دانلود ادبیات نظری و پیشینه تحقیق سنجش ارزیابی عملکرد (فصل 2) (docx) 53 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 53 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
فصل دوم : ادبیات و پیشینه تحقیق
بخش اول : ارزیابی عملکرد
2-1-1- مقدمه11
2-1-2- تعاریف ارزیابی عملکرد11
2-1-3- تاريخچه ارزيابي عملكرد 13
2-1-3-1- ارزيابي عملكرد در ايران 13
2-1-4- ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد 14
2-1-5- سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و نوین15
2-1-5-1- سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد 16
2-1-5-1-1- سیستم اندازه گیری حسابداری 16
2-1-5-1-2- روش ABC 17
2-1-5-1-3- روش ارزش افزوده اقتصادی 17
2-1-5-1-4- روشهای ارزیابی عملکرد افراد 18
2-1-5-2- سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد18
2-1-5-2-1- نظام مدیریت کیفیت ایزو 18
2-1-5-2-2- نظام مدیریت بر مبنای هدف19
2-1-5-2-3- نظام مدیریت کیفیت جامع19
2-1-5-2-4- روش بالدریج20
2-1-5-2-5- نظام مدیریت هوشین20
2-1-5-2-6- مدل تعالی سازمانی اروپا21
: پیشینه تحقیق
2-3-1- کاربرد کارت امتیازی متوازن در بانک ها: 75
2-3-2- آشنایی با بانک ملت استان گیلان(صف وستاد) 75
2-3-3-رسالت و خط مشی بانک ملت استان گیلان 76
2-3-4- رسالت بانک ملت77
2-3-5- چشم انداز- ارزشها78
2-3-6- نقاط قوت و نقاط ضعف 78
2-3-7- فرصتها و تهدیدها 79
2-3-8- ذی نفعان 80
2-3-8 - پژوهش های داخلی81
2-3-9- تحقیقات خارجی83
بخش اولارزیابی عملکرد
2-1-1- مقدمه
ارزيابی عملكرد، به مجموعه اقدامات و فعاليت هايی اطلاق می‌گردد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابی به هدفها و شيوه‌ای اقتصادی توام با كارايی و اثر بخشی صورت مي‌گيرد.
اگر سابقه ارزیابی عملکرد را مورد کاوش قرار دهیم باید به تاریخ زندگی بشر برگردیم درست زمانی که افراد کار کردن به صورت گروهی را آغاز کردند. شیوه ارزیابی در آن زمان بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول گروه بوده است. به همین ترتیب شیوه ارزیابی عملکرد و اهدافی را که دنبال می کند در دوره های مختلف مدیریت (کلاسیک، نئوکلاسیک....) و همچنین در کشورهای مختلف بصورت گوناگون اجرا شده است.
ارزيابی عملكرد سالهای متمادی است كه در بخش دولتی در اغلب كشورهای جهان پيشرفته و تعدادی از كشورهای در حال توسعه مرسوم گرديده است. در اين كشورها تصويب قوانين خاص ارزيابي عملكرد جزء الزامات محسوب مي‌شود.گذشته از پايگاه قانوني ارزيابي عملكرد در كشورها و صرف نظر از حد و مرزی كه بابت آن در نظر گرفته میشود ضرورت ارزيابی اعمال و تصميمات مديران و عملكرد دستگاهها در شرايطی كه به دليل محدوديت امكانات، خواست ها و تقاضاهای در حال افزايش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولت ها قرار دارد. شرط پاسخگويی به نيازهای مطرح شده و دستيابی به هدفهای پيشرفت و توسعه و برقراري نوعی تعادل بين تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طريق ارزيابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می‌گردد.
ارزیابی عملکرد فرایند سنجش واندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین با هدف بازنگری اصلاح و بهبودمستمر آن می باشد (دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت، 1380)
2-1-2- تعاريف ارزیابی عملکرد
کنترل بطور عام و ارزیابی عملکرد به طور خاص از مهمترین روش های اجرایی اعمال مدیریت اثر بخش است. لازمه کنترل موثر سنجش و ارزیابی است. بر اساس ضرب المثل معروف مدیریتی ((هر آنچه که قابل سنجش نباشد قابل کنترل نخواهد بود)) می توان گفت که هر آنچه قابل کنترل نباشد مدیریت پذیر نخواهد بود. علاوه بر تغییر سیستم ارزیابی عملکرد از مهم ترین اقدامات مدیریتی جهت ایجاد تحول در سازمان تلقی می شود. از این رو امروزه هم در بعد نظری و نیز از بعد عملی مقوله ارزیابی عملکرد مخصوصاً درسطح سازمانی مورد توجه صاحبنظران و مدیران واقع شده است (محمد حسن قلیزاده، 1389)
ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می گردد كه به منظو افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابی به هدف ها به شيوه ای اقتصادی توأم با كارايی و اثر بخشی صورت مي‌گيرد، بطوريكه، ارزيابی عملكرد در بعد “نحوه استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص های كارايی بيان میشود. اگر در ساده ترين تعريف نسبت داده به ستاده را كارايی بدانيم، نظام ارزيابي در واقع ميزان كارايی تصميمات مديريت در خصوص استفاده از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار می‌دهد كه عمده‌ترين شاخص آن صرفه اقتصادی يا بهينه بودن فعاليتها می‌باشد. از سوی ديگر ارزيابی عملكرد در “بعد سازمانی” معمولاً متعارف اثر بخشی فعاليتها است. منظور از اثر بخشی، میزان دستيابی به اهداف و برنامه‌ها با ويژگی كارا بودن فعاليتها و عمليات است (رمضان زاده،1390)
نیلی وهمکارانش (1995)بیان کرده اند که اندازه گیری عملکرد مبحثی است که در مورد آن بحث زیادی صورت گرفته است اما کمتر تعریفی از آن ارائه شده است .از این رو آنها اندازه گیری عملکرد را فرآیند کمی سازی فعالیت تشریح می کنند (آریا،1381). با این تفاسیر می توان اندازه گیری عملکرد را این چنین تعریف کرد:
((اندازه گیری عملکرد فرآیندی است که فعالیتهای سازمان را بگونه ای اندازه گیری می کند تا سازمان در سایه بهبود فعالیتها هزینه ها را کاهش داده ونحوه انجام عملیات در سازمان را بهبود بخشد همچنین از ماموریت سازمان پشتیبانی نماید.))
با این تعریف باید فعالیتهایی را در سازمان یافت که: 1- قابل درک باشند.2- بتوان آنها را مورد پایش قرار داد.3- به نوعی قابل اندازه گیری باشند.
این فعالیتها اساس عملکرد سازمان است و عملکرد سازمان را مشخص می کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستم های ارزیابی عملکرد بایدبه طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد است. از این رو نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمانها باشد و توسعه تکنولوژی ساختار رقابت داخلی و جهانی مزیت کیفیت جایگاه سازمان و کالا و خدمات ارائه شده و.....را در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار دهند (برازنده جدی،1385)
2-1-3- تاريخچه ارزيابي عملكرد
سابقه ارزيابی به گذشته‌های بسيار دور بر مي‌گردد. مطالعات نشان می‌دهد كه همواره در شكل گيری اجتماعات بشری تحت عنوان قبايل، پديده تقسيم كار در بين اعضای قبيله در مواردی نظير شكار، ايجاد امكان استراحت و غيره وجود داشته است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايی موجود بوده است به گونه ای كه افراد موفق به گرفتن پاداش يا احتمالاً ترفيع مقام نايل شدند. نظام ارزيابی عملكرد به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال1800 ميلادی توسط رابرت اون در اسكاتلند در صنعت نساجي برای اولين بار مطرح گرديد، بطوريكه كالاهای توليد شده با استفاده از چوب‌هايی در رنگ‌های مختلف درجه بندی شدند كه اين كار در واقع نوعی ارزيابی از كيفيت و يا ستاده سازمان بوده است.
در عصر حاضر، ارزيابی عملكرد در مقايسه با گذشته تكامل يافته و هم پا با سير توسعه انديشه‌های مديريت، فرايند، ماهيت و كاركردهای ان توسعه و گسترش زيادی يافته است (دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت، 1380).
2-1-3-1- ارزيابي عملكرد در ايران
تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمانهای دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاههای اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشكیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاههای اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روشهای صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمانهای دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاههای اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد (کریمی،1385)
2-1-4- ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد
نظام ارزيابی عملكرد را می‌توان از زوايای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابی عملكرد وجود دارد: 1) ديدگاه سنتی و 2) ديدگاه نوين. در ديدگاه سنتی، مهمترين هدف ارزيابی، قضاوت و ارزيابی عملكرد می‌باشد در حالی كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابی شونده متمركز شده است. ساير تفاوتهای اين دو ديدگاه را می توان به صورت زير بيان كرد:
نقش ارزيابي كننده: در ديدگاه سنتی ارزيابی كننده، هادی، مشورت دهنده و تسهيل كننده عمليات و عملكردها مي باشد.
دوره ارزيابي: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد. دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد. در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا میشود (نجفی و سایرین،1388: 161-147)
هدف: در ديدگاه سنتی هدف كنترل ارزيابی دهنده و مچ گيری است و اعمال سبك دستوری و محاكمه‌ای از ويژگي های بارز آن به شمار مي‌آيد در حالي كه در ديدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می‌باشد.
دلیل اینکه امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند (رمضان زاده، 1390).
2-1-5- سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و نوین
در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه سنتی و نوین روبه رو می شویم. بسیاری از انتقادات مربوط به سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد ناشی از ناکامی آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخصهای مالی است (زالی،1388) که این امر ریشه در تئوری های اقتصادی دارد.
اما شاخصهای مالی به تنهایی نمی توانند تصویر مناسب و کاملی از فعالیتهای داخل سازمان برای طراحان سیستمهای کنترل مدیریت فراهم کنند (رجاییان.1384)
استفاده از شاخصهای مالی به عنوان تنها معیار در ارزیابی عملکرد اثرهای نامطلوب زیر را به دنبال خواهد داشت:
1- عمدتا" کوتاه نگرند. لذا مدیرانی که عملکردشان با شاخصهای مالی ارزیابی می شود ترغیب می شوند که با خطر انداختن ارزشها و عملکرد بلند مدت سازمان. نتایج مالی کوتاه مدت را بهبود بخشند. بطور مثال کاهش هزینه های تحقیق و توسعه آموزش گر چه در کوتاه مدت با کاستن هزینه های سازمان سود کوتاه مدت را افزایش می دهد ولی در بلند مدت موقیت رقابتی سازمان را به خطر می اندازند.
2-شاخصهای مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیتهای سازمانی را در نظر نمی گیرند. لذا دید محدودی به مدیران می دهند وآنها را وا می دارند که به سازمان به عنوان یک سیستم بسته نگاه کنند.
