دانلود ادبیات نظری و سوابق تحقیق تعاریف و نظریه های رهبری تحول آفرین (فصل دوم) (docx) 28 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 28 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
-2 رهبري تحول آفرين
1-1-2 گذري بر رهبري
2-1-2 نظريه رفتار رهبري
3-1-2 نظريه اقتضائي
4-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين
5-1-2 سابقه رهبري تحول آفرين
6-1-2 رهبري مراوده اي و رهبري تحولآفرين (دو رويکرد متفاوت)
7-1-2 رويکردهاي رهبري تحول آفرين
1-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين برنز(1978)
2-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين بنيس و نانوس (1985)
3-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين تي چي و ديوانا (1990)
4-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين شرمرهورن
5-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين باس (1999-1985)
6-7-1-2 شاخصهاي رهبري چند عاملي از ديدگاه بس و آووليو
1-2 رهبري تحول آفرين
1-1-2 گذري بر رهبري
تقريبا پيش از سالهاي 1950 ميلادي تاکنون نظريه هاي رهبري فراز و نشيبهاي متعددي را پشت سر گذاشته است. در واقع تکامل نظريه هاي رهبري شامل چهار دسته نظريه است:
1 - نظريه صفات شخصي رهبري
2 - نظريه سبک هاي رفتاري
3 - نظريه وضعي (اقتضايي)رهبري
4 - نظريه رهبري تحول آفرين
نظريه صفات شخصي رهبري
در آغاز قرن بيستم چنين اعتقادي در ميان مردم وجود داشت که بعضي افراد با خصيصه هاي خاصي بدنيا مي آيند که آنها را رهبراني اثربخش مي سازد. در حاليکه ديگران بدنيا مي آيند بدون اينکه داراي خصيصه هاي خاص رهبري باشند. قديمي ترين نظريه در اين مورد، نظريه مردان و زنان بزرگ است که بيان مي دارد خصوصيات و توانايي هاي شخصي، عده اي را به طور طبيعي، رهبر مي سازد. هر چند اين نظريه، پشتوانه علمي محدودي دارد ولي بدين معني نيست که هنوز مردم به آن اعتقادي ندارند(هيت و ديگران، به نقل از یعقوبی، 1389)
نتايج مطالعات مختلف نشان مي دهد که هيچ ليستي از خصوصيات و مهارتهاي رهبري نمي تواند قطعي و نهائي باشد و اين به دليل آن است که هيچ دو رهبري دقيقاً همانند هم نيستند و رهبران مختلف با افراد متفاوتي با وضعيتهاي مختلف کار کرده و نياز به خصوصيات متفاوتي هم دارند.
2-1-2 نظريه رفتار رهبري
نگرش رفتاري بيان مي کند بهترين روش مطالعه و تعريف رهبري بر مبناي چيزي است که رهبران انجام مي دهند، نه بر مبناي چيزي که رهبران هستند. بنابراين تمرکز به جاي خصوصيات رهبري متوجه رفتار رهبران مي شود از اين رو در اواخر دهه 1940 ميلادي بيشتر مطالعات مربوط به رهبري از تئوري صفات رهبري به تمرکز بر آنچه رهبران انجام مي دادند تغيير کرد. در ادامه جستجو براي يافتن يکي از بهترين سبکهاي رهبري در همه وضعيتها، محققان و پژوهشگران بسياري را براي تشخيص متفاوت از رفتار رهبران اثربخش در مقابل رهبران غير اثر بخش واداشت.
نظريه هاي رفتاري رهبري شامل تحقيقات زير است:
مطالعات دانشگاه ايالتي اوهايو
مطالعات رهبري ميشيگان
مطالعات پويايي گروه
سيستمهاي چهار گانه مديريت
شبکه مديريت (رهبري)
پژوهشگران نظريه هاي رفتاري به دنبال بهترين رفتار يا سبک رهبري بودند. در مطالعات دانشگاه ايالتي اوهايو عقيده بر اين بود که بهترين رفتار رهبري حداکثر ساختار گرايي و حداکثر ملاحظات انساني است. در نظريه شبکه مديريت نيز عقيده بر اين است که بهترين رفتار رهبري توجه زياد به توليد و توجه فراوان به انسان است.
اما مطالعات و تحقيقات بعدي نشان داد که هيچ بهترين سبک رفتاري رهبري وجود ندارد. براي نمونه ليکرت نشان داد که بهترين سبک رفتاري رهبري در ايالات متحده، سبک رابطه مدار است. اما براساس تحقيقي که پاول هرسي انجام داد به اين نتيجه رسيد که سبک کارمدار با راندمان بيشتري همراه بوده است و اين ننتيجه گيري بر خلاف تحقيقات ليکرت بود. بنابراين صاحب نظران به اين نتيجه رسيدند که بهترين سبک رهبري که در همه حالت ها اثربخش باشد وجود ندارد.
3-1-2 نظريه اقتضائي
نظريه هاي موقيعتي رهبري، نشأت گرفته از تلاشهاي است که در راستاي توزيع يافته هاي متناقض و گاهي متضاد در خصوص ويژگيها و سبکهاي رهبري صورت گرفته است. نظريه هاي موقيعتي چنين بيان مي کنند که اثربخشي سبک خاصي از رفتار رهبر به موقيعت و شرايط موجود بستگي دارد. با تغيير شرايط، بهترين و مناسبترين کار استفاده از ساير سبکهاست. برخي از محققان نظريه هاي وضعيتي رهبري را شامل نظريه هاي زير مي دانند:
نظريه اقتضاي فيدلر
نظزيه مسير - هدف
نظريه يا مدل تصميم گيري(نظزيه رهبري مشارکتي)وروم ويتون
نظريه رهبري وضعي هرسي و بلانچارد.
بر اساس نظريه هاي اقتضائي، فرايند رهبري تابع رهبر، پيرو و ساير متغير هاي وضعي است. به نظريه هاي اقتضائي(موقيعتي)مدل رهبري تعاملي گفته مي شود اين مدل را مي توان در شکل 1-2 مشاهده کرد(واگنر و هلن بک، به نقل از یعقوبی، 1389)
1514475-438150شکل شماره 1-2 مدل تعاملي رهبري(واگنر و هلن بک، به نقل از یعقوبی، 1389)
1960 1950 1980 1970 1990نظريه صفت مشخصه رهبرينظريه سبکهاي رفتارينظريه اقتضايي(وضعيتي)نظريه رهبري تحول آفرينبه رغم هم مسير شدن بسياري از تحقيقات و مطالعات مربوط به رهبري، امروزه صاحب نظران رشته مديريت شاهد پيدايش جريان فکري جديدي در اين زمينه هستند. اين جريان فکري غالباً تحت عنوان نظريه رهبري تحول آفرين مطرح شده است شکل 2شماره2-2 تکامل نظريه هاي رهبري را طي سالهاي 1950 تا کنون نشان مي دهد.
