1378)
2-12- عوامل خارجي موثر بر فرايند نوآوري شرکت ها
عوامل خارجي موثر بر فرايند نوآوري شرکت هاعبارتند از (جهانگرد، 1383)
1-2-12- پايه مهندس و علوم و تکنولوژي
وجود دانش علمي و توانمندي هاي مهندسي در جامعه، بر نوآوري ها شرکت هاي کسب و کار تأثير گذار است. در بيشتر کشورها اين بخش تحت حمايت هاي دولتي و موسسات علمي و تکنولوژي دولتي يافته است. عناصر تشکيل دهند، پايه مهندسي و علوم و تکنولوژي ملي را مي توان بصورت زير خلاصه نمود:
* سيستم آموزش فني تخصصي شده
* سيستم دانشگاهها
* سيستم هاي پشتيباني براي تحقيقات پايه
* فعاليتهاي دولتي، بعنوان مثال برنامه هاي تحقيقاتي بلند مدتي که دولت ها در راستاي سيستم هاي بهداشتي يا دفاعي تنظيم مي کنند.
* فعاليتهاي استراتژيکي، سرمايه گذاري در برنامه هايي که اهداف تخصصي تراز اهداف عمومي دارند. بعنوان مثال تحقيق در موزه استفاده از مواد پلاستيکي در مصالح ساختماني به منظور کاهي آلودگي .
* حمايت از برنامه هاي نوآوري که نياز به سرمايه گذاري کلان دارد و از توان شرکتها براي سرمايه گذاري داخل به تنهايي خارج است.
2-2-12- وجود شبکه هاي ارتباطي
همانگونه که در عوامل داخلي توضيح داده شد در فرايند نوآوري در سطح شرکت ها، افراد نقش بسيار کليدي دارند. علاوه بر افراد داخلي، مشتريان، عرضه کنندگان کالا و رقبا و شرکت هاي مشاوره و تحقيقاتي نيز بر نوآوري شرکتها موثرند، اما نکته بسيار مهمي که در فرايندهاي نوآوري بايستي به آن اشاره شود وجود دانش هاي غير ملموسي که امکان ثبت آن وجود ندارد مي باشد. بلکه بر اثر ارتباطات بين افراد مختلف دانشي در فرايند نوآوري، خلق و وارد پروسه يادگيري مي شود. بنابراين يکي از توانمندي هاي نوآوري شرکتها به توان انتقال اطلاعات و ايجاد پروسه يادگيري در درون شرکت و يا بيرون از شرکت متکي است. لذا سيستم توزيع دانش و وجود شبکه هاي ارتباطي در بين شرکت ها، نقش مهمي در کسب نوآوري ايفا مي کند. عناصر مهم چنين شبکه هايي را مي توان بصورت زير خلاصه نمود:
* ارتباطات رسمي و غير رسمي بين شرکتها : شامل شبکه هاي همکاري شرکت هاي کوچک مانند ارتباط بين مصرف کنندگان و تأمين کنندگان، ارتباط بين شرکت ها با آژانس هاي و موسسات تحقيقاتي و بعلاوه رقبا مي دانند در جريان دانش مورد نياز نوآوري، شرکت ها سهم مهمي داشته باشند.
* وجود دروازبان ها و افراد فناورانه متخصص : که باعث تسهيل جريان دانشي در درون شرکتها و همچنين شرکتها با محيط خارجي مي شوند.
ارتباطات بين المللي : به هنگام کردن تکنولوژي از طريق ارتباطات تکنولوژي نقش مهمي بر فرايند نوآوري شرکت ها خواهد داشت . در واقع به دليل توسعه روز افزون تکنولوژي در ساير نقاط جهان، نياز به برقراري ارتبطات قوي بين المللي با ديگر کشورهاست.
درجه سهولت جابجايي و انتقال تکنولوژي يا علوم : تأثير مهمي بر سرعت نوآوري شرکت ها خواهد داشت.
سهولت و راحتي دسترسي صنايع به قابليتهاي دولتي: اينکه دولت با سرمايه گذاري کند اما در اختيار صنايع قرار نگيرد و نهايتاً باعث نوآور شدن شرکتها نخواهد شد.
دسترسي به شرکت هاي spin-off، معمولاً براي توسعه و نوآوري نيا به تخصص و مهارتهاي بخش هاي غير دولتي نيز وجود خواهد داشت.
وجود سيستمهاي ارزشي مانند صداقت و اصول اخلاقي، بر تشکيل شبکه ها و انتقال اطلاعات بيني آنها بسيار مهم است. اگر اعتماد در بين يک شبکه برقرار نشود آن شبکه به شکست محکوم خواهد شد.