3-عمدتاً شاخصهای مالی گذشته نگر و تاخیر دارند. به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان در حوزه های دیگرند.این شاخصها عمدتاً حاصل شاخصهای پیش رو هستند. کاهش زمان معرفی محصول به بازار زمان فرآیند افزایش بازده فرآیندهای عملیاتی و...شاخصهای پیش رو بوده ومی توانند موجب بهبود شاخصهای تاخیرداری نظیر سودآوری و نرخ بازده سرمایه شوند. بی توجهی به شاخص های پیش رو موجب می شود که روابط علت و معلولی بین شاخص ها در نظر گرفته نشود و سازمان نتواند مسیر بهبودعملکرد مالی خود را بیابد.
4-شاخصهای مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزاءی سازمان در چند معیار نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمانی قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد. در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها موثرتر و برخی کم تاثیرتر بوده و حتی ممکن است برخی واحدها و فرآیند عملکرد نامناسبی داشته باشند ولی برآیند کلی (به علت عملکرد خوب دیگر واحدها، فرآیندها و یا عوامل بیرونی) مناسب باشد.
5-کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب کند که داده ها را دستکاری کنند. مثلاً مدیران ممکن است با استفاده از روشهای حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند. از آنجا که در تعیین اهداف مالی در بودجه هر دوره مدیران نفوذ زیادی دارند. ممکن است آنها اهدافی را وضع کنند که به راحتی بتوان به آنها دست یافت.
6-کارکنان و نیروهای اجرایی سازمان دید محدودی نسبت به شاخصهای مالی دارند و درک اینکه چه فعالیتی در حوزه کاری آنان موجب ارتقاء و بهبود شاخص های مالی (نظیر نرخ بازده سرمایه و سودآوری) می شود برای آنها دشوار است. لذا نمی توانند فعالیتهای خود را در جهت بهبود این شاخصها جهت دهی کنند (نجمی و زارعی، 1387).
در مقاله زالی در سال 1388 وان بیان کرد که تکیه بر معیارهای مالی صرف برای اطمینان از اینکه استراتژی خوب اجرا شود کافی نیست. از این رو صاحبنظران و دست اندر کاران به جستجوی شیوه ها و سیستم های نوین ارزیابی عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف ها ی سیستم های سنتی را نداشته و پاسخگوی مشکلاتی که به آنها اشاره شد باشند (زالی، 1387).
پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی عملکرد چنین بیان می دارد: ((سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی اینکه چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید کسب و کار موفق نمی شود، ریشه در شاخصهای ناقص و ضعیف دارد. تاکید بر شاخص های حسابداری بیانگر دیدگاههای تاریخی به عملکرد مالی شرکتها می باشد. این شاخص ها نتیجه عملکرد مدیریت است نه علت آن.))
2-1-5-1- سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد
2-1-5-1-1- سیستم اندازه گیری حسابداری
در این روش شاخصهای مالی متعددی که به منظور ارزیابی یک سازمان بکار گرفته می شوند ارائه شده است که برخی از آنها عبارتند از:
جریان نفدی سرمایه گذاری
نرخ بازده داخلی
ارزش افزوده اقتصادی
سود
بازده نسبت به متوسط سرمایه به کار گرفته شده
بازگشت روی فروش
اما اندازه گیری های مالی به دلایل زیر برای ارزیابی کامل سازمان ناکافی است:
این اندازه گیری ها صرفا"نگاه به گذشته دارند وبرای ارائه تصویری از آینده مناسب نیستند.
این اندازه گیری به استراتژی های مهم شرکت در بخشهای غیر مالی نظیر مشتری خدمات
اعتبار وکیفیت محصولات نمی پردازد.
این اندازه گیری به بحث در مورد وظایف می پردازد نه فرآیند هایی که باید ما را به اهداف برسانند و وظایف را شکل دهند.(روغنیان 1387)
2-1-5-1-2- روش ABC
در این روش فعالیتها به اجزای کوچک و منفرد تفکیک می شوند. هزینه و زمان اجرای کار برای هر یک از فعالیتها مشخص می شود. بدین وسیله می توان بهره وری هر فعالیت را اندازه گیری کرد.
با استفاده از این روش می توان هزینه کارهای مختلف مثلاً هزینه فروش یک محصول یا هزینه بازاریابی یک محصول خاص و...را مشخص کرد.ABCجایگزینی برای سیستم حسابرسی سنتی نیست اما مکملی برای آن سیستم به منظور درک بهتر عملکرد یک سازمان به شمار می رود.
ABC را باید همراه با یکی از روشهای اندازه گیری عملکرد به کار برد تا بازدهی مناسب داشته باشد.(روغنیان،1387).
2-1-5-1-3- روش ارزش افزوده اقتصادی
یکی از انتقاداتی که به حسابداری سنتی وارد بود تمرکز بر نتایج مالی در کوتاه مدت نظیر سودآوری و فروش سالیانه و در عوض نادیده گرفتن موفقیت سازمان در به دست آوردن ارزش افزوده بلند مدت برای سهام دار است. به طوری که ممکن است که یک شرکت در سالی خاص سودآوری خوبی داشته باشد اما در عین حال به دلیل بی توجهی به حق انتخاب مشتریان کیفیت کالا و نوآوری در سالیان آتی بازار را از دست بدهد.
برای بر طرف کردن این نقیصه برخی تحلیل گران معتقد به محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا ارزش افزوده اقتصادی هستند. مبنای این قضیه بر این اساس است که ارزش سهام یک شرکت تا زمانی افزایش می یابد که در آمد شرکت بیش از هزینه سرمایه ای آن باشد. این روش در تلاش است تا ارزش ایجاد شده توسط یک کارخانه را به صورت کمی در آورد. در واقع این ارزش در نتیجه کل سرمایه بکار گرفته شده ایجاد می شود. این روش نیز عمدتاً نگاه به گذشته دارد و برای ارائه تصویری از آینده چندان مناسب نیست (روغنیان، 1387)
2-1-5-1-4- روشهای ارزیابی عملکرد افراد
این روشها صرفاً به ارزیابی عملکرد افراد (کارکنان) می پردازند و وارد ارزیابی فرآیندها و کل سازمان نمی شوند. روش های مختلفی برای ارزیابی افراد وجود دارد. ولی اینکه کدام روش مناسب ترین و یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی افراد بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی افراد بکار گرفته می شود. انواع روشهای آن عبارتند از: روش استفاده از ویژگیها وصفات، روش انتخاب اجباری، روش گزارش آزاد، روش رتبه بندی، روش مقایسه زوجی، روش توزیع اجباری، روش ثبت وقایع حساس.
2-1-5-2- سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد
2-1-5-2-1- نظام مدیریت کیفیت ایزو:
نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها بر آورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو 2000 که تاکید بسیار نیز به آن شده است اندازه گیری کارایی و اثر بخشی فرآیندهاست. مطابق این استاندارد باید بطور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازه گیری شود به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخصها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامی و نورعلیزاده، 1387).
2-1-5-2-2- نظام مدیریت بر مبنای هدف
فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر مبنای این است که ارزشیابی افراد به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آنها عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران در سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان این اهداف خرد می گردند و در انتها به همه سازمان سرایت می کنند. در نهایت افراد بر اساس میزان تخقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ازیابی می شوند. در مورد این روش می توان بیان داشت که مدیریت بر مبنای هدف یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرآیند رسیدن به نتیجه است و همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تاکید دارد و تاکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک دارد (غلامی و نور علیزاده،1387)
2-1-5-2-3- نظام مدیریت کیفیت جامع
مدیریت بر مبنای هدف به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلوچارت هیستوگرام نمودار پارتو نموادر علت و معلول نمودار های کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تاکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است و این در حالی است که هفت ابزار عبارتند از: نمودار وابستگی نمودار ارتباطی نمودار سیستمی نمودار ماتریسی نمودار ماتریس تحلیل داده ها نمودار پیش بینی نقص عمده در طرح فرآیند و نمودار برای مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می دهد که پیاده سازی آن نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل است به طوریکه مفاهیم آن باید در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند (غلامی و نور علیزاده1387).
2-1-5-2-4- روش بالدریج
در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رييس جمهور وقت ايالات متحده قانون ملی ارتقای کيفيت مالکولم بالدريج را امضا کرد. از معيارهای تعالی عملکرد بالدريج به ويژه به عنوان ابزاري براي ارزيابي، اصلاح و ارتقاي عملکرد بسيار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کيفيت بالدريج ايجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کيفيت از اين طريق است.
روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش 7 معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود.در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از:رهبری، مدیریت فرآیند کسب وکار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی استراتژیک، منابع انسانی، تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، 1387).
2-1-5-2-5- نظام مدیریت هوشین
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 واوایل دهه90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیتها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف اجرای برنامه سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند. مدیریت هوشین را می توان این گونه تعریف کرد:((نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روشهای عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسائل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می شود)).
شایان ذکر است که شکستن اهداف بر اساس تجزیه تحلیل واقعیات انجام می گیرد. علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی را به اجرا در می آورد تا بر اساس آنها اطلاعاتی در مورد اثر بخشی روش ها و اهداف مشخص شده در هوشین تغییرات محیطی اتفاق افتاده اثر بخشی برنامه های دراز مدت و میان مدت کسب می نماید (قلیزاده و آزادی خواه، 1389).
2-1-5-2-6- مدل تعالی سازمانی اروپا
مدل تعالی سازمانی اروپا در سال 1991 به عنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گرديد كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزيابی سازمانی و نهايتاً دريافت پاداش كيفيت اروپايی ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملی گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت های پايداری است كه يك سازمان متعالی بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپايی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند (شایق،1384). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غيراجباری بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمند ساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش مي دهند و معيار های نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند (اکبریان، 1388). موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را مي توان به ترتيب زير عنوان كرد:
1-خود ارزيابي 2-تدوين استرتژي 3-تدوين چشم انداز 4-مديريت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مديريت تامين کنندگان.
70929595885
شکل 2-1 ) نمای کلی معیارهای مدل EFQM))
مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد.این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند. مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از: جهت گیری نتایج –مشتری گرایی- رهبری وثبات هدف-مدیریت بر مبنای فرآیند-توسعه ومشارکت افراد-یادگیری- نوآوری و بهبود مستمر-توسعه مشارکت-مسئولیت اجتماعی.
مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند. از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکتها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست.
مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنماست به عبارتی این مدل به سازمانها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمانها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند (غلامی و نورعلیزاده، 1387)
بخش دومکارت امتیازی متوازن
2-2-1- نظام کارت امتیازی متوازن
شاید بتوان گفت که یکی از معتبرترین و رایج ترین سیستم های نوین ارزیابی عملکرد همین سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است بر اساس نتایج حاصل از بررسی ها ی انجام گرفته به نظر می رسد مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن است که در ادامه دلایل مربوطه مفصلاً تشریح می گردد.
هر چند این رهیافت مانعی برای استفاده از مزایای سایر روشها در کنار کارت امتیازی متوازن ایجاد نمی کند. به عبارتی به منظور ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن به عنوان محور مورد استفاده قرار می گیرد و در کنار آن به صورت موردی از سایر روشها که دارای نقاط قوت برتر و قابل اجرا هستند نیز استفاده خواهد شد. لذا به طور جامع این سیستم مورد مطالعه قرارمی گیرد.