شکل شماره 2-2 تکامل نظريه هاي رهبري(ريتنر ،1996 به نقل از یعقوبی، 138
4-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين
تعريف
- رهبري تحول آفرين نوعي فرايند پيچيده و پويا است که در آن رهبران، ارزشها، باورها و اهداف پيروان را تحت تأثير قرار مي دهند(موغلي،1383).
- بس و آووليو رهبري تحول آفرين را اينگونه تعريف مي کنند:
«رهبري تحول آفرين وقتي تحقق مي يابد که يک رهبر، پيروان رابراي بينش مشترک، برمي انگيزد، آنها را در رسيدن به چشم انداز، تشويق مي کند و منابع لازم را براي رشد پتانيسل شخصي آنها فراهم مي کند. رهبران نيز همانطور که بر نيازهاي پيروان براي رشد تأکيد دارند بعنوان يک مدل، خوش بيني ايجاد کرده و تعهد را بيشتر مي کند»(اسميت و ديگران، به نقل از یعقوبی، 1389)
«پاول هرسی» و »کِنت بلانچارد» و «جانسون دویی»، رهبری تحول آفرین را چنین تعریف می کنند: فواید نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در موقیعت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل(زالی،1380).
5-1-2 سابقه رهبري تحول آفرين
پيشينه تحقيقات رهبري تحولآفرين به سال 1978 و فعاليت‌هاي برنز برمي‌گردد. برنز مشخص کرد که رهبران تحولآفرين صاحب بينش هستند و ديگران را براي انجام کارهاي استثنايي به چالش و تلاش وا مي‌دارند. برنز در ادامه بحث خود چنين بيان نمود : «تنها رهبران تحولآفرين هستند که قادر به ترسيم مسيرهاي ضروري براي سازمانهاي جديدند، زيرا آنها منشأ تغييراتند، بر تغييرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغييرات سوارند»(موغلي، 1382). ازنظر برنز رهبري تحولآفرين توسط هر کس با هر موقعيت در سازمان قابل پياده شدن است. در اين نوع رهبري، افراد مي‌توانند بر همتايان و مافوق‌ها مانند زيردستان اثرگذاري داشته باشند. اين نوع رهبري مي‌تواند در فعاليت‌هاي روزمره مردم عادي نيز اتفاق بيفتد، ولي اين امر، عادي و رايج نيست(يوکل، به نقل از یعقوبی، 1389)
رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير بر جسته درافراد، گروهها و سازمانها مي شوند.
6-1-2 رهبري مراوده اي و رهبري تحولآفرين (دو رويکرد متفاوت)
برنارد بس در مقاله خود تحت عنوان«از رهبري تبادلي تا رهبري تحول آفرين» درباره تفاوت اين دو نوع رهبري چنين بيان مي کند: پرجاذبه بودن از ديدگاه کارکنان، عامل اصلي براي رهبر تحول آفرين شدن است. رهبران پرجاذبه از قدرت و نفوذ زيادي برخوردار هستند. اين نوع رهبران در رابطه با کارکنان خود نقش الهام بخش را ايفاء مي کنند و همراه ارائه ايده، در آنها شور و شوق خاصي ايجاد مي کنند تا به نتايج فوق العاده و همراه با تلاشهاي برجسته دست يابند. در مقابل ويژگي پرجاذبه بودن رهبران تحول آفرين، رهبران تبادلي از قدرت پاداش اقتضايي برخوردار هستند(موغلي،1384).
رهبري تبادلي بر مبناي اين عقيده است که رابطه ميان رهبر و پيرو شکلي از يک مبادله است، با تصور اينکه افراد اساساً ابزاري و قابل محاسبه هستند. رهبران تبادلي اساساً به نيازهاي پيروان خود(عوامل بهداشتي) توجه دارند، و کساني که از اين رهبران تبعيت مي کنند از ارضاء نيازهاي خود رضايت دارند. اين رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب مي پردازند و ميزان دستيابي به اهداف را تعيين مي کنند(کي و وي آي، به نقل از یعقوبی، 1389)
بنابراين رهبران تبادلي پيروان شان را بوسيله تبين الزامات نقش و کار در جهت دستيابي به هدفها، راهنمائي مي کنند يا بر مي انگيزانند.
رهبران تبادلي از مديريت بر مبناي استثناء استفاده مي کنند، يعني اقدامات، انحراف از معيارها، قوانين و مقررات را جستجو و کنترل مي کنند و بر اين اساس اقدام اصلاحي انجام مي دهند. اما رهبران تحول آفرين از توانايي الهام بخشي از کارکنان خود انتظارات بالايي دارند. مطالعات و پژوهشها نشان داده که بين انتظارات رهبر و عملکرد بالا رابطه مثبت وجود دارد و هر قدر انتظارات رهبر از پيرو در سطح بالاي باشد، پيروان انتظارات رهبر را با عملکرد سطح بالا پاسخ مي دهد(موغلي، 1384).
رهبران تبادلي مسؤليتها را واگذار و در بسياري از موارد از اتخاذ تصميم اجتناب مي کنند. بنابراين از اين نظر به کار و رابطه با کارکنان توجه اندکي مي کنند. در حاليکه رهبران تحول آفرين حتي به تفاوتهاي فردي توجه مي کنند. اين نوع رهبران با تک تک کارکنان خود ارتباط برقرار مي کنند و اقدام به هدايت و سرپرستي و راهنمايي آنها مي کنند و از آنان انسانهايي خود بالنده مي سازند و توانمنديهاي آنان را توسعه و گسترش مي دهند.