دانشي معمولي و ثبت شده: مانند دانشي که در اسناد ثبت اختراعات ژررنالاي علمي و تخصصي ثبت شده است.
در مجموع با توجه الگوي ملي نهادي کردن هبود نوآوري، سازمانهاي صنعتي ايران بايد براي استمرار بخشيدن به ارائه ايده و طرح هاي نو و فراگير نمودن آن در سطح مختلف، طرح جامعه تغييرات زير را بوجود آوردند:
الف) حنجار ارائه ايده و اجراي طرح هاي نو به صورت يک سنت کاري درآمده و از نظر افراد سازماني به صورت يک ارزش اجتناب براي بقاء و توسعه درآيد.
ب) باور افراد به پرداخت پاداشي در قبال ارائه يا اجراي طرح هاي نو از طرف سازمان تقويت و تثبيت گردد.
ج) صميميت و اعتماد در ميان افراد و گروههاي کاري ابقا يابد.
د) علاقه افراد و گروههاي کاري به ارائه طرحي و ايده هاي نو افزايش يابد.
ه) باور افراد به مفيد بودن نقش خود در ايجاد نوآوري تقويت و تثبيت گردد.
حال با توجه به اينکه الگوي روابط علي علاوه بر بيان شرايط، نتايج و به طور کلي چيني هاي موضوع (wht) با مشخص نمودن متغيرهاي مستقيم و غير مستقيم که نقش علل آن چيستي ها را ايفاء مي کنند.
مي توان چگونگي اجراء (How) و رسيدن به آن شرايط را نيز ارائه نمود، بر ترتيب به ارائه پيشنهادات در مورد چگونگي ايجاد شرايط فوق مي پردازيم :
الف : سازمان براي ايجاد هنجار ارائه ايده و طرحهاي نو به صورت يک سنت کاري بايد تغييرات زير را اعمال نمايد.
1- تقويت و ارتقاء باور به توانايي هاي واحدکاري از طريق
1-1- اصلاح سيستم کنترل در هنگام کاربر روي پروژه هاي جديد : سازمان بايد از کنترل هاي متمرکز بر گروههاي کاري مسئول هر پروژه بايد پرهيز کرده و قسمت اعظم کنترل کار را به خود آنها واگذار نمايد.
2-1- تعريف شغل هايي با مرزهاي بازو اصلاح روش اجراي طرحيهاي نو: تشريح جزئيات روش کار و تصميم چگونگي انجام آن و به اصطلاح تعريف کليه جزئيات روش کار باعث کاهش ميزان نوآوريها سازماني مي شود بنابراين مديريت سازمان بايد کليات، نتايج و اهداف کلي مورد نظر هر طرحي را به گروههاي کاري منتقل کرده و جزئيات و چگونگي رسيدن به آن اهداف و نتايج را به گرو کاري واگذار نمايند.
3-1- بکارگيري مرتر از تواناييها و مهارتهاي افراد، وقتي که افراد دانشي و مهارت هاي مرتبط با حوزه کاري خود را داشته باشند. راهکارهاي بيشتري براي انجام يک وظيفه خاصي، حل مسئله و توسعه ارائه راه کارهاي جديد در اختيار دارند، بنابراين سازمان بايد با توجه به دانشي و توانائيهاي اعضاء خود ، آنها را در کارهاي مرتبط با اين دانش و توانائيها جايابي نمايد.
4-1- تقويت مشارکت صحيح و سالم و ارتقاء احساس اطمينان از صحت دريافتي در گروه : سازمان بايد با کاهش رقابت هاي ناسالم درون گروهي از طريق تغيير سيستم ارزيابي فردي به ارزيابي براساس استانداردهاي گروهي ، راههاي تقويت نيروي گروه و مشارکت سالم آنها را فراهم آورد تا در نتيجه سينرژي ايجاد شد. ناشي از تبادل اطلاعات صحيح در گروه کاري خود بالا رود.
در مجموع سازمان بايد با دستکاري، اصلاح و بکارگيري موثر عوامل فوق موجبات ارتقا و تقويت باور افراد به توانائيهاي واحدکاري موجب «سيکل موثري» در عملکرد وي يعني ارائه و اجراي بهتر و بيشتر طرح هاي نو و نهايتاً استمرار و فراگيري آن در سازمان مي گردد.