2-2-2- تعاریف و مفاهیم کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن يا روش امتيازي متوازن تكنيكي براي ترجمه استراتژي به عمل و در واقع چهارچوبي براي تبديل بينش شركت يا سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكرد در چهار منظر است و چهار منظر را براي تدوين استراتژي و ارزيابي عملكرد معرفي مي‌كند (آذر و رجب زاده،1381).
در دهه 1990 ميلادی مدل کارت امتيازی متوازن ابتدا به عنوان يک روش نوين ارزيابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و يا به عبارتی بهتر سيستمی برای مديريت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. آنها این سیستم تبدیل استراتژی ها به اهداف را کارت امتیازی متوازن نامیدند (اسعدی و همکاران، 1389).
روش ارزيابي متوازن، روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يكسري شاخص هاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود.
کارت امتیازی متوازن يك الگو و يا به عبارتی يك چهارچوب مفهومی جهت تدوين مجموعه‌ای از شاخصهای عملكرد در راستای اهداف استراتژيك می‌باشد و در اولين گام آن می بايست ديدگاه آتی (چشم انداز) سازمان مشخص گردد. سپس در راستای ديدگاه حاكم بر سازمان، اهداف استراتژيك تدوين می يابند و يا می‌بايست تدوين شده باشند. با عنايت به چشم انداز و اهداف استراتژيك سازمان، عوامل حياتی موفقيت مشخص می شود. در همين راستا معيارهای استراتژيك تبيين و در نهايت برنامه تدوين می‌گردد، بر اين اساس می توان گفت :
نظام امتيازی متوازن، چارچوبی مفهومی برای تبديل راهبردها به عمليات اجرايی ايجاد می‌كند.
در نظام امتيازی متوازن، ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهای مطرح شده در سازمان توجه میشود و از اين طريق، عوامل موثر در موفقيت و روابط علی و معلولی بين آنها شناسايی میشود.
در نظام امتيازی متوازن، معيارها و شاخص ها به منظور كمك به هدف گذاری، تثبيت اهداف و اندازهگيری عملكرد در مقاطع حساس راهبردها پی‌ريزی میشود.
کارت امتیازی متوازن چهارچوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت می گیرد (ساجدی نژاد، 1385).
كارت امتيازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آنجا که ارزیابی عملکرد مناسب ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام هایش به سوی اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید (اسعدی و همکاران، 1389).
مدل ارزیابی متوازن، تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژیهای سازمانها بوده و بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخصهایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد) میر کاظمی، 1388 (
چهار منظر ارزیابی متوازن شامل دسته تقریبا وسیعی از معیارها و سنجه هاست که در قالب گروه های عملکردی گسترده ای طبقه بندی شده اند. دسته بندی زیر مجموعه های سنجه های ارزیابی متوازن به عنوان قسمتی از این گروههای عملکردی متفاوت، جنبه بسیار مهمی از طراحی سیستم ارزیابی متوازن برای اجرا است (کپلن ووینسر، 2009(.
ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظرمالی، مشتری، فرآیند درون سازمانی و فراگیری رشد تبدیل می کند (کپلن وآتکینسون، 2007). در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تاکید شده است. در بیشتر سازمان ها بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند .سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد (گریسون و همکاران،2006).
2-2-3- سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن
2-2-3-1- کارت امتیازی متوازن نسل اول:
ایده ی اولیه اولیه کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار حاصل مشاوره با بعضی شرکتها به منظور تعیین یک فرآیند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای همه 1990 میلادی بود (اولیاء، 1384 )
در سال 1990 دیوید نورتن و رابرت کاپلان عهده دار انجام مطالعه ای با عنوان ((ارزیابی عملکرد در سازمانهای آینده)) شدند. این کار در پاسخ به اعلام نیاز سازمانهایی انجام گرفت که شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکردشان بکار می بردند و به این نتیجه رسیده بودند که این شاخصها بیش از پیش کهنه و ناکارامد هستند. در واقع احساس می شد که ارزیابی های سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای سازمان و ضرورت های آنان برای تکاپوهای پیشروانه و آینده نگری هایشان در مدیریت راهبردهای آنان نیست (سلیم پور وشیخان، 1384)
نتیجه کار کاپلان و نورتن که روی 12 شرکت انجام شد بیان کننده این نکته بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی مشتری فرآیند های داخلی یادگیری و رشد تعیین می کنند و از این چهار دیدگاه عملکرد خود را ارزیابی می کنند. نتایج تحقیق در سال 1992 در اچ بی آر منتشر شد. پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد آنها کتاب کارت امتیازی متوازن را توسط انتشارات اچ بی اس در سال 1996 منتشر کردند و به این ترتیب روش ارزیابی متوازن معرفی گردید (ابن الرسول، 1384).
2-2-3-2- کارت امتیازی متوازن نسل دوم
کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال 1993 بیان کردند که کارت امتیازی متوازن علاوه بر اینکه یک سیستم اندازه گیری است یک سیستم مدیریتی نیز می باشد و همچنین بر نقش چشم انداز و ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیاری از شرکتها از سنجه های عملیاتی زیادی برای ارزیابی فعالیت ها استفاده می کنند. اما بسیاری از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشات گرفته اند.
ولی سنجه های کارت امتیازی بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی در هر یک از چهار وجه کارت امتیازی به تمرکز بر روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند (ریگبی، 2001: 124).
2-2-3-3- کارت امتیازی متوازن نسل سوم
کاپلان نورتن در سال 1996 شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند آنان عنوان کردند که:((سیستمهای سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژیهای بلند مدت شرکت با فعالیتهای کوتاه مدت آن ناتوان هستند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند)). کارت امتیازی به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که جداگانه ودر ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و فعالیتهای کوتاه مدت کمک می کنند (قلیزاده،1389).
فرآیند اول: بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان
فرآیند دوم: اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت و شاخص های استراتژیک
فرآیند سوم: برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک
فرآیند چهارم: ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک
1- فرآیند اول:بیان آشکار وتفسیر استراتژی وچشم انداز سازمان
فرآیند کارت امتیازی از سطح مدیریت ارشد اجرایی و با هدف تفسیر استراتژی سازمان در قالب اهداف استراتژیک مشخص می شود. برای تنظیم اهداف مالی تیم اجرایی باید نخست معلوم سازد که آیا می خواهد بروی درآمد و رشد بازار سودهی یا ایجاد جریان نقدینگی تاکید داشته باشد یا خیر اما در رابطه با منظر مشتری تیم مدیریتی باید محدوده تقسیمات بازار و مشتری را که به دنبال رقابت در آن است، مشخص کند. اهداف بلند مدت وشاخص های فرآیندهای داخلی اهداف مالی و اهداف مشتری در یک سازمان باید در ارتباط با یکدیگر تهیه و تدوین شوند و شرایط چنین امری را به کارگیری کارت امتیازی متوازن میسر می سازد. هر چند سیستم های متداول اندازه گیری عملکرد نیز در استفاده از شاخصهای غیر مالی به نوعی بر بهبود وضعیت هزینه کیفیت و زمان های چرخه فرآیندهای موجود تاکید دارند لیکن کارت امتیازی متوازن بر فرآیندهایی متمرکز است که از دید سهامداران ومشتریان دارای اهمیت بیشتری می باشند. در این صورت سازمان باید فرآیندهای داخلی جدیدی را تعیین کند که بتواند استراتژی لازم را برای موفقیت طرح ریزی نماید.
فرآیند کارت ارزیابی متوازن اهداف بلند مدت سازمان را تعیین و محرکه های لازم را جهت پیشبرد آنها و مشخص می کند بعضاً پیش آمده است که با تدوین و طرح برنامه های کارت امتیازی تیم مدیریتی نیز لزوماً در رابطه با اهمیت والویت اهداف بلند مدت استراتژیک دارای اتفاق نظر نبوده اند و البته ریشه این اختلاف در فرهنگ وظیفه عمل کردن در طی سالهای متمادی بوده است. در این راستا مدیران همواره به انجام امور محوله بر اساس الویتهای وظیفه ای تمایل داشته اند. بطور مثال شرکتهای نفتی عمدتاً به داشتن اطلاعات مربوط به وسایل فنی پالایشگاه ها و هزینه های بازاریابی گرایش دارند. در حالی که شرکتهای تولید کننده کالای مصرفی می خواهند در معرض اطلاعات مربوط به فروش –بازاریابی و نوآوری و هزینه های تکنولوژی نیز باشند. به عبارتی معیارهای اولویتی هر سازمانی به ماهیت و زمینه های فعالیتی آنها بستگی دارد. البته واضح است که دلیل این امر دارا نبودن درک مشترک از اهداف بلند مدت واحد کسب وکار و عدم مشارکت در تهیه و تدوین اهداف است که نهایتاً به ایجاد ضعف در ادراکات مشترک آنها منجر می شود. در واقع اهداف استراتژیک واحد های وظیفه ای سازمان در چهارچوب اهداف بلند مدت سازمان نهفته است. کارت امتیازی متوازن امکان رفع مشکل مذکور را فراهم می سازد چرا که در این روش اهداف بلند مدت سازمان از طریق ایجاد یک نظام مشارکتی در بین واحد های وظیفه ای کسب و کار قابل فهم می شود )انواری و سایرین، 1384)
2-فرآیند دوم:اطلاع رسانی وایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت وشاخصهای استراتژیک
در این مرحله اهداف و شاخص های استراتژیک با کارت امتیازی متوازن از طریق خبرنامه های شرکت به کل بخشهای سازمان قابل انتقال است.حتی می توان با سیستم های الکترونیکی و شبکه های کامپیوتری که در دسترس کلیه کارکنان است اهداف و شاخص ها را به اطلاع همه رساند. بدین وسیله کلیه کارکنان در جریان اهداف حیاتی سازمان برای اجرای استراتژی واحد کسب و کار قرار می گیرند. حتی بعضی از سازمان ها با اتکا به کارت امتیازی شاخصهای استراتژیک خود را در سطوح بالا به شاخص های ویژه در سطوح عملیاتی تبدیل می کنند. برای مثال می توان یک برنامه تحویل به موقع را با روش مذکور در یک واحد کسب وکار به یک برنامه کاهش زمان های تنظیم در یک ماشین به خصوص تبدیل کرد و یا در انجام سفارشات از یک پروسه به یک پروسه دیگر تسریع به عمل آورد. کارت امتیازی اساس و بنیان میزان تعهد را نسبت به استراتژی واحد کسب و کار برای مدیران سطوح اجرایی و هیات مدیره فراهم می سازد. با استعانت از این روش زمینه های تبادل نظر بین واحد های کسب و کار و مدیران شرکتی و اعضاء هیئت مدیره فراهم می شود تا در رابطه با اهداف کوتاه مدت مالی و همچنین فرموله کردن و اجرای استراتژی عملیاتی همگام شوند. در این مرحله کلیه تلاش ها واقدامات سازمانی نیز متوجه فرآیندهایی می شود که نیاز به تغییر تحول دارند (قلیزاده، 1389)
3-فرآیند سوم:برنامه ریزی وتنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک
زمانی که کارت امتیازی متوازن برای پیشبرد تغییرات سازمانی به اجرا در می آید شاهد تاثیر عظیم آن بروی سازمان می شویم ابتدا مدیران ارشد باید اهداف بلند مدت را تعیین کرده و تغییرات سازمانی خود را در عرض 5-3 سال در آن پیش بینی کنند. این اهداف همواره باید در عملکرد واحد سازمانی دیده شود. برای مثال چنانچه واحد کسب و کار شرکت دولتی باشد می توان افزایش ارزش سهام را هدف قرار داد و هدفگذاری های مالی یک شرکت الکترونیکی نیز می تواند به یک رشد مضاعف در جذب مشتری های بیشتری برای شرکت منجر شود. برای نیل به چنین اهداف مالی چشمگیری مدیران باید اهداف کوتاه مدت را از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی کسب وکار یادگیری و رشد تعیین کنند و برای این منظور معیارهایی را ملاک امر قرار دهند. مثلاً در رابطه با مشتریان اهداف کوتاه مدت می تواند شاخصهایی مانند نحوه برخورد با خواسته های مشتری باشد. می توان ترجیحات فعلی و بالقوه مشتری را شاخص تعیین خواسته های یک عملکرد عالی قرار داد. پس از تدوین اهداف کوتاه مدت در خصوص شاخصهای مذکور است که قادر به تنظیم استراتژی کیفیت زمان پاسخگویی به مشتریان و اقدامات مربوط به مهندسی مجدد برای نیل به اهداف بلند مدت شاخص و برجسته می شوند. بنابراین کارت امتیازی متوازن ضمن بستر سازی اولیه بر بهبود مستمر در مهندسی مجدد و برنامه های اصلاح یکپارچه سازی متمرکز می شود. در کارت امتیازی متوازن علیرغم اجرای برنامه های مربوط به پروسه مجدد با هدف کاهش فاحش در هزینه ها بر کوتاه کردن زمان های به کار برده شده مثلاً در مورد فرآیند معرفی محصول به بازار و ارتقای قابلیت های کارکنان سازمان نیز سعی می شود (ابن رسول و سایرین، 1385)
در این روش بر مجموعه اطلاعاتی از روابط علت و معلول برای تبدیل این قابلیت ها به یک عملکرد مالی برتر توجه می شود.