رهبران تحول آفرين به منظور تقويت عملكرد كاركنان و سازمان، رابطه مثبتي را با زيردستان برقرار مي كنند. اين مديران كاركنان را تشويق مي كنند كه از نيازهاي شخصي خود فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه/سازمان كار كنند. اين رهبران زيردستانشان را بر مي انگيزند تا آنچه را كه در توان دارند انجام دهند(بورک و کولينز، به نقل از یعقوبی، 1389)
در حاليکه رهبران تبادلي کارکردشان بيشتر مبتني بر مبادله هزينه – سود بين رهبر و پيرو و نظارت بر کارکنان است. به نقل از اينگرام (1996)رهبران تحول آفرين و تبادلي بر روي اهداف متفاوتي تأکيد مي کنند به طوري که رهبران تبادلي به عواملي از قبيل کنترل و ثبات برنامه ها علاقه مندند و رهبران تحول آفرين بيشتر علاقه مند به توسعه ارزشها، اعتقادات، مفاهيم مشترک و معتقد به اهداف مشترک هستند.
شايان ذکر است که با وجود تفاوتهاي که بين دو سبک رهبري تحول آفرين و تبادلي وجود دارد بسياري از محققان و متفکران به استناد شواهد تجربي و نيز يافته هاي پژوهشي اعتقادشان بر اين است که اين دو سبک رهبري علي رغم تفاوتهاي که دارند، نقطه مقابل هم نبوده بلکه مکمل يکديگرند.
هُول و آوويو خاطر نشان مي سازند بر عکس تمايزي که برنز(1978) بين رهبري تحول آفرين و تبادلي قائل مي شود اين دو نوع رهبري به عنوان دو انتهاي يک پيوستار ودر نقطه مقابل يکديگر نبوده، بلکه مکمل يکديگرند و يک رهبر مي تواند همزمان رفتارهاي هر دو سبک را به ميزان متفاوت از خود به نمايش بگذارد(همان منبع).
7-1-2 رويکردهاي رهبري تحول آفرين
در اين بخش تلاش مي شود تا از ميان تمامي نظرياتي که در زمينه ي رهبري تحول آفرين ارائه گرديده است، چهار نظريه برجسته با توجه به ويژگي هاي هر يک مورد بررسي قرار گيرد.
1-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين برنز(1978)
از نظر برنز، رهبري تحول آفرين فرايندي است که در آن رهبران و پيروان همواره در تلاشند تا توان روحي و قواي انگيزشي يکديگر را به سطوح بالا تري ارتقاء دهند. رهبر تحول آفرين همواره در تلاش است تا با شناسايي، تحريک، و فعال کردن مراتب بالاتري از سطوح نيازمندي و انگيزش پيروان، آنها را به سوي شکوفا ساختن و فعليت بخشيدن حداکثر استعداد هاي خويش سوق دهد و در ادامه، در مقابل مشاهده و دريافت بازخور مناسب از پيروان، رفتار و عملکرد خويش را نيز تعديل کند. در فرايند رهبري تحول آفرين، چنين روابط متقابل و رو به رشدي پيوسته بين رهبر و پيروان در جريان است(سنجقي، 1380).
2-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين بنيس و نانوس (1985)
اين دو دانشمند موفق شدند در پايان تحقيقي گسترده و ميداني، که طي آن عملکرد 90 نفر از رهبران پويا و کارآمد سازماني مورد مطالعه قرار گرفته بود، پنج رويکرد يا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کيفيت عمل اين رهبران، که حاکي از رمز موفقيت آنان بوده است، شناسايي نمايند. در ذيل چکيده اي از هر يک از اين وجوه مشترک ارائه مي شود.
1- تمامي رهبران مورد مطالعه، چشم انداز روشن و نويد بخشي را فرا روي سازمان هاي خويش نهاده و درصدد بوده اند تا انرژي جمعي اعضاي سازمان را در جهت رسيدن به چشم انداز مورد نظر هماهنگ و هدايت کنند.
2- رهبران مورد نظر موفق شده اند با پيش گرفتن جهت گيري مشخصي در روند حرکتي سازمان، هنجارها و ارزش هاي جديد را در قاطبه ي اعضاي سازماني حاکم گردانند و در راستاي آن منابع انساني سازمان را به منظور رسيدن به هويت جديد سازماني بسيج کنند.
3- رهبران تحول آفرين همواره در صدد بوده اند تا مراتب تعهد و دلسوزي اعضاي سازماني را در خصوص پيشبرد برنامه ي مورد نظر فزوني بخشند و اعتماد قلبي آنان را نسبت به موفقيت اين برنامه ها جلب کنند.
4- دانشمندان ياد شده ويژگي اعتماد سازي را در زمره رموز موفقيت رهبران تحول آفرين ذکر کرده و بر اين نکته تأکيد داشته اند که رهبران مورد مطالعه توانسته اند با برقراري حالت اعتماد عمومي در سطح سازمان به نوعي انسجام مطلوب سازماني دست يابند.
5- رهبران مورد مطالعه همواره کوشيده اند تا تصوير مثبت و خوشايندي را از قابليت ها و توانمندي هاي خويش به نمايش گذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموريت ها و پيشبرد اهداف سازماني جلوه دهند. اين رهبران در عين حال، اهتمام بسياري در زمينه ي فراگيري دانش جديد و توسعه ظرفيت هاي دانش اندوزي سازمان به کار بسته اند.
بنيس و نانوس در جمع بندي کلي از يافته هاي خود بر اين نکته تأکيد دارند که: عامل اصلي در رهبري، برخورداري از ظرفيتي است که بتواند معاني مطرح در روابط حاکم بر اعضاي سازماني را تحت تأثير قرار دهد و سازماندهي کند(سنجقي، 1380).
3-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين تي چي و ديوانا (1990)
اين دو دانشمند با تمرکز بخشيدن به تلاش هاي تحقيقاتي خود بر چگونگي تغيير و تحول در شاکله کلان سازمان ها، فرايند خاصي را شامل سه مرحله متمايز ارائه کرده و سعي داشته اند کارکرد رهبران تحول آفرين را در هر مرحله به تفکيک و به شرح زير مشخص کنند:
1- نمايان ساختن مراتب نياز سازمان به تحول: در اينجا رهبران تحول آفرين به مثابه بانيان و مبتکران اصلي تغيير و تحول در صدد خواهند بود تا، با برهم زدن خواب خوش اعضاي سازماني، تداوم وضعيت موجود را از هر نظر زيانبار و غير قابل تحمل جلوه دهند و در عين حال، مراتب نياز واقعي سازمان را به تغيير و تحول نمايان سازند.