2- تقويت نقش نوآوري مديران : از مدير در نقش يک نو آوري انتظار مير رود که امر تطبيق پذيري، اطلاع رساني و تغيير را تسهيل نمايد و تحمل ابهام و ريسک کارهاي جديد را داشته باشد. بنابراين سازمان با ارزش گذاري بر روي اهدافي مانند توسعه محصولات جديد و طرح هايي در اين زمينه که توام با ريسک باشد و آموزش نحوه اداره پيچيدگي ها، مديريت ابهام، اطلاع رساني و تغيير به مديران، اين نقش مديران را تقويت و ارتقاء بخشد.
معرفي طرح هاي انجام شده: کارگزاران تغيير و مديران سازمانهاي نوآور و مديران بلا واسطه هر پروژه بايد در اعتبار بخشيدن و شناسائي طرح هاي موفق از طريق معرفي اين گونه طرح ها در واحدهاي مختلف سازمان و ديگر سازماني تلاش نمايند. معرفي طرح هاي موفق انجام شده و ايجاد فرصت براي کنترل و استقلال گروه کاري (پيشنهادات 1-1 و 2-1) از جمله پاداش هاي دروني بوده و موجب تقويت مثبت نهادي شدن نوآوري مي گردد. سازمان بايد از طريق ذيل تلاش مديران بلاواسطه براي معرفي و تشويق طرح هاي انجام شده را تقويت نمايد:
1-3- تقويت استمرار حضور حاميان طرح هاي نو تا پايان اجراي آن : حضور حامي در تشکيل ائتلافات سازماني براي دستيابي به اطلاعات و منابع مورد نياز ضروري مي باشد، حضور حامي تا پايان طرح موجب تقويت مثبت طرحهاي نو و فراگيري آن در رده هاي مختلف سازماني مي گردد. بنابراين مديريت سازمان بايد از جابجايي شغل اين حاميان و بهم زدن شبکه ائتلافات سازماني براي دستيابي به اطلاعات و منابع جداً پرهيز نمايد.
2-3- تقويت نقش حمايت گرانه مديران سازمان از ارائه و اجراي طرحهاي نو: براي نمادي شدن تغيير نياز به حمايت هاي «چندگانه» در سطوح مختلف سلسله مراتب است. وقتي مديران در ارزيابي نيز امتيازاتي قائل شده و به نوعي آنها نيز از نتايج مترتب بر ارائه و اجراي طرح هاي نو اعم از پاداشهاي دروني و بيروني ذينفع شوند آنها نيز از نتايج مترتب بر ارائه و اجراي طرح هاي نواعم از پاداشهاي دروني و بيروني ذينفع شوند. منجر به تقويت نقش حمايت گرانه آنها در ارائه و اجراي طرح هاي نو مي گردد.
4- تقويت آگاهي افراد جديد الورود به سازمان از اهميتي که شرکت براي نوآوري قائل است: سازمان از طريق ذيل مي تواند موجبات ارتقاء آگاهي افراد جديد الورود را فراهم سازد:
1-4- ايجاد واحد تحقيق و توسعه فعال : ايجاد واحد تحقيق و توسعه فعال يکي از ضرورتهاي اساسي بررسي نهادي کردن بهبود و نوآوري در صنايع مي باشد. زيرا واحدهاي تحقيق و توسعه فعال با تسهيل همکاري بين واحدها و تشکيل تيم هاي متشکل از واحدهاي مختلف موجب مي شوند که در فرايند تصميم گيري تبديل ايده هاي نو به عمل از تصميم و تعريف مشکل گرفته تا بررسي و تحقيق در مورد آن، ارائه راه حل هاي جديد و انتخاب و اجراي آن وقفه اي حاصل نشود. ايجاد واحد تحقيق و توسعه فعال يکي از نمادهاي اهميت شرکت به بهبود و نوآوري مي باشد.
2-4- پياده کردن سيستم پيشنهادات : تعبيه کانالهاي مشخص براي ارائه طرح ها در سازمان مشخص نمودن نحوه ارزيابي آنها و نحوه امتياز دهي طرح ها با توجه به معيارهايي مانند ميزان کمک مستقيم به کوتاه نمودن فرايند توليد، بهبود کيفيت، ايمني، ميزان قابليت اجراي آن ها ميزان خلاقيت موجود در هر پيشنهاد و ... موجب تشويق و ترغيب افراد به ارائه طرح ها نو مي گردد.
3-4- گردش شغلي مديران : سازمان بايد برنامه مشخصي براي گردش شغلي مديران نوآور در سازمان داشته باشد. تا از اين طريق تجربيات مديران نوآور به واحدهاي مختلف منتقل گشته و افراد ضمن کسب اطلاعات لازم براي اجراي پروژه اي جديد بي اهميتي که شرکت براي نوآوري قائل است پي ببرند.