این برنامه ریزی و فرایند مدیریت برای تنظیم اهداف کوتاه مدت به سازمان در انجام امور زیر یاری می رساند:
کمی نمودن دستاوردهای بلند مدت تعریف شده در زمان تبیین اهداف سازمانی
تعیین مکانیزم ایجاد منابع مورد نیاز برای نیل به این دستاوردها
تعیین نقاط عطف کوتاه مدت برای سنجه های مالی و غیر مالی مورد نظر در کارت امتیازی متوازن
فرآیند چهارم:ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک
آخرین پروسه مدیریت به چارچوب یادگیری استراتژیک در کارت امتیازی متوازن مربوط است. به نظر ما این فرآیند جدیدترین و مهمترین بخش مدیریت با روش مزبور است. ابتدا قابلیت یادگیری در سطح عالی سازمان فراهم می شود. امروزه مدیران در سازمانها از یک روش مشخص برای دریافت بازخورد استراتژی و آزمون فرضیه هایی که استراتژی بر آن اساس بنا نهاده شده استفاده نمی کنند. کارت امتیازی متوازن به این مدیران توصیه می کند بر اجرای استراتژی خود نظارت داشته و بر تطبیق خود با استراتژی در صورت لزوم از تغییرات بنیانی نیز بهره مند شوند. در واقع مدیران با در اختیار داشتن نقاط عطف مربوط به هر چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن ضمن بازنگری های کلی ماهیانه و فصلی می توانند نتایج مالی را نیز مورد بررسی قرار دهند. مهم تر اینکه مدیران می توانند از نزدیک واحد کسب وکار خود را در دستیابی به اهداف کوتاه مدت از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی ونوآوری، کارکنان، سیستم، و روش های موجود ارزیابی کنند. بر این اساس با الهام از روند مدیریت در گذشته انتظارات آتی سازمان را نیز برنامه ریزی می کتتد.
فرآیند یادگیری استراتژیک چشم انداز مشترکی را که سازمان به آن توجه داشته باشد، تعیین می کنند. استفاده از روش اندازه گیری همانند یک زبان مترجم به مدیران اجرایی ارشد کمک می کند تا جنبه های پیچیده و نامفهوم را به شکلی دقیق تر تبدیل و قابل تفسیر کنند. روابط علت و معلولی در کارت امتیازی متوازن به افراد شاغل در قسمت های مختلف سازمان کمک می کند تا به تاثیر اجزاء بر یکدیگر و در نهایت اثر بخشی هر یک از اجزاء بر کل سازمان واقف شوند. در سومین مرحله یعنی برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک اهداف ویژه عملکرد و اهداف کمی سازمان با متعادل کردن خروجی ها و از طریق برنامه ریزی هدفگذاری و فرآیند کارت ابتکاری استراتژیک به عنوان محرکه های عملکرد تدوین می شوند. با مقایسه اهداف عملکرد مطلوب و آنچه به صورت متدوال در سازمان برقرار بوده است متوجه فاصله ها و کاستی های مربوط به اقدامات استراتژیک می شوند. بدین وسیله در کارت امتیازی متوازن نه تنها میزان تغییر بلکه نوع تغییر نیز اندازه گیری و مشخص می شوند.
در سه مرحله اول فرآیندهای مدیریتی برای اجرای استراتژی حیاتی است، اما به تنهایی کافی نیست. هر چند که ممکن است برای محیط هایی که پیچیدگی کمتری دارند، کفایت کنند. در یک کشتی نیز کاپیتان (مدیر ارشد اجرایی) سمت و سو سرعت کشتی (واحد کسب و کار) را تعیین می کند و ملوانان و خدمه کشتی (مدیران وکارمندان عملیاتی) مجری دستورات و برنامه های تعیین شده اند. نظام های عملیاتی و مدیریتی که به منظور تضمین عملکرد مدیران و کارکنان طبق برنامه استراتژیک طراحی شده اند توسط مدیران ارشد اجرایی صورت می پذیرفت. این فرآیند خطی در رابطه با استقرار چشم انداز و استراتژی و انتقال آنها به کل بخش های سازمانی و بالاخره تنظیم عملیات و ابتکارات استراتژیک برای نیل به اهداف زمانی در دراز مدت نمونه ای است از فرآیند بازخورد تک حلقه ای. در این حال اگر انحرافی در خصوص نیل به دستاوردهای طراحی شده صورت گیرد به مفهوم زیر سوال رفتن آنها و یا نامناسب بودن روش های اعمال شده نیست. در این حال باید سعی کرد اقدامات جبرانی برای بازگشت سازمان به مسیر اولیه برنامه ریزی شده و جبران مسائل صورت گیرد.
اجرای صحیح کارت امتیازی متوازن به کسب وکار مفهوم واقعی می بخشد. گفتیم روش امتیازی بر اساس مجموعه ای از روابط علت و معلول استوار است که به مفهوم ارزیابی های زمان واکنش و اهمیت ارتباط بین شاخص های مربوطه است. برای مثال سنجش مهلت تحویل کالا به مشتری و تاثیر بهبود کیفیت کالا و تحویل به موقع در افزایش سهم کسب و کار در بازار و حاشیه سود. لذا از طریق کمیتی کردن ارتباط بین شاخص ها که در یک بازنگری دوره ای و نظارت بر عملکرد است فرضیه اولیه در کارت امتیاری متوازن مورد آزمون قرار می گیرد. چنانچه مدیران و کارکنان یک سازمان علیرغم توجه به محرک های عملکرد مانند بازآموزی مهارت ها به کارکنان ارتقای قابلیت های دسترسی به سیستم های اطلاعاتی بهبود و ارتقای محصولات و خدمات جدید عملاً به کسب نتایج مورد نظر و یا فروش بیشتر و تنوع محصول قادر نشوند. نشاندهنده این خواهد بود که فرضیه اولیه در رابطه با استراتژی سازمان از اعتبار لازم برخوردار نبوده است. در این صورت باید بلافاصله عدم صلاحیت استراتژی ها بررسی شود و مدیران نیز در این مرحله باید بلافاصله وارد مذاکره شده و شرایط بازار جایگاه مشتریان هدف از دیدگاه سازمان رفتار رقبا و قابلیت های داخلی را مورد بازنگری قرار دهند.
حاصل کار با کارت امتیازی متوازن پس از تطبیق مجدد رابطه کمی و شاخص های استراتژیک تایید دوباره برنامه استراتژیک سازمان است. سپس با اتکا به اطلاعات جدید اخذ شده و بازنگری ها ی مذکور استراتژی جدید در قالب یک فرآیند یادگیری مجدد تدوین خواهد شد. در هر صورت با کارت امتیازی متوازن مسئله ارزیابی ارزش و اعتبار استراتژی توسط مدیران کلیدی فراهم می شود. تجربه نشان می دهد که پروسه جمع آوری اطلاعات آزمون فرضیه واکنش ارزیابی و تطبیق استراتژیک برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار بسیار حیاتی وضروری است که در آن جنبه های مختلف مورد بازنگری قرار گرفته و طبق آخرین دیدگاه ها به دست آمده و محرکه های مورد نیاز عملکرد روزآمد شده و جایگزین موارد و دیدگاه های قبلی می شوند (ابن رسول و سایرین، 1385). به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک معرفی گردید (کاپلان و نورتون، 1996: 243).
علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در کارت امتیازی تکامل یافته (1996) رابطه علت و معلولی بین سنجه ها در کارت امتیازی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا به صورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود. به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داده که روحیه مثبت کارکنان می توان به افزایش پیشنهادها منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش می یابد (رجاییان، 1384).
فرديگروهيسازمانيارزيابي عملكرد سازمانچشم انداز و ماموريت سازمانارزيابي هاي درون داد( داخلي ) ارزيابي هاي برون داد( خارجي )
2-2- شکل چشم انداز وماموریت سازمانی مدل
2-2-4-روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
همان‌طور که در قسمت‌های قبل بیان شد سنجش‌های مالی شاخصهای خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته می‌باشند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکه های واقعی ارزش آفرینی در سازمانهای امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخصهای تابع یا پیامد می‌نامند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخصهای تابع یا پیامد، شاخصهای مربوط به محرک‌های عملکرد آینده یعنی شاخصهای هادی را نیز مدنظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، سوق می‌دهد. (اسکندری و سایرین، 2010 : 52-37). شکل 2- 2، مدل عمومی روش ارزیابی متوازن را ترسیم می‌نماید.
اهميت ارزيابي عملكرد:
شکل 2- 3 : مدل عمو می‌روش ارزیابی متوازن
بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروی عظيم هم‌افزايی ايجاد می‌كند كه اين نيروها می‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده ای را در اين مورد اعمال می‌كنند. بدون بررسی و كسب آگاهی از ميزان پيشرفت و دستيابی به اهداف و بدون شناسايی چالشهای پيش روی سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهای تدوين شده و شناسايی مواردی كه به بهبود جدی نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامی موارد مذكور بدون اندازهگيری و ارزيابی امكان‌پذير نيست.
لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازهگيری می گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت می كنيم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم می توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايی می دانيم. در غير اين صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد». علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازهگيری كنيم نمی‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزيه و تحليل‌های سازمانی، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازهگيری است و از اين رو سازمانی بدون سيستم ارزيابی عملكرد قابل تصور نمی‌باشد (رحیمی، 1385). کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!" (رمضان زاده، 1390)
2-2-5- ويژگيهای نظام ارزيابی عملكرد سازمانی کارآمد
تعدادی از ويژگيهای مهم نظام ارزيابی عملکرد کارامد عبارتند از:
روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهای ارزيابی (Specific)
قابليت سنجش و اندازه گيری شاخصهای ارزيابی (Measurability)
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر (Attainable)
معطوف به نتيجه و فرايند بودن نظام ارزيابي (Result-process Oriented)
معطوف به زمان بودن ارزيابي (Time-related)
بطور کلی، نگاه حاکم بر ارزيابي ها می بايد به گونه ای باشد که مشورت دهنده و تسهيل كننده عملكرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملكرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفيت ارزيابی شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتنی بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خود ارزيابی باشد و همچنين معطوف به آينده و مبتنيی بر آينده نگری باشد (انواری و سایرین، 1384).
2-2-6- مدل های ارزيابی عملكرد
با شكل گيری سازمانها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدل های متعددی جهت ارزيابی عملكرد استفاده شده است. سازمان ها به فراخور نياز در ابتدا تنها از شاخص ها و معيارهای محدودی برای ارزيابی عملكرد استفاده مي كردند. گسترش فعاليتها و حوزه عملكردی سازمانی، پويايی محيط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوين مديريتی مانند رضايت مشتری، مسئوليت اجتماعی و... سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اكتفا نكنند. از اين رو مدل های جامع و چند معياره برای ارزيابی سازمان ها شكل گرفت و به تدريج تكامل يافت. اين الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزيابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخص های چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزيابی عملكرد سازمانهای نوين فراهم مي سازند (مجیبی میکلایی، 1385).
2-2-6-1- مدل سينك و تاتل (1989)
عملكرد يك سازمان ناشی از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:
-24765106045
شکل 2- 4 : هفت شاخص عملکرد
1. اثر بخشی كه عبارت است از «انجام كارهای درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجی های واقعی بر خروجي های مورد انتظار معرفی میشود.
2. كارايی كه معنای ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعريف می شود.
3. كيفيت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گيری می كنند.
4. بهره وری كه با تعريف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
5. كيفيت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زيادی به عملكرد سازمان می كند.
6. نوآوری كه يكی از اجزای كليدی برای بهبود عملكرد است.
7. سودآوری كه هدف نهايی هر سازمانی است.
2-2-6-2- ماتريس عملكرد (1989)
«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفی كرد كه اين ماتريس در شكل زير نشان داده شده است. يكي از نيازهای هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهای عملكرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكی از مدل هايی كه چگونگی ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژی سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابی عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و كارايی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخص هايی را كه به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخص های داخلی كسب و كار (نظير بهره وری، سيكل زمانی و اتلافات) آشكار می سازد.
ايجاد يك هرم عملكرد سازمانی با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود كه پس از آن به اهداف واحدهای كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم، واحدهای كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتی نظير سودآوری و جريان نقدی و اهداف بلند مدتی نظير رشد و بهبود وضعيت بازار می پردازند (مالی و بازار). سيستم های عملياتی كسب و كار، پل ارتباطی بين شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملياتی روزمره هستند (رضايت مشتريان، انعطاف پذيری و بهره‌وری). در نهايت چهار شاخص كليدی عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاری و اتلافها) در واحدها و مراكز كاری و به شكل روزانه استفاده می شوند.(کریمی، 1385).
9144015240
شکل2-5 : هرم عملکرد
2-2-6-3- تحليل ذينفعان (2001)
طراحي سيستم ارزيابی عملكرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازی متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه: «خواسته های سهامداران ما چيست؟» در واقع مدل كارت امتيازي متوازن به طور ضمنی فرض می كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذی نفعان در تعيين اهداف نقشی ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذی نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهی به تفاوتهای اثرگذاريی ذي نفعان مختلف در محيط های مختلف يكي از دلايل اساسی عدم موفقيت برخی شركتهای بزرگ در استفاده از اين مدل است.در اين مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان كليدی و غير كليدی.ذی نفعان كليدی بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غير كليدی از مكانيسمهای خارجی نظير بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدف گذاری اثرگذار نيستند (مانند مشتريان) (کریمی، 1385).
193040-222250 شکل 2-5 : مدل تحلیل ذینفعان
2-2-6-4- چارچوب مدوری و استيپل (2000)
4013203602355اين مدل يكی از چارچوب های جامع و يكپارچه برای مميزی و ارتقای سيستم های ارزيابی عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب های ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژی سازمان و عوامل موفقيت آن است ( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتی كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيری، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده می شوند ( گام1). سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابی عملكرد موجود مميزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شركت شناسايی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به كارگيری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح می شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگري های دوره ای سيستم ارزيابی عملكرد شركت می پردازد (گام6). (اکبریان، 1388)
شکل 2- 6 :متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد
2-2-6-5- الگوی فيشر برای ارزيابی عملكرد
در اين الگو، شاخص های ارزيابی عملكرد به 3 دسته شاخص های كيفی، نيمه كمی و شاخص های كمی تقسيم بندی شده اند. شاخصهای كيفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درك شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصيات اخلاقی). در شاخص های نيمه كمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای كمی داده اند. به عبارت ديگر، برای قضاوت های كيفی افراد ارزش كمی تعيين می شود. شاخص های كمی شاخص هايی هستند كه می توانند فعاليتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند (اکبریان،1388).
2-2-6-6- مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM)
مدل تعالی سازمانی اروپا در سال 1991 بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گرديد كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزيابی سازمانی و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايی ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملی گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت های پايداری است كه يك سازمان متعالی بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپايی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند. (شایق، 1384). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غير اجباری بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمندساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش مي دهند و معيار های نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند (اکبریان، 1388)
موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را مي توان به ترتيب زير عنوان كرد:
1-خود ارزيابي 2-تدوين استرتژي 3-تدوين چشم انداز 4-مديريت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مديريت تامين كنندگان.
36830-874395
شکل 2-7: نمای کلی معیارهای مدل EFQM (2010)
مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد. این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند.مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از:جهت گیری نتایج –مشتری گرایی- رهبری و ثبات هدف-مدیریت بر مبنای فرآیند-توسعه و مشارکت افراد-یادگیری- نوآوری و بهبود مستمر-توسعه مشارکت-مسئولیت اجتماعی.
مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند.از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکت ها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست.
مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنما است. به عبارتی این مدل به سازمان ها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمان ها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند (غلامی و نورعلیزاده، 1387).
2-2-6-7- مدل دمينگ :
مدل دمينگ يكی از مدل‌های اوليه ارزيابی عملكرد است كه در سال 1951 توسط انجمن علوم و مهندسی ژاپن تدوين شده كه بعداً از مفاهيم اين جايزه براي طراحی مدل‌های تعالی سازمانی اروپا و مالكوم بالدريج استفاده شده است. هدف از اين مدل، ايجاد انگيزه برای نوآوری در طراحی و بكارگيری روشهای آماری كنترل كيفيت در شركتهاي توليدي كشور ژاپن بود.
مدلی كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش های كنترل كيفی استوار است. به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگی همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است (کریمی، 1385).
2-2-6-8- مدل مالكولم بالدريج:
در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رييس جمهوروقت ايالات متحده قانون ملی ارتقای کيفيت مالکولم بالدريج را امضا کرد. از معيارهای تعالی عملکرد بالدريج به ويژه به عنوان ابزاري براي ارزيابي، اصلاح و ارتقاي عملکرد بسيار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کيفيت بالدريج ايجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کيفيت از اين طريق است.
روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش 7 معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود. در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری-مدیریت فرآیند کسب و کار-نتایج مالی- استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل- برنامه ریزی استراتژیک- منابع انسانی- تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، 1387).
2-2-6-9- مدل تعالی در کسب و کار کانجی(KBEM):
اين مدل توسط دکتر کانجی برای تعالی ارائه شد. وی در سال 1996 مدل خود را (هرم تعديل يافته كانجي) ارائه داده است. کانجی به دلايل اجرايی و عملياتی مدل فشرده خود را در سال 1998 اصلاح و معرفی کرد.
خشنود سازي مشتريبهبود مستمرمديريت بر مبنايواقعياتمديريت مردميتعالي در کسب و کار
بخش سومپیشینه تحقیق
2-3-1- کاربرد کارت امتیازی متوازن در بانک ها:
استراتژی یک بانک مشخص می کندکه بانک چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید. برای ایجاد یک سیستم که استراتژی را توصیف می کند به مدلی عمومی نیاز داریم. کارت امتیازی متوازن چنین چارچوبی را برای توصیف استراتژی.جهت خلق ارزش در اختیار ذینفعان قرار می دهد (مومنی و همکاران، 2009).
2-3-2- آشنایی با بانک ملت استان گیلان(صف وستاد)
گذر سریع زمان، وقوع تغییرات مداوم و اغلب غیر قابل پیش بینی و محدودیت امکانات و منابع، امکان اقدام و فعالیت در عرصه های مختلف زندگی را بسیار مشکل نموده و نیاز به برنامه ریزی های دقیق و کارشناسانه را تا سطح یک نیاز حیاتی بالا برده است.
برنامه ریزی شالوده انجام کلیه کارها است و از بین انواع برنامه ریزی، استراتژیک در بالاترین سطح، هدف ها و روش رسیدن به این اهداف را مشخص می کند که این امر مستلزم شناخت و بررسی کلیه عوامل محیطی (چه عوامل داخلی و چه عوامل خارجی) و ارزیابی عملکرد دقیق و جامع می باشد و لذا این بانک در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر و ارزیابی عملکرد خود اقدام به ارائه مدل کارت امتیازی متوازن نموده است. امید است که با اجرای آن در راستای ارتقاء کیفیت کلیه خدمات گام برداریم.
مناظر مختلف کارت امتیازی متوازن در رابطه با بانک ملت استان گیلان به شرح زیر است:
1-عملکرد مالی این بانک شاخصی وابسته یا پیرو (گذشته نگر و فاقد قدرت پیش بینی) است. به عبارت بهتر دستاوردهای مالی نتیجه کارکرد مجموعه ای از عوامل درونی بانک ملت استان گیلان هستند که تعریف نهایی بانک ملت را مشخص می کند. برای مثال افزایش 40 درصدی در منابع این بانک نتیجه عواملی چون رضایت مشتریان کنونی، جذب مشتریان جدید، عملکرد موثر فرآیندهای عملیاتی، توسعه خدمات یا بسته های خدماتی جدید و مدیریت صحیح روابط با مشتریان می باشد. استراتژی، چگونگی تلاش این بانک را برای خلق رشد پایدار برای سهامداران را توصیف می کند.