2- ايجاد چشم انداز: کارکرد يک چشم انداز مطلوب را مي توان به مثابه نقشه راهنماي مفهومي در نظر گرفت که هدايت گر حرکت سازمان به سمت هدف هاي آرماني است. از نظر اين دو دانشمند، ايجاد چشم انداز مطلوب را نمي توان تنها محصول کار فرد رهبر تلقي کرد، بلکه بايد آن را به عنوان برايند نظريات گوناگون متخصصان درون سازمان به حساب آورد.
3- نهادينه سازي تغييرات: در اين مرحله رهبران تحول آفرين خواهند کوشيد با گزينش و به خدمت گرفتن افراد و متخصصان جديدي از خارج سازمان، تمامي زنجيره هاي مفقوده را تکميل، و در غايت تحول، بافت انساني جديدي را بر عرصه فعاليت هاي سازماني حاکم کنند. اين دو دانشمند در بخش ديگري از ارائه يافته هاي خود، ويژگي هاي چندي را براي توصيف رهبران تحول آفرين برشمرده اند که پرداحتن به آن خارج از حوصله اين تحقيق است(سنجقي، 1380).
4-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين شرمرهورن
رهبري تحول آفرين، رهبري الهامي است که بر ديگران اثر مي گذارد تا به عملکرد فوق العاده، غالباً در عرصه تغييرات سازماني و در مقياس وسيع دست يابند. رهبران تحول آفرين به پيروان کمک مي کنند تا کارها را متفاوت و بسيار فراتر از آنچه که در آغاز تصور مي کردند مايل يا قادر به انجامش باشند. خصايص ويژه رهبران تحول آفرين از ديدگاه شرمرهورن عبارتنداز:
بصيرت: داشتن انديشه هاي روشن و شم جهت يابي و انتقال آنها به ديگران و ايجاد اشتياق به سختکوشي براي تحقق رؤياهاي مشترک.
کاريزما(فرهمندي): ايجاد اشتياق در ديگران، ايمان، وفاداري، افتخار و اعتماد به خودشان از طريق توجه به خود و توسل به عاطفه.
استفاده از نماها: مشخص کردن قهرمانان، ارايه پاداشهاي خاص و برگزاري مراسم برنامه ريزي شده براي تجليل از دستاوردهاي بالا
توانا سازي: کمک به ديگران براي رشد و انجام وظايف، رفع موانع عملکرد، سهيم کردن در مسئوليت ها و واگذاري کارهاي واقعاً چالش انگيز
تحريک ذهني: به وجود آوردن درگيري ذهني و عاطفي با ايجاد آگاهي از مسايل و برانگيختن قوه تخيل ديگران براي ارئه راه حل هاي مطلوب
پايبندي به اصول: درستکاري و قابل اعتماد بودن، عمل کردن به صورت يکدست بر اساس اعتقادات خويش و بالاتر از همه، ايفاي تعهدات با پيگيري کامل(شرمرهورن،1381).
5-7-1-2 نظريه رهبري تحول آفرين باس (1999-1985)
باس با استناد به يافته هاي برنز، مفهوم توسعه يافته تري از رهبري تحول آفرين را ارائه کرد. باس بر اين نظر بود که رهبران تحول آفرين از توجه به نيازهاي موجود و پيش پا افتاده پيروان پا فراتر مي نهند و همواره سعي مي کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نيازهاي پيروان را به گونه اي دستخوش دگرگوني و تحول قرار دهند که به هر چه فعال تر شدن نيازهاي برتر بينجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. باس در تأليفات بعدي خود جوهره مفهومي رهبري تحول آفرين را چنين توصيف مي کند: "رهبري تحول آفرين به عملکرد رهبري اطلاق مي شود که در صدد است از طريق نفوذ آرماني، الهام بخشي، تحريک فرهيختگي و حمايت هاي توسعه گرا پيروان را در مداري فراتر از منافع زود گذر شخصي به حرکت وادارد."
در اين راستا، دو عامل نفوذ آرماني و الهام بخشي زماني فرصت ظهور خواهند يافت که رهبر بتواند چشم انداز نويد بخشي از آينده ترسيم کند، روش رسيدن به اين چشم انداز آرماني را مشخص کند، الگوي هدايت گري را به ديگران ارائه دهد، استاندارد هاي بالايي را براي ديگران تعريف کند و سرانجام عزم جزم و اطمينان راسخ خود را به نمايش گذارد.
تحريک فرهيختگي پيروان زماني حاصل مي شود که رهبر، آنان را براي رسيدن با ابتکار عمل ها و خلاقيت هاي سازنده ياري دهد. حمايت توسعه گرا زماني به منصه ظهور مي رسد که رهبر توجه کافي به مراتب نياز پيروان به منظور دستيابي به رشد بيشتر مبذول دارد و از هيچ گونه راهنمايي و حمايت در اين خصوص دريغ نورزد. براين اساس، رهبر تکاليفي را بر عهده پيروان مي گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد. وي با صراحت به اين تأکيد دارد که نفوذ آرماني يک جزء لازم از رهبري تحول آفرين است، اما به تنهايي نمي تواند فرايند رهبري تحول آفرين را شامل شود. از نظر وي، مراتب تحول آفريني را ميتوان بر حسب تأثيري که هر رهبر در پيروان بر جاي مي نهد مورد اندازه گيري قرار داد.
در يک جمع بندي کلي، باس نظريه رهبري تحول آفرين را بر اساس چهار بنيان يا عامل کلي بنا مي نهد که در ادامه تحت عنوان شاخص هاي رهبري تحول آفرين مورد بررسي قرار مي گيرند(سنجقي،1380).