5- ايجاد تيم هاي پروژه : سازمان بايد ساختار خود را در جهت ايجاد واحدهاي موقت و گروههاي کاري پويا براي طراحي محصولات جديد و يا بهبود کيفي محصولات و يا انجام تغييراتي در فرايند توليد که داراي سلسله مراتب محدود، رسميت کم و انعطاف پذيري زيادي است، تغيير دهد. در شرکت هاي بزرگ بخصوص بايد سعي شود که با تقسيم فعاليت ها در قالب تيم هاي پروژه ، واحدهاي عملياتي خود را قابل انعطاف و کوچک نگه دارند.
ب- سازمان براي تقويت و تثبيت باور افراد به پرداخت پاداشي در قبال ارائه يا اجراي طرح هاي نو بايد تغييرات زير را در سيستم پاداشي اعمال نمايدک
1- تغيير سيستم پاداشي : براي تقويت و استمرار نوآوري نياز به سيستم پاداشي انعطاف پذير با انگيزاننده هاي متنوع مي باشد. تخصيص امتياز خاصي براي خلاقيت و نوآوري در ارزيابي عملکرد و پرداخت قسمتي از پاداشي ها بر مبناي نوآوري از جمله پاداشي هاي مادي ترغيب کننده نوآوري مي باشند. از طرف ديگر سازمان بايد با تشويق و اهميت دادن به طرح هاي جديد افراد، عدم عکس العمل شديد در مقابل شکستهاي اوليه طرح ها، استقلال کاري، معرفي طرح هاي انجام شده، پاداشهاي دروني لازم براي استمرار و فراگير شدن نوآوري را فراهم سازد.
ج) سازمان براي ارتقاء و تقويت صميميت و اعتماد بين اعضاء گروه کاري بايد تغييرات زير را اعمال نمايد:
1- محدود نمودن تعداد اعضاء گروه کاري : سازمان بايد با محدود کردن تعداد اعضاء گروه کاري، روابط آنها را مستقيم و رودرو نموده و موجبات گرم تر شدن روابط را فراهم آورد. با محدود شدن تعداد اعضاء گروه کاري تبادل اطلاعات براي توسعه طرح هاي جديد با سهولت و سرعت بيشتري بين آنها جريان يافته و اين تبادل اطلاعات مستقيم صميميت و اعتماد گروه را ارتقاء مي بخشد.
2- باز خور تخصصي اصلاحي دقيق و به موقع مديران به گروههاي کاري : مديران مستقيم هر پروژه بايد به موقع و به جا بازخورهاي لازم تخصصي را به افراد گروه کاري انتقال دهند. با اين کار نه تنها استمرار فرايند ارائه و اجراي طرح هاي نو در مسير مناسب و رو به جلو حرکت کرده بلکه از نقش هاي اختلاف سليقه در مورد کيفيت کارهاي انجام شده کاسته مي گردد.
3- تقويت اعتقاد به ارائه کار عالي و کيفي در گروههاي کاري : سازمان بايد با بهادادن و در الويت قرار دادن ارائه کارهاي کيفي (از طريق تأکيد بر اهداف توسعه محصولات و بالا بردن کيفيت، پرداخت پاداش هاي دروني و بيروني به افراد، آموزش ...) موجبات گسترش اين بينش مشترک را در گروههاي کاري فراهم سازد. چرا که اين بينش مشترک، موجبات صميميت و اعتماد گروه کاري را فراهم ساخته و در نتيجه اين انسجام، گروه در جهت استمرار ارائه کارهاي عالي و نوسوق پيدا کند.
د- سازمان براي ارتقاء و تقويت تمايل و علاقه گروه کاري بايد تغييرات زير را اعمال نمايد:
1- بازنگري مستمر سيستم پاداشي و تشخيص انتظارات کارکنان: سازمان بايد انتظارات واقعي و معقول افراد گروههاي ارائه دهنده و حجري طرح هاي نو را با روشهاي علمي و فرانکي به طور مستمر تشخيص و پيش بيني نمايد و سيستم پاداشي خود را در آن جهت سوق دهد. هماهنگ شدن انتظارات افراد با پاداشهاي دريافتي موجب مي شود که علاقه و تمايل افراد به ارائه و اجراي طرح هاي نو افزايش يابد.
2- فراهم ساختن امکان مشارکت آزادانه افراد در طرح ها: سازمان بايد با ترويج روشهاي مشارکتي و مديريت بر مبناي هدف در هدف گذاري هاي طرح ها، موجبات انتخاب آزادانه و مشارکت افراد را در گروههاي کاري افراد فراهم سازد.