2-موفقیت بانک ملت استان گیلان در به چنگ آوردن مشتریان کلیدی و سودآور نقش اساسی در بهبود عملکرد مالی آن دارد. منظر مشتریان علاوه بر اندازه گیری شاخص های تاخیری، موفقیت در زمینه های مربوط به مشتری چون کسب رضایت مشتری، حفظ و رشد روابط با مشتری، ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می کند. انتخاب ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف عنصر اصلی استراتژی است.
3-فرآیندهای داخلی این بانک ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می کنند. عملکرد فرآیندهای داخلی شاخصی پیشرو (دارای قابلیت پیش بینی) برای تقویت و ارتقای پیامدها و شاخص های مربوط به منظر مشتریان و مالی است.
4-دارایی های نامشهود این بانک منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق کارکنان، فن آوری و سایر موارد ذی ربط این بانک را برای حمایت از استراتژی توصیف می کند. بهبود در منظر رشد و یادگیری از جمله شاخص های پیشرو برای فرآیندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی این بانک می باشد.
5-کارکنان بانک ملت استان گیلان در این سازمان نقش کلیدی را ایفا می نمایند. در نتیجه وجود منظر جداگانه ای با عنوان رضایت کارکنان می تواند به رشد و افزایش بازده و کارایی این بانک منجر شود. منظر رضایت کارکنان از جمله شاخص های پیشرو برای رشد و یادگیری فرآیندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی این بانک می باشد.
6-با توجه به گسترش حیطه رقابت و تاثیرات غیر قابل اجتنابی که از محیط و جامعه متحمل می شوند. وجود منظری با عنوان محیط و جامعه در این بانک می تواند نقش بسزایی در عملکرد آن همانند سایر مناظر ایفا نماید.
2-3-3-رسالت و خط مشی بانک ملت استان گیلان :
این بانک با برخورداری از الطاف الهی و با بهره گیری از تجارب، دانش و توانمندی های پرسنل سخت کوش خود مصمم به بهبود سیستم ها، فرایندها و خدمات خود می باشد. به منظور ارزیابی بانک ملت استان گیلان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن عملکرد نواحی از طریق مدیر عامل و هیئت مدیره مورد ارزیابی قرار می گیرد.
-بانک ملت در استان گیلان دارای شش حوزه (1-حوزه یک رشت.2-حوزه دو رشت3-حوزه بندرانزلی وتالش4-حوزه فومنات5-حوزه لاهیجان6-حوزه لنگرود) که هر حوزه (10الی 15 شعبه) را مدیریت می نماید و نتایج ارزیابی عملکرد حوزه ها )با رویکرد کارت امتیازی متوازن ( توسط روسای حوزه به سطح مدیریت بانک بازخورد داده می شود.
در این راستا بانک ملت استان گیلان رئوس خط مشی خود را به شرح ذیل اعلام می دارد:
1 ) محقق ساختن اهداف در بانک ملت استان گیلان
2 ) ارتقاء سطح دانش علمی پرسنل با آموزش های مکرر جهت خدمت بهتر به مشتریان بانک ملت
3 ) افزایش ارائه خدمات با بهره گیری از روش های آموزشی و پژوهشی بانک ملت
4 ) استفاده از آخرین تکنولوژی روز با بهره گیری از تجارب و دانش مرتبط به منظور ارتقاء خدمت به مشتریان بانک.
5 ) توسعه و گسترش واحدهای صف وستادی(واحدهای تحقیقات وبرنامه ریزی).
امید است کلیه مسئولین و کارکنان درجهت توسعه پایدار و افزایش بهره وری، با بکارگیری دقیق روش های اجرایی و دستورالعمل های داشته این بانک را در اجرای تعهدات خود یاری نمایند .
2-3-4- رسالت بانک ملت
رسالت : مشخص کننده فلسفه وجودی سازمان بوده که شامل اهداف، وظایف اصلی، ویژگی ها و ارزش های حاکم بر آن سازمان می باشد.
چشم انداز: شرایط وقوع و تحقق رسالت سازمانی را به نمایش گذاشته و باعث ایجاد انگیزیش در مجموعه و دریافت کنندگان خدمات می گردد .
ارزش ها: مجموعه قوانین ثابت و غیر متغیری است که کل استراتژی ها بر مبنای آنها شکل گرفته و در تمام طول زمان اجراء با تکیه و نگاه بر آنها استراتژی ها به اجرا گذاشته می شوند.
عوامل داخلی: مجموعه نقاط قوت و ضعف سازمان را عوامل داخلی می گویند.
عوامل خارجی: مجموعه فرصت ها و تهدیدهای سازمان را عوامل خارجی می گویند .
نقاط قوت (S): مجموعه منابع و توانمندی های داخل سازمانی است که سازمان را در جهت نیل به اهداف خود یاری می نماید.
نقاط ضعف(w) : مجموعه ای از عوامل داخل سازمانی می باشد که مانع از تحقق اهداف سازمانی می گردند.
فرصتها(O): مجموعه‌ای از امکانات بالقوه خارج از سازمان که در صورت بهره گیری از آنها توانمندی های سازمان افزایش خواهد یافت.
تهدیدها (T): مجموعه ای از عوامل موثر و مداخله گر خارج از سازمان که مانع از اجرای برنامه ها و تحقق اهداف سازمان می گردند.
استراتژی: مجموعه ای از راهها که باعث رساندن سازمان به اهداف از پیش تعیین شده خود می شوند.
2-3-5- چشم انداز- ارزشها
چشم انداز :
ما بر آنیم تا با بهره گیری از فن آوری روز و کارکنانی متعهد خدماتی با کیفیت بالا ارائه داده و مصداق بارز خدمات رسانی و ارتقاء سطح جامعه باشیم .
ارزش ها :
1 ) ارج نهادن به جایگاه والای مشتری
2 ) عدالت در ارائه خدمات
3 ) رعایت موازین شرعی و اصول اخلاقی در خدمت رسانی
4 ) شایسته سالاری
5 ) پاسخگو بودن
6) کارگروهی
7 ) ارج نهادت به خلاقیت و نوآور
2-3-6- نقاط قوت و نقاط ضعف
نقاط قوت
1 ) قرار گرفتن مدیریت شعب بانک ملت استان گیلان در محل مناسب و دسترسی آسان مردم
2 ) شهرت بانک ملت با توجه به قدمت آن
3 ) دارا بودن پرسنل با تجربه و متعهد
4 ) برگزاری منظم برنامه های آموزشی برای پرسنل (آموزشهای ضمن خدمت)
5 ) دسترسی برخی بخش های بانک(ستادی) به اینترنت
6) اعتقاد مدیریت ارشد برای رسیدگی به انتظارات پرسنل بانک ملت در سطوح مختلف بانک.
7 ) برگزاری کلاس های آمادگی برای خدمات رسانی بانکداری الکترونیک به مشتریان(همراه بانک ها)
نقاط ضعف
3 ) پراکندگی واحدهای مختلف بانک ( پشتیبانی، اداری، درمانی و مطالبات معوق، پوزهای فروشگاهی ... )
4 ) مقاومت مسئولین بخش ها و واحدها در برابر ایجاد تغییرات در فرایند انجام کارها
5 ) تأخیر در ارسال اسناد به بیمه ها و نحوه پیگیری مطالبات و کسورات
6 ) عدم اطلاع رسانی بموقع و مناسب با توجه به نیاز مشتریان
7 ) عدم تعهد برخی از روسای صف و تحویلداران به مشتریان عادی بانک
2-3-7- فرصتها و تهدیدها
فرصتها
1 ) اعتماد مردم به بانک ملت
2 ) برقراری تعامل و ارتباط مناسب با دانشگاه ها بیمه ها جامعه پزشکان
3 ) قرارداد با تمام سازمان های بیمه گر
4 ) بالا بودن بار مراجعه
5 ) ارتباط و همکاری با سازمانها و نهادهای دولتی و غیر دولتی
6 ) میزان بالای مشتریان پویان (بالقوه) منطقه
تهدیدها
1 ) انتظارات بالای مردم از بانک ملت در استان گیلان
2 ) پایین بودن سطح درآمد مردم شهرستانهای مجاور
3 ) تمایل مشتریان به افتتاح حساب در بانک ها وموسسات خصوصی
4 ) رشد بی رویه قیمت لوازم و اثاثه و قطعات کامپیوتری و افزایش آمار مطالبات معوق وعدم پرداخت توسط وام گیرندگان.
5 ) افزایش نرخ تورم
2-3-8- ذی نفعان
«ذینفع، افراد يا سازمان‌هايی هستند که به نوعی از فعاليتهای سازمان متاثر می‌شوند و می‌توانند، تقويت‌کننده يا مانع موفقيت سازمان شوند. ذینفع ممکن است برنده يا بازنده باشند و نيز می‌توانند بخشی از تصميم‌گيرندگان، کاربران، مصرف‌کنندگان و فعالان فعاليتهای سازمان باشند». ذینفع، افراد و گروه هايی هستند که برای رسيدن به بخشی از اهداف يا نيازهای خود به سازمان وابسته‌اند و سازمان نيز به نوبه خود به آنها وابسته است و از آنها متاثر میشود
.-تحليل ذینفعان
علت تحليل ذینفع اين است که به شما کمک کند تا:
× پی بريد کدام افراد يا سازمانها را در فعاليت خود به نوعی دخيل بدانيد
× به نقش و جايگاه ذینفع در قبال خود پی برید
جدول 2- 2: لیست ذینفعان بانک ملت استان گیلان
ذینفعامتیاز بین 0تا 100روسای ستادیروسای حوزه – کارآموزانپرسنل صف وستادی مشتریان پویان(بالقوه) کاربران بانکداری اینترنتی استانداری و فرمانداری پرسنل شرکتی وقراردادی سازمانهای بیمه گر شرکت های طرف قرارداد شهرداری اداره کل ثبت اسناد اداره برق سازمان آب و فاضلاب پرسنل و معاونین اداری واعتباریمدیران اجرایی بانک شرکت گازشرکت مخابرات
2-3-8 - پژوهش های داخلی
1-روح الله رمضان زاده بادله (1390):تحت عنوان توسعه کارت امتیازی متوازن برای پیاده سازی استراتژی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء(ص) که با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پس از شناسایی و واضح ساختن مأموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعریف و پس از مقادیر سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به سؤالات تحقیق پاسخ داده و با ترسیم نقشه استراتژی قرارگاه سنجه های کارایی مرتبط با عوامل کلیدی را ارائه می نماید.
2-تحقیق توسط محمد قلی زارع (1389) :تحت عنوان طراحی برنامه راهبردی و تهیه BSC بیمارستان تخصصی نگاه که در این تحقیق از چهارچوب نظری مدل پورتر، مدل بوستون و تحلیل مشتری می باشد. در این مدل با استفاده ازماتریس های SWOT ،SPACE ، IE و ماتریس اصلی به یکسری داده ها رسیده و در آخر به تدوین نقشه استراتژیک بیمارستان بر اساس مدل BSCمی پردازد.