6-7-1-2 شاخصهاي رهبري چند عاملي از ديدگاه بس و آووليو
محققان رهبري تحول آفرين، جنبه هاي متفاوت و متنوعي را از ارزيابي رفتارهاي اين رهبران بدست آورده اند که داراي يک ديدگاه مشترک هستند. بدين معني که رهبران مؤثر، ارزشها باورها و نگرشهاي پيرواني را که مشتاق فعاليت ماوراء انتظارات هستند متحول مي کنند. بر اساس پژوهشهاي انجام شده، تعدادي از عوامل تحول آفريني که يک بينش مشخص را تبيين و تعيين مي کنند ارائه شده است که در ادامه بحث به چکيده اي از اين عوامل اشاره مي شود:
رهبري تحول آفرين
ويژگي هاي آرماني
اين شاخص شامل موارد زير مي باشد :
القاي افتخار و غرور به اعضاء برا ي همکاري و مشارکت با اعضاء
صرف نظر کردن از تمايلات فردي به خاطر گروه
عمل به شيوه اي که احترام ديگران را برانگيزد
نشان دادن احساس قدرت و شايستگي
فدا کردن منافع شخصي به خاطر منافع ديگران
اطمينان خاطر دادن از بر طرف شدن موانع به ديگران
رفتارهاي آرماني
اين شاخص شامل موارد زير مي باشد :
صحبت کردن در مورد مهمترين ارزشها و اعتقاداتشان
تصريح در اهميت داشتن يک احساس قوي نسبت به هدف
توجه به منابع معنوي و اخلاقي تصميمات
گفتگو درباره اهميت اعتماد نسبت به يکديگر (ارسطو، به نقل از یعقوبی، 1389)
ترغيب ذهني
برانگيختن پيروان به وسيله رهبر به منظور کشف راه حل هاي جديد و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازماني توسط پيروان. در واقع رفتار رهبر چالشي را براي پيروان ايجاد مي کند که دوباره در مورد کاري که انجام مي دهند، کوشش و تلاش نمايند و در مورد چيزي که مي تواند انجام يابد، دوباره تفکر کنند.
انگيزش الهام بخش
برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان که با توسل به احساسات زيردستان صورت مي پذيرد. تأکيد انگيزش الهام بخش بر احساسات و انگيزه هاي دروني است نه بر تبادلات روزانه بين رهبر و پيرو.
به نظر سنگه(1990)اساس انگيزش، الهام است و اين نوع انگيزش است که پيروان را متعهدانه به انجام هدفهاي سازماني بر مي انگيزد.
ملاحظات فردي
رهبران تحول آفرين توجه ويژه اي به نيازهاي هر پيرو به عنوان رفتار مربي يا استاد براي دستيابي به موفقيت يا رشد دارند. پيروان رشد يافته به صورت پياپي سطوح توانمنديهاي بالقوه شان را بالاتر مي برند، فرصتهاي جديد يادگيري به همراه يک جو حمايت کننده از رشد و پيشرفت ايجاد مي شود(بس و همکاران، به نقل از یعقوبی، 1389)
رهبري تبادلي
اين سبک رهبري در دو دسته رهبري مبتني بر پاداشهاي مشروط و مبتني بر مديريت بر مبناي استثناء تقسيم مي شود.
پاداشهاي مشروط
”اين رهبران رابطه خود با زير دستانشان را به صورت مجموعه اي از قراردادها، معاملات، يا يک موازنه خدمت/پاداش مي بينند. اين مديران استانداردهاي کار را تعيين مي کنند، به وضوح اين استانداردها را براي زيردستانشان توضيح مي دهند و اين آگاهي را به زيردستان مي دهند که اگر عملکرد آنها رضايت بخش باشد، چه پاداشي دريافت خواهند کرد. مديراني که اين سبک رهبري را در پييش مي گيرند، عموماً يک قرارداد شفاهي يا کتبيي با زير دست خود منعقد مي کنند تا زير دست به درستي بداند که از او چه انتظاراتي مي رود و براورده شدن يا براورده نشدن انتظارات چه پيامدهايي خواهد داشت. در این حالت به زيردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و يا تنبيه در برابر عملکرد منفي داده مي شود.
مديريت بر مبناي استثناء
”اين رهبران هم رابطه خود با زيردستانشان را به صورت مجموعه اي از قراردادها، معاملات، يا موازنه خدمت/پاداش مي بينند. اما تفاوتي كه باحالت قبل مشاهده مي شود اين است كه اينان معمولاً از قدرت پاداش/تنبيه زيردستان كه بر اساس اختيارات سازماني خود به دست مي آورند استفاده مي كنند. اين مديران بر اساس رتبه خود در ساختار سازماني، اعمال قدرت مي كنند. آنها بر تشخيص خطاها و اجراي قوانين و مقررات متمركز هستند. به عبارت ديگر تمركز اين مديران بر تشخيص خطا و تاديب كردن زيردستان به خاطر عملكرد نامطلوب است.اين سبك رهبري را در دو گونه فعال و غيرفعال(منفعل) تقسيم بندي مي کنند (همان).
الف) مديريت بر مبناي استثناء(فعال)
رهبران تبادلي که بر اساس مديريت بر مبناي استثناء به طور فعال عمل مي کنند، بر کار زير دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمينان حاصل مي کنند. رهبر براي تشخيص انحراف از استانداردها و پيدا کردن اشتباهات و خطاها وظايف ضروري و لازم را انجام مي دهند.
ب)مديريت بر مبناي استثناء(منفعل)
رهبراني که مديريت بر مبناي استثناء غير فعال را عمل مي کنند، مجازاتهاي قضايي و ديگر اعمال را در رابطه با پاسخگويي به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار مي گيرند. رهبران به طور غير فعال منتظر ديدن انحرافات، اشتباهات و خطا ها هستند و تا وقتي اتفاقي نيفتاده است، عکس العملي نشان نمي دهند.
رهبري عدم مداخله گر
منظور از رهبري عدم مداخله گر عدم حضور رهبر يا اجتناب از رهبري کردن است که در واقع در طيف رهبري، غير فعال ترين نوع رهبري به شمار مي آيد. در مقابل رهبري تبادلي، حالت عدم مداخله گري، حالتي کاملاً غير تبادلي و بي تفاوت را نمايان مي کند و رهبر از تصميم گيري خودداري و مسئوليتها را واگذار مي کند.
3-2 پیشینه پژوهش
رفتار شهروندی سازمانی یکی از متغیرهای است که در چند دهه اخیر مورد توجه محققان و پژوهشگران قرار گرفته است. همچنین نتایج تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد عوامل زیادی بر رفتار شهروندی سازمانی تأثیر می‌گذارند: بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، مبادله رهبر- پیرو و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد (Bass، 1985; Smit et al.، 1983; Organ، 1988; Boyal & brison، 1988; Yukle، 1989;، به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390)
چن و لی فار (2001) در پژوهشی با عنوان «رفتار های رهبری تحول آفرین و مبادلهای در سازمان های چینی» نشان دادند بین رفتار های تحول آفرین رهبر و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد و همچنین بین رفتارهای مبادلهای رهبر و رفتار شهروند سازمانی کارکنان رابطه معناداری مشاهده نشد (Chen & Fahr به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390).