3- استمرار آموزش : سازمان بايد با فراهم ساختن سيستم آموزشي مستمر، مهارتهاي مرتبط با حوزه کاري و نيز مهارتهاي مرتبط با تشخيص و حل مسئله را در يک برنامه منظم و مستمر به افراد انتقال دهد. با ارتقاء اين گونه مهارتها، افراد بهتر مي توانند با ارائه ايده هاي نو از فرصتهاي پيش آمده براي حل مسائل و مشکلات استفاده نمايند.
4) سازمان براي ارتقاء با ور افراد به مفيدن بودن نقش خود در ايجاد بهبود و نوآوري بايد تغييرات زير را انجام دهد :
1- ارتقاء باور افراد به تواناييهاي خود: همانطور که در مورد ارتقاء باور افراد ه توانائيهاي واحد کاري گفته شده سازمان مي تواند با تفويض کنترل اجراي طرح هاي نو به افراد و تفويض اختيار در زمينه يافتني روشهاي کار و آموزشي ... مهارتهاي لازم براي ارائه و اجراي طرح هاي نو را در افراد ارتقاء دهد. سازمان با اعطاي مسئوليت و کنترل طرح هاي مشکل تر در مراحل بعدي موجبات موفقيت مرحله به مرحله آنها را فراهم آورده و در نتيجه باور آنها در مورد مفيد بودن نقش خود در ايجاد تغييرات را ارتقاء مي دهند.
2- ارتباط با مشتريان و مصرف کنندگان : از آنجايي که جرقه اصل بسياري از نوآوري هاي سازماني در اثر شناخت و آگاهي نياز مصرف کنندگان و مشتريان مي باشد. بنابراين سازمان با ايجاد کانالهاي مستقيم و مستمر براي آگاهي از نظرات آنان و بخصوص تمامي با مشترياني که مشکلات و تقاضاهاي زيادي دارند (به علت اينکه مواجه شخصي و مستقيم با منابع داراي مشکل براي رسيدن به آستانه توجه ادراک و براي حرکت در آوردن اين نيروي در افراد لازم است باعث مي شود که طرح هاي سازمان به طور روشي با نيازهاي مصرف کنندگان و مشتريان تعريف شوند. با روشن بودن اهداف و فعاليت طرحي افراد مي توانند مهارتها و توانائيهاي مورد لزوم براي ايجاد آن طرح ها را بهتر شناخته و به نقش خود براي ايجاد تغييرات مورد نظر مشتريان آگاه شوند. (سلطاني، تيراني، 1378)
منابع فارسي :
آقايي فيشاني، تيمور، «خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازماني» انتشارات ترمه، تهران، چاپ اول 1377
خليل، طارق، «مديريت تکنولوژي» کامران باقري و ماهور ملت پرست، انتشارات متن، تهران چاپ اول 1381
سالار زهي، حبيب الله، «آسيب شناسي عملکرد شوراهاي اسلامي شهر» رساله دکتري، دانشگاه علامه طباطبائي، دانشکده حسابداري و مديريت 1383
سلطاني تيراني، فلورا، «تبيني الگوي مناسب نمادي کردن بهبود و نوآوري در صنايع» پايان نامه دکترا، دانشگاه تهران
داود آبادي فراهاني، روح اله «بررسي و تعيين عوامل موثر در تشويق، بروز و نهادي ساختن خلاقيت و نوآوري در واحدهاي توليدي کشور» پايان نامه دکترا، دانشگاه تهران 1373
الواني، مسدي «مديريت عمومي» تهران، نشرني،1374
دفت، ريچاردال «تئوري و طراحي سازمان» اعرابي- پارساييان، تهران، دفتر پژوهش هاي فرهنگي .1380
جعفرنژاد، احمد، «مديريت تکنولوژي مدرن» تهران، دانشگاه تهران، موسسه انتشارات 1378
صمد آقايي، جليل، «سازمانهاي کارآفريني» تهران، مرکز انتشارات مرکز آموزني مديريت دولتي 1378
10- رابينز، استفيني، «رفتار سازماني» اعرابي- پارساييان، تهران، دفتر پژوهش هاي فرهنگي 1376
11- رضائيان، علي «دانش مديريت» دانشکده علوم اداري و مديريت بازرگاني1376
12- حسيني، يعقوب، «آمار ناپارمتريک- روش تحقيق و نرم افزار آماري spss»، تهران، انتشارات دانشگاه علامه طباطبائي 1382
13- خاکي، غلام رضا، 1378، روشي تحقيق با رويکردي به پايان نامه نويسي، تهران، نشر مرکز تحقيقات علمي کشور.