3-تحقیقی توسط روح الله عسکری (1391) :تحت عنوان "ارزیابی کارایی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی یزد با استفاده از رویکرد کمی تحلیل پوششی داده ها" انجام شده که پس از بررسی های لازم مشخص شد کارایی فنی بیمارستان های مورد مطالعه از روش تحلیل داده ها با فرض بازدهی متغیر به مقیاس 958% می باشد. بر اساس یافته های تحقیق استفاده از سایر روش های ارزیابی عملکرد از قبیل کارت امتیازی متوازن در جهت مقایسه با نتایج مطالعه حاضر به منظور تعیین و هدایت واحدهای ناکارا برای بهبود کارایی و امتیازات خاص برای بیمارستان هایی با سطح عملکرد بهتر از اهم پیشنهادات است.
4-تحقیقی توسط ابراهیمی (1384):این تحقیق تحت عنوان "بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی" با تاکید بر این مساله که تدوین استراتژی سیستم های اطلاعاتی بر اساس نتایج عملکرد سیستم های اطلاعاتی باعث می شود که استراتژی ها همواره بروز باشند، رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی را ضروری می داند. از نتایج وی می توان دریافت که افزایش(کاهش) همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن باعث افزایش(کاهش) عملکرد سیستم های اطلاعاتی می شود.
5-تحقیقی توسط دکترعلی دیواندری استادیاردانشگاه تهران.دکترمحمد ابراهیم پورزرندی استادیار دانشگاه تهران انجام گردید: نتیجه مدل کارت امتیازی متوازن بانک ها را با توجه به اهداف و استراتژی های آن در چهار بعد مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری کارکنان مورد ارزیابی قرار می دهد و مدیران بانک با ملاحظه این نتایج به راحتی می توانند تصمیمات صحیحی را اتخاذ کنند و با اطمینان برای استراتژی ها و اهداف بلند مدت خود برنامه ریزی کنند.
6-میر فخرالدینی وامیری(1389): در مقاله خود با عنوان ارائه راهکارهای ارتقای خدمات الکترونیکی بانکها با رویکرد(BSC) بانکهای استان فارس رامورد ارزیابی عملکرد قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که اهمیت مناظر در این بانک ها به ترتیب عبارت است از منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی و در نهایت پیشنهاد دادند که به منظور نیل به هدف مشتری محوری بر پایه مزیت رقابتی .باید مدیران و سرپرستان را به طور کامل با وظایف خود آشنا نمود و آموزش هایی برای کارکنان در قالب دوره های ضمن خدمت برگزار نمود.
7-شاهرودی ومژدهی(1390): در پژوهشی با عنوان مقایسه و ارزیابی بانک های استان گیلان با استفاده از روش ترکیبی کارت امتیازی متوازن و تکنیک AHP.یک مدل مفهومی ارزیابی عملکرد با بکارگیری کارت امتیازی عملکرد بانکها را ارزیابی و شاخص های کمی و کیفی را در این خصوص ارائه کردند. نتایج تحقیق توازن نسبی چهار بانک (ملت، صادرات، تجارت و ملی) استان گیلان را نشان می دهد. بانک ملی از نظر کارشناسان بزرگترین وزن نسبی را در بین بانک های مورد مطالعه احراز کرده و دارای عملکرد بهتری است.
8-وردی نژاد ویمینی (1387.ص20): تحقیقی با هدف تعیین فاصله وضع موجود یا وضع مورد انتظار و با استفاده از کارت امتیازی متوازن عملکرد شهرداری تهران را مورد بررسی قرار دادند. نتیجه های این بررسی به تعیین فاصله میان وضع موجود و مطلوب عملکرد شهرداری تهران منجر شده است.
9-تحقیقی جهت ارزیابی کارایی بانکها نظام ارزیابی عملکردBSC(مورد:شعب ممتاز ودرجه یک شمال تهران.دکتر زین العابدین امینی.دکتربیژن نصرتی):نتیجه:جامعه آماری پژوهش 48 شعبه ممتاز و درجه یک بانک ملی شمال تهران در سال 1391 که بعد از فرآیند الگوبرداری از طریق کاهش ورودی ها میانگین امتیاز کارایی واحد هابه ترتیب در ابعادمالی، مشتری، فرایند داخلی و رشد یادگیری از 0.48-0.57-0.62-0.58 به0.61-0.63-0.72-0.70- ارتقاء یافته است. همچنین شعبه ممتاز آناهیتا در هر 4منظر (بعد) به علت احتساب امتیازکارایی 1در قبل و بعد از فرایند الگو برداری بعنوان کاراترین واحد از میان 48 شعبه در میان سال1391 انتخاب شد.
2-3-9- تحقیقات خارجی
تحقیقی توسط الاین برنان و تیم مدیریتش در ژوئن1999 در بیمارستان مونتفیور انجام شد: این مرکز پزشکی با چالش ارائه ی مراقبتهای بهداشتی و درمانی به افراد زیادی از بزرگسالانی که درBronx زندگی می کنند ونرخ بالایی از فقر و بیماری دارند و در عین حال باقی ماندن به عنوان رهبر در عرصه تحقیق وآموزش پزشکی روبه رو بود.تیم مدیریت ابتدا روی برپا کردن روش ارزیابی متوازن درسطح ملی کارکرد و سپس بر اساس تجربه ومضامین استراتژیک سطح بالا،به مراکز درمانی پرداخت تامعیارهای ارزیابی را در سطوح شهرها توسعه دهد.این مدل تأکید براساس رضایت بیماران و فرایندهای اداری وکلینیکی است که به سود بیماران طراحی شده است. روش ارزیابی متوازن سازو کاری فراهم کرد تا بوسیله آن مدیران بتوانند در مباحثات سطح بالای سازمان به منظور تدوین استراتژی در سطح ملی و در سطح واحد شرکت کنند وتعهد خود را نسبت به اجرای آن نشان دهند.
2-بانکر و همکارانش (2004): یک تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن از مقیاس اندازه گیری عملکرد، در صنعت مخابرات ایالات متحده انجام دادند. چهار مقیاس اندازه گیری عملکرد متناسب با چهار چشم انداز BSC، مورد استفاده قرار گرفته اند یعنی: بازگشت دارایی ها (ROA)، تعداد خطوط دسترسی بر حسب هر کارمند، درصد خطوط دسترسی دیجیتال و درصد خطوط دسترسی تجاری برای تناسب نسبی با چشم اندازهای مالی، فرآیند داخلی، نوآوری و یادگیری و مشتری. سپس یک مدل تجزیه و تحلیل پوششی داده جهت بررسی ارتباط بین مقیاس اندازه گیری عملکرد مالی و سایر مقیاس های اندازه گیری غیر مالی ساخته شد. نتایج نشان داد که دو مورد از سه مقیاس متریک غیرمالی نیاز به هیچگونه بده-بستان توسط مقیاس مالی ندارند، در حالی که سومین مقیاس غیرمالی (درصد خطوط دسترسی تجاری) باید توسط مقیاس مالی، سبک و سنگین شده و مورد ارزیابی قرار گیرد و باید به گونه ای مناسب در سیستم ارزشیابی و ارزیابی عملکرد گنجانده شود.
3-سیوریو وجانسون (2010) در تحقیقاتشان دریافتند که بیست و چهار درصد از شهرداری های سوئد برای سنجش عملکردشان از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند.
4-وارو وپور پوراتو (2006) در تحقیقاتشان دریافتند که سی وشش درصد از سازمانهای بخش عمومی از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند.اما 94 درصد از این سازمان ها با این نظام آشنایی دارند.
5-تاپانیا وهمکاران (2004) در پژوهشی کاربردی عواملی که بر سیستم های مدیریت عملکرد در صنایع با تغییرات بالا فعالیت می کنند را با استفاده از تکنیک کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار دادند. از طریق چندین مطالعه کمی وکیفی انجام شده در صنعت بانکداری تایلند پس از بحران مالی 1997.نویسندگان نتیجه می گیرند که فشارهای سازمانی نقشی کلیدی را در انتخاب سیستم ارزیابی عملکرد بازی می کند.
6-پاندی (2005) نتایج پژوهشی را گزارش می کند که در یک برنامه کاربردی انجام شده بروی گروهی از مدیران رده بالای بانک ها ی بزرگ کارت امتیازی متوازنی که برای اجرا دربانک طراحی شده بود را به اجرا در آورند.بر اساس گزارش نویسنده مقاله این تجربه ثابت می کند که دستیابی به اهداف استراتژیک تا حدود زیادی از اصلاح فرآیندهای داخلی سرچشمه می گیرد و در ارزیابی عملکرد معیارهای غیر مالی از معیارهای مالی بهتر عمل می کنند.
7-هارولد (2006) در پژوهشی که برای بخش فناوری اطلاعات نظام بانکی هند انجام داد تکنیک کارت امتیازی متوازن را به منظور توسعه یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد پیاده کرد. وی روشن می سازد که سلسله مراتب کارت امتیازی متوازن چگونه می تواند در اثر بخشی تکنولوژی اطلاعات بانک های هند مفید تر باشد و عملکرد بهتر مدیریت را تضمین کند.
8- هانگ و لی(2009) سیستم عملکرد پنج بانک تجاری چین را مورد بررسی قرار دادند. بر اساس سیستم ارزیابی عملکرد این پنج بانک نمونه نویسندگان توانستند مدل ارزیابی عملکرد جدیدی را بااستفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) طراحی کنند.
زانگ وهمکاران (2009) معتقدند که ارزیابی عملکرد جنبه بسیار با اهمیتی از فعالیتهای بانک های تجاری چین را تشکیل می دهند.آنها در مطالعه خود (BSC) را به عنوان ابزاری مفید برای اصلاح عملکرد این بانکها پیشنهاد می کنند.
احمد ودیگران (2011) پژوهشی را بر روی نمونه ای متشکل از 27 بانک پاکستان انجام دادندتا عملکرد آنها را بر اساس چهار سنجه کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار دهد.نویسنده عملکرد این بانکها را بر اساس این چهار سنجه مناسب ارزیابی می کند اما بیان می کند که اهمیت هر کدام از این شاخص ها در بین بانکهای مختلف متفاوت است.
فخری و دیگران (2011) در پژوهش خود بر روی 55 بانک لیبی به منظور ارزیابی عملکرد آنها بر اساس شاخص های کارت امتیازی متوازن به این نتیجه رسیدند که بیشتر بانکها شاخص های مالی ارزیابی عملکرد را مهمترین واولین مرحله در ارزیابی عملکرد می شناسند اما تعداد دیگری از بانک ها نیز به شاخص های رضایتمندی مشتری اهمیت بیشتری می دهند.
کاپال (استفاده مداوم از کارت امتیازی متوازن(2011): شرکت کاپال خرده فروش پوشاک در سال 1954آغاز به کار کرد و در دهه 1950 و1960میلادی به یکی از بزرگترین داستان های موفقیت سوئد تبدیل شد. در سال 1990 هنگامی که این شرکت کاملاً رشد کرده بود. توسط KF.شرکت تعاونی انجمن عمده فروشان سوئد خریداری شد .در اواسط دهه 1990 این شرکت 150 فروشگاه و2000کارمند در سوئد، نروژ و فنلاند داشت. با فروشی بالغ بر 2میلیارد کرون سوئد(چیزی معادل290میلیون دلار) و سهم بازار نزدیک به 5 درصد این شرکت یکی از بزرگترین زنجیره های خرده فروشی در کشورهای شمال اروپا بود. اما زیان شرکت افزایش یافت و به حدود 150 میلیون کرون سوئد در سال 1995 رسید. در راستای سازماندهی مجدد فرآیند کارت امتیازی متوازن در اوایل 1996آغاز شد. امروزه کارت امتیازی متوازن کاپال به مثابه یک زبان مشترک عمل می کند. شرکت مزبور از پیاده سازی اولیه به موقعیتی که کارت امتیازی به طور گسترده پذیرفته شده به عنوان ابزار استراتژیک اصلی اش مورد استفاده قرار می گیرد.