فـی چن (2006) رابطه بین رهبری تحول آفرین و تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی را مورد مطالعه قرار داد که نتیجه تحقیق بیانگر این بود که سبک رهبری تحول آفرین باعث ایجاد تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی بالای در اعضای سازمان می‌شود (Chen fei، به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390).
تویگ و همکاران(2007) در تحقیقی با عنوان «رهبری تحول آفرین در سازمانهای صنعتی» بر اهمیت نقش سبک رهبری تحول آفرین در بروز رفتارهای شهروندی سازمانی از جانب کارگران تآکید کردند.( Twigg، به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390).
تحقيق شعبانی و همکاران(1390)، با هدف شناسايي رابطه رهبري تحول آفرين و رفتار مدني سازماني در كتابخانه هاي دانشگاه تهران و مشخص نمودن ميزان پيش بيني پذيري رفتار مدني سازماني بر اساس ابعاد رهبري تحول آفرين و سهم تبييني هركدام از آن ها انجام شده است. نتايج آزمون فرضيه ها نشان دهنده اين است كه بين ابعاد رفتار آرماني، نگرش آرماني، تحريك ذهني و ملاحظات فردي با رفتار مدني سازماني رابطه معني داري وجود دارد. بين عامل كلي رهبري تحول آفرين و رفتار مدني سازماني نيز رابطه معني داري در سطح يك درصد وجود دارد. همچنين از 20 درصد از واريانس / بين مولفه هاي رهبري تحول آفرين، رفتار آرماني و نگرش آرماني به اندازه 7 رفتار مدني سازماني را به طور معني داري پيش بيني مي كنند.
ویکتوریا رفلر(2004) در پژوهشی در مقطع دکترا تأثیر هوش عاطفی مدیران بر اعتماد و رفتار شهروندی سازمانی زیردستان را مورد بررسی قرار داد. وی در پژوهش خود از مدل مایر و سالووی در هوش عاطفی استفاده کرد که نتایج تحقیق حاکی از این بود مدیرانی که هوش عاطفی بالای داشتند دارای کارکنانی بودند که رفتار شهروندی سازمانی بالای را از خودشان نشان می‌دادند و همچنین زیردستان نسبت به سبک مدیریت آنها اعتماد بیشتری داشتند(Victoria Refler به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390).
پودساکوف(2000) در بررسی رابطه بین سبک های رهبری و رفتار شهروندی سازمانی نشان داد رفتارهای رهبری تحول آفرین با هر پنج مؤلفه رفتارهای شهروندی سازمانی مدل ارگان ارتباط معنادار مثبتی دارد. و از میان رفتارهای رهبری تعامل گرا، دو نوع این رفتارها دارای رابطه معنادار با عناصر پنج گانه رفتار شهروندی سازمانی می‌باشند که عبارتند از: رفتار پاداش دهی اقتضایی که دارای ارتباط مثبت است، رفتار تنبیهی غیراقتضایی که دارای ارتباط منفی می‌باشد (Podsakoff et al به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390).
در پژوهشی دیگر، ارتباط بین تئوری «مبادله رهبر- عضو» با رفتار شهروندی سازمانی صورت گرفته که نتایج این مطالعه نشان می‌دهد، بهبود کیفیت مبادله رهبر- عضو، احساس تعهد و رفتار شهروندی را ارتقا می‌بخشد(همان منبع).
بولينو و همكاران ( 2004) طي يك تحقيقي در رابطه با جنبه هاي منفي رفتار شهروندي سازماني، بيان كردند كه تحقيقات قبلي فقط در مورد جنبه هاي مثبت رفتارهاي شهروندي سازماني به بحث پرداختند. اما رفتار شهروندي سازماني ممكن است به دلايل منفي زير صورت بگيرد:
رفتار شهروندي سازماني ممكن است در نتيجه انگيزه هاي خدمت به خود صورت بگيرد.
رفتار شهروندي سازماني ممكن است غير مرتبط و يا حتي ارتباط منفي با عملكرد سازماني داشته باشد.
رفتار شهروندي سازماني ممكن است نتايج منفي براي كارمندان داشته باشد(توکلی، 1388).
میرکمالی و همکاران(1390) به بررسي رابطه رهبري تحول آفرين با يادگيري سازماني در شركت سايپا پرداخته اند؛ با اين هدف 138 نفر از كاركنان ستادي شركت سايپا به صورت تصادفي انتخاب شدند. يافته هاي تحقيق نشان داد بين مؤلفه هاي رهبري تحولآفرين و مؤلفه هاي يادگيري سازماني رابطه مثبت و معناداري وجود دارد. در نهايت نفوذ آرماني (رفتار) به عنوان يكي از ابعاد رهبري تحولي، مهمترين پيش بيني كننده يادگيري سازماني محسوب مي شود.
پژوهش یعقوبی و همکاران(1390) با هدف بررسي ارتباط بين رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی در سازمان مدیریت و برنامه ریزی و اداره امور مالیاتی استان قم صورت گرفته است. در اين راستا داده هاي مورد نياز براي تحليل اين ادعا با استفاده از پرسشنامه‌هاي چند عاملی رهبری و رفتار شهروندی سازمانی- جمع آوري گرديد. تحليل اطلاعات با استفاده از ضريب همبستگي پیرسون حاكي از اين است كه رابطه بين سبك رهبري تحول آفرين و رفتار شهروندی سازمانی معنادار است. بعلاوه تمامي مؤلفه هاي رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی رابطه معناداري دارند. همچنين تحليل رگرسيون چند عاملي بيانگر اين است كه از ميان مؤلفه هاي رهبری تحول آفرین، رفتار های آرمانی و ملاحظات فردی بيشترين تأثير را در رفتار شهروندی سازمانی دارند.