عاملی که در زنده نگه داشتن کارتهای امتیازی متوازن کاپال و پذیرفته شدن آنها در کل شرکت نقش داشت اهمیت ووزن بالایی بود که در آغاز به توضیح و تفسیر هدف و منطق این ابزار داده شد. نهایتاً کارت امتیازی در ایجاد زبانی مشترک که شرکت را به شیوه های مختلف متحد و یکپارچه می کند نقش بسزایی داشت.
ریکو، مراوده استراتژی(2011: شرکت ریکو ماشینهای تکثیر و دیگر محصولات پردازشگر اطلاعات مثل دوربینهای دیجیتالی را تولید کرده و به فروش می رساند. این شرکت در سال 1936تاسیس شد و مرکز آن توکیوی ژاپن است. در سال 2000 با کارکنانی بالغ بر 12000نفر. فروش خالص آن 755میلیارد ین ژاپن.حدود 5/6میلیارد دلار آمریکا بود. ریکو در اکتبر 1999کارت امتیازی متوازن را به واحد کسب و کار خود معرفی کرد. هدف ایجاد یک سیستم مدیریتی بود که به اجرای استراتژی اهمیت بدهد. چون رشد کم اقتصاد ژاپن، تمرکز سازمان بر استراتژی های میان مدت تعیین شده را مهم وحیاتی ساخته بود. دریافت جایزه ملی کیفیت ژاپن توسط ریکو در سال 1999 تا حد زیادی به آشنایی آن با کارت امتیازی متوازن کمک کرد.
منابع وماخذ:
1-آذر.عادل.رجب زاده.علی(1381)"تصمیم گیری کاربردی".تهران.انتشارات نگاه دانش.
2-اسعدی.میرمحمد.میرغفوری.سید حبیب اله.صادقی آرانی.زهرا.خسروانیان.حمیدرضا.(1389). "ارزیابی عملکرد بیمارستان های دولتی یزد با استفاده از ترکیب مدل های کارت امتیازی متوازن.مجله علمی پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی شهید صدوقی یزد.شماره6(18).ص 569-559.
3- اصغر پور.محمد جواد(1383)."تصمیم گیری چند معیاره".تهران.انتشارات دانشگاه تهران.چاپ سوم.
4-حق شناس.اصغر.کتابی.سعیده.دلوی.محمدرضا.(1386)"ارزیابی عملکرد با روش امتیازات متوازن ازطریق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی".دانش مدیریت.20(77).ص46-21.
5-ربیعی.ساره.شاهنده.علی.(1390)"گسترشی برمدل کارت امتیازی متوازن".نشریه بین المللی صنایع ومدیریت تولید.1(22).51-40
6- ساجدی نژاد.آرمان.(1385)."طراحی سیستم عملکرد مراکز تحقیقاتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن"پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع .دانشکده فنی-مهندسی.دانشگاه تربیت مدرس.
7-عالم تبریز.اکبر.منیری.محمد رضا.(1390)."به کارگیری مهندسی ارزش در بهبود عملکرد پروژه"مدیریت صنعتی دانشگاه تهران.3(6).ص98-81
8- کاپلان.رابرت اس.نورتون.دیوید پی.(1388)."سازمان استراتژی محوری".ترجمه پرویز بختیاری.تهران.انتشارات سازمان
مدیریت صنعتی.چاپ هشتم.
9- میر کاظمی.سیده عذرا.(1388)"طراحی مدل ارزیابی عملکرد ادارات تربیت بدنی دانشگاه ها"رساله دکتری مدیریت ورزشی.دانشکده تربیت بدنی وعلوم ورزشی.دانشگاه گیلان
10- مهرگان.م.ر._1383).مدل های کمی در ارزیابی عملکرد سازمانها (ارزیابی متوازن)انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه
تهران.چاپ اول
11-علیرضایی.م.ر.میرحسینی.س.ع.کشوری.ا..(1384)نظام جامع بهره وری سازمانها به کمک bsc.جهاد دانشگاهی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد.
12-مومنی.منصور.بشیری.(1388).ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده ازbsc.مجله مدیرت صنعتی.دوره1(3).ص137-152
13-عادل آذر-غلامرضایی.) 1385).رتبه بندی استان های کشور با رویکرد ارزیابی متوازن(با بکار گیری شاخص های
توسعه انسانی)فصلنامه پژوهش های اقتصادی ایران8(27).ص153-173.
14-مومنی.منصور.خدایی.سمیه.بشیری.مجتبی(1388)"ارزیابی عملکرد با استفاده مدل ارزیابی متوازن
)مطالعه موردی بانک های دولتی منتخب استان فارس)مدیریت صنعتی دانشگاه تهران.2(5).158-141
15-ابراهیمی.مریم بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن وعملکرد سیستم های اطلاعاتی دانشگاه تربیت مدرس تابستان1383
16-الهیاری .ابهری.حمید.پایان نامه کارشناسی ارشد رشته حسابداری (دانشگاه اقتصاد مدیریت.وعلوم اجتماعی بررسی کاربرد تکنیک ارزیابی متوازندر سنجش عملکرد شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران.شهریور1386
17-ایرجی کجوری ابوالقاسم ;ترک زبان .فرزاد.پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع ارزیابی عملکرد شعب شرکتهای پخش مواد غذایی مورد شرکت بخش البرز سازمان مدیریت صنعتی 1384
18-حافظ نیا;محمد رضا.مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی انتشارات سمت 1387
19-خاکی;غلامرضا.روش تحقیق در مدیریت انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی 1383
20-ساسانی;حسین.کارت امتیازی متوازن.فصلنامه صنایع 27-28-1380-7-15
21-سرمه;زهره.ودیگران.روشهای تحقیق در علوم فناوری موسسه نشر آگه1385
22-سلمانیان;آروین وهمکاری رضامسافری وارائه مدل مناسب .پایان نامه کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی 1382
23-شخص نیایی;مجید.ارزیابی عملکرد محیط زیست به بهره گیری از روش کارت امتیازی متوازن پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تهران(دانشگده فنی مهندسی گروه مهندسی صنایع)1385
24-شکوه فر ;محسن.سنجش عملکرد سازمانهای تولیدبا رویکرد کارت امتیازی متوازن به همراه مطالعه موردی پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علم وصنعت.تابستان 1381
25-طبرسی غلامعلی;طراحی وتعیین الگوی ارزیابی عملکرد مدیران شامل شرکتهای تابعه سازمان صنایع ومعادن بنیاد مستضعفان وجانبازان.رساله دکتری مدیریت دانشگاه تربیت مدرس 1377
26-عبداللهی ;جواد.پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع متناسب سازی وارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن در شرکت همکاران سیستم دانشگاه شهید بهشتی دانشگده حسابداری ومدیریت 1386
27-فضل اللهی.سمیرا.اندازه گیری عملکرد وعارضه یابی سیستم لجستیک با استفاده از کارت امتیازی متوازن مطالعه موردی شرکت های خودرو ساز سومین کنفرانس مدیریت عملکرد1386
28-کاپلان;رابرت;نورتون;دیوید.سازمانهای استراتژی محور مترجم پرویز بختیاری انتشارات سازمان مدیریت صنعتی 1386
29- کریستوفر;مارتین ودیگران مدیریت توزیع علمی وعملی ترجمه احمد اخوی موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی 1380)
30-محمدی زنجیرانی ;داریوش;روش مصداق سنجش عملکرد مدیریت زنجیره عرضه ابزاری برای طراحی وتشکیل زنجیره های عرضه برتردر صنایع ایران سومین کنفرانس مدیریت عملکرد1386
31-مختاریان ابراهیم ارزیابی متوازن ابزار پیشبرد استراتژی حسابدار154.36-41.1382.13
32-موسوی علی;ارزیابی عملکردوپیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک در سازمان با استفاده از روش ارزیابی متوازن .مطالعه موردی شرکت فن اندیش.پایان نامه کارشناسی ارشد.تربیت مدرس زمستان 1385
33-نجاتی اجی بیشه;مهران وجمالی.رضا.ارائه مدلی برای اندازه گیری عملکرد مدیریت زنجیره تامین در صنایع ایران با رویکرد کارت امتیازی متوازنwww.civilica.com
34-نئون;پل ار.ارزیابی متوازن گام به گام مترجمان:پرویزبختیاری ودیگران.سازمان مدیریت صنعتی1386
35-نورستی;محمد.آمار در اقتصاد وبازرگانی انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رضا1381
36-دعایی;حبیب الله.1386مدیریت منابع انسانی نگرش کاربردی چاپ ششم مشهد انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد
37-دفتر ارزیابی عملکرد وبهبود مدیریت(1379)تبیین مفهوم جایگاه قانونی وساختار ارزیابی عملکرد مدیریت سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور.
38-دفتر ارزیابی عملکرد وبهبود مدیریت (1380)آیین نامه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور.سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور
39-رحیمی.غفور(1385)ارزیابی عملکرد وبهبود مستمر سازمان مجله تدبیر شماره173
40-سعادت ;اسفندیار(1387)مدیریت منابع انسانی .نتشارات سمت چاپ سوم تهران
41-سه کاران;اوما (1386)دانشگاه روش تحقیق در مدیریت تهران چاپ ششم انتشارات موسسه عالی آموزش پژوهش مدیریت برنامه ریزی تهران
42-سهرابی;روح الله.خان محمدی .هادی.(1387).سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد.
43-طبرسی;غلامرضا1378.بررسی وتبیین نقش اقتضاعات استراتژی در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی.مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور.تهران سازمان امور اداری واستخدامی کشور
44-عالم تبریز;اکبر ورجبی.ایمان وحاجی بابا وعلی .علی 1388;سرمایه فکری(اندازه.افشا.مدیریت)جلد اول چاپ اول انتشارات مرکز آموزش وتحقیقات صنعتی ایران.
45- Avkiran, Necmi K, (2011), “Association of DEA super-efficiency estimates with financial ratios: Investigating the case for Chinese banks” Omega 39, PP. 323–334
46- Bhagwat.R and M. K. Sharma(2007)performance Measurement of supply chain A Balanced score card Approach.computer &Industrial Engineering.Ariclcle in Press. Management:
47- Chandra, P. (2001). Financial Management Accounting. Fourth Edition, New york: McGraw Hill
48- Charnes, A., w.w. Cooper, and E. Rhodes, 1978, "measuring the efficiency of decision making units", European Journal of Operational Research 2,pp. 429-444
49- Chen,Tser-yieeh