هدف مقاله بيك زاده و همکاران (1390) بررسي تاثير معنويت محيط کاري بر مولفه هاي رفتار شهروندي سازماني کارکنان آموزش و پرورش نواحي پنج گانه شهر تبريز است. براي اين منظور رفتار شهروندي سازماني بر اساس نظريه اورگان و باتمن در پنج بعد؛ نوع دوستي، وجدان، جوانمردي، ادب و نزاکت و رفتار مدني و معنويت محيط کاري بر اساس نظريه ميليمن و همکارانش تعريف و در اين راستا پنج فرضيه تنظيم شده است، براي آزمون اين فرضيه ها، دو پرسشنامه شامل پرسشنامه معنويت محيط کاري با 21 سوال و پرسشنامه رفتار شهروندي سازماني با 30 سوال استفاده شد.نتايج حاصل از آزمون فرضيه ها، نشان دهنده تائيد فرضيه هاي اول چهارم و پنجم و رد فرضيه هاي دوم و سوم تحقيق است؛ به عبارتي معنويت محيط کاري بر مولفه هاي نوع دوستي، ادب و ملاحظه، و رفتار مدني رفتار شهروندي سازماني کارکنان آموزش و پرورش نواحي پنج گانه شهر تبريز موثر است و بر مولفه هاي وجدان و جوانمردي رفتار شهروندي سازماني کارکنان آموزش و پرورش نواحي پنج گانه شهر تبريز موثر نمي باشد
در پژوهش عابدی جعفری و مرادی(1384) که با هدف بررسی ارتباط بین هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین، انجام گرفت میزان هوش عاطفی 33 نفر از مدیران یک شرکت تولیدی با استفاده از پرسشنامه سنجیده شد و سبک رهبری تحول آفرین آنها با استفاده از پرسشنامه چند عاملی رهبری، مورد بررسی قرار گرفت. نتایج به دست آمده حاکی از وجود رابطه‌ای قوی میان دو متغیر (01.، p < 0/76 r =) است. همچنین تحلیل رگرسیون چندگانه به روش گام به گام نیز نشان داد که از میان عناصر پنج‌گانه هوش عاطفی سه جزء همدلی، خودآگاهی و انگیزش قادر به توضیح 78درصد تغییرات در رهبری تحول آفرین هستند.
4-2 نتیجه گیری
رهبران تحول آفرین پیچیده و پویا عمل میکنند ،ارزشها باورها و اهداف پیروان را تحت تاثیر قرار میدهند،همانند نوعی از رهبران کاریزما. این رهبران چشم انداز روشنی از آینده سازمان و راه رسیدن به اهداف را برای زیردستان مشخص و در راستای اهمیت به منابع انسانی سازمان را در راه رسیدن به اهداف یاری می رسانند. رهبران تحولی ،دارای بصیرت ،پایبند به اصول و توانمند ساز هستند و از عواملی چون ویژگیهای آرمانی ،رفتارهای آرمانی،انگیزش الهام بخش ،ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی در مدیریت استفاده می کنند. ایشان رفتار شهروندی سازمانی پرسنل که رفتاری داوطلبانه و اختیاری است و جزء وظایف رسمی کارکنان نمی باشد اما باعث بهبود وظایف سازمانی می گردد را افزایش می دهند. رفتارهای شهروندی شامل رفتارهای یاریگرانه، جوانمردی ، نوآوری ، وظیفه شناسی، فداکاری و ... می باشند. رهبران تحول آفرین باعث رشد رفتارهای شهروندی سازمانی شده و با توجه به این مورد در جهت پیشرفت اهداف سازمانی کارا و توانمند هستند. رفتار شهروندی سازمانی یکی از متغیرهای است که در چند دهه اخیر مورد توجه محققان و پژوهشگران قرار گرفته است. همچنین نتایج تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد عوامل زیادی بر رفتار شهروندی سازمانی تأثیر می‌گذارند: بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، مبادله رهبر- پیرو و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد (Bass، 1985; Smit). چن و لی فار (2001) در پژوهشی با عنوان «رفتار های رهبری تحول آفرین و مبادلهای در سازمان های چینی» نشان دادند بین رفتار های تحول آفرین رهبر و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد . تویگ و همکاران(2007) در تحقیقی با عنوان «رهبری تحول آفرین در سازمانهای صنعتی» بر اهمیت نقش سبک رهبری تحول آفرین در بروز رفتارهای شهروندی سازمانی از جانب کارگران تآکید کردند. پودساکوف(2000) در بررسی رابطه بین سبک های رهبری و رفتار شهروندی سازمانی نشان داد رفتارهای رهبری تحول آفرین با هر پنج مؤلفه رفتارهای شهروندی سازمانی مدل ارگان ارتباط معنادار مثبتی دارد. و از میان رفتارهای رهبری تعامل گرا، دو نوع این رفتارها دارای رابطه معنادار با عناصر پنج گانه رفتار شهروندی سازمانی می‌باشند که عبارتند از: رفتار پاداش دهی اقتضایی که دارای ارتباط مثبت است، رفتار تنبیهی غیراقتضایی که دارای ارتباط منفی می‌باشد (Podsakoff et al به نقل از یعقوبی و همکاران، 1390).
5-2 چارچوب مفهومی تحقیق
چارچوب مفهومی می تواند بخش مهمی از یک دیدگاه نظری باشد که می کوشد پدیده ها را بر حسب آرایشی از مفاهیم مرتبط، یا یک طرح مفهومی نمایش دهد و این زمانی است که ما در تحقیق به دنبال چه چیزی یک پدیده هستیم لذا در این تحقیق، با عنایت به نظرات دانشمندانی همچون باتمن و اورگان(1983)، اسمیت، ارگان و نیر(1983)، پودساکوف، مکنزی و مورمن(1990)، ویلیامز و اندرسون(1991)، موتوویدلو و وان اسکوتر(1994)، وان دیام گراهام و دیانسچ(1994)، مورمن و بلکی(1995)، وان اسکوتر و موتوویدلو(1996)، فارح ارلی(1997) و وان دیان و لیپن(1998) و نیز تحقیق صالح نیا و توکلی در دانشگاه اصفهان برای متناسب سازی با فرهنگ ایرانی (یعقوبی و همکاران، 1389)،
ابعاد این چارچوب مفهومی{ متغیر های وابسته و مستقل و نیز شاخص های رهبری تحول آفرین (ویژگیهای آرمانی، رفتارهای آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی)} به شرح زیر مشخص می شود:
متغیر مستقل متغیر وابسته ویژگیهای آرمانی
رفتار شهروندیرهبری تحول آفرین
رفتارهای آرمانی
انگیزه الهام بخش
ترغیب ذهنی
ملاحظات فردی
شکل 6-2 : مدل مفهومی
فهرست منابع و ماخذ
اسلامی،ح. (1387)" رفتار شهروندی سازمانی". تدبیر شماره 187 آذر ماه 1386
اسعدي، مير محمد، ندافي، غزاله شفيعي رودپشتي، ميثم(1387). بررسي ارتباط بين هوش هيجاني و رفتار شهروندي سازماني در كتابداران كتابخانه‌هاي عمومي (مورد: كتابخانه‌هاي عمومي شهرستان يزد. فصلنامه كتابداري و اطلاع رساني شماره اول، جلد 14(اين نشريه در www.isc.gov.ir نمايه مي شود).
امیرکبیری، علیرضا؛ خدایاری، ابراهیم؛ نظری، فرزاد و مرادی، محمد(1385). بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی باتعهد سازمانی کارکنان. فرهنگ مدیریت. سال چهارم، شماره چهاردهم، پاییز و زمستان 1385.
بيك زاد جعفر، يزداني سهراب، حمدالهي مريم(1390). معنويت محيط کاري و تاثير آن بر مولفه هاي رفتار شهروندي سازماني (مطالعه موردي: کارکنان آموزش و پرورش نواحي پنج گانه شهر تبريز). فصلنامه تحقيقات مديريت آموزشي پاييز 1390; 3(1 (مسلسل 9):61-90.
توره، ناصر(1383).شناخت عوامل رفتار شهروندي وبررسي ارتباط آن با عملکرد سازماني. پايان نامه کارشناسي ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران
جان بست(1371). روشهای تحقیق در علوم تربیتی. مترجم پاشا شریفی و نرگس طالقانی. تهران انتشارات رشد.
خاکی، غلامرضا(1378). روش های تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی وزارت فرهنگ و آموزش عالی
رضایی کلید بری،ح، ر. باقر سلیمی، س. (1387). " نقش عدالت سازمانی در تقویت رفتار شهروندی سازمانی".
زاهدی،شمس السادات؛ خیر اندیش،مهدی(1387) تأثیر رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان: مطالعه موردی درشرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران . مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت :: زمستان 1387 - شماره 5از 9 تا 30
زالی، محمد رضا.(1380). رهبری تحول آفرین، فصلنامه مصباح، شماره25.
ساروخانی، باقر(1381) روشهای تحقیق در علوم اجتماعی. جلد دوم. تهران پژوهشکده علوم انسانی و فرهنگی
ستایشگر، داریوش؛ قدسی، غلامعباس(1387). ترویج OCB ( رفتار شهروندی سازمانی ). راهکاری جهت جلوگیری از فرسودگی شغلی در سازمان- دستیابی در شبکه اینترنتی به آدرس:
http://modir91.glxblog.com/post/9
سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازي، الهه (1383). روشهاي تحقيق در علوم رفتاري. تهران: انتشارات آگاه.
سکاران، اوما(1381) روش تحقیق در مدیریت؛ ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی. موسسه مدیریت و برنامه ریزی.
سنجقي، محمد ابراهيم.(1380). تحليلي بر ماهيت و ابعاد رهبري تحول آفرين. فصلنامه علمي-پژوهشي علوم انساني دانشگاه الزهرا(س)، سال يازدهم، شماره 37 و 38.
سيادت، سيد علي؛ خوران، عبدالله؛ کاظم پور، مريم(-) بررسي عوامل موثر در بروز رفتار شهروندي سازماني
سيدنقوي، ميرعلي؛ رفعتي الاشتي، كبري؛ ميري، محبوبه().رهبري تحول افرين و رابطه آن با رفتار شهروندي سازماني. لينک دايمي به اين صفحه: http://www.civilica.com/Paper-NCOCB01-NCOCB01_011.html
شرمرهورن، جان آر.هانت، جیمز جی و اوزبورن، ریچارد ان.(1380). مدیریت رفتارسازمانی، ترجمه ایران نژاد پاریزی، محمد علی زکلیکی و علی سبحان الهی، تهران، انتشارات مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
شعباني، علي، تقوي قره بلاغ، حسين (1390). بررسي رابطه رهبري تحول آفرين با رفتار مدني سازماني در كتابخانه هاي دانشگاه تهران. نشريه تحقيقات كتابداري و اطلاع رساني دانشگاهي، سال چهل و پنجم، شماره 57. 62- پاييز 1390، ص 39
عابدی جعفری، حسن؛ مرادی، محمد (1384). بررسی رابطه بین هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین. دانش مدیریت 1384 شماره 70
مرادی، محمدرضا؛ حمیدی، مهرزاد؛ سجادی، سیدنصرا..؛ جعفری، اکرم؛ چالشتری، جواد مرادی(1390). رابطه سبک های رهبری تحول آفرین - تبادلی و رفتار شهروندی سازمانی در سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران. مقاله 8، دوره 3، شماره 8، بهار 1390
مستبصری، م. نجابی، ع، ر(1387). "فرسودگی شغلی عامل تعدیل کننده OCB در سازمان".
موغلي، علي رضا (1383). رهبري تحول آفرين و ابزار سنجش آن(MLQ). مطالعات مديريت، شماره 44-43 : 112-96.
موغلي، علي رضا. (1382). طراحي الگوي رهبري تحول آفرين در سازمانهاي اداري ايران. دانش مديريت، شماره 62 : 100-77.
ميركمالي، سيد محمد؛ نارنجي ثاني، فاطمه و اعلامي، فرنوش(1390). بررسي رابطه رهبري تحولآفرين با يادگيري سازماني(مورد مطالعه: شركت سايپا). پژوهش نامه مديريت تحول، سال سوم، شماره 6، پاييز و زمستان 1390
میرکمالی، سید محمد؛ چوپانی، حیدر ؛ حیات، علی اصغر ؛ غلام‌زاده، حجت ( 1391). بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران. پژوهش های مدیریت منابع انسانی.س دوره 2، شماره 1، بهار 1391، صفحه 138-155
اله توكلي، زينب، عابدي، محمدرضا، صالح نيا، منيره(1388). بررسي تاثير آموزش رفتار شهروندي سازماني بر افزايش تعهد سازماني. چشم انداز مديريت بازرگاني (چشم انداز مديريت (پيام مديريت) زمستان 1388; 9(33):105-1
یعقوبی، نورمحمد، مقدمي، مجید؛ کیخا، عالمه(1389). بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتارشهروندی سازمانی کارکنان. پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شمارة 4، نیمه دوم 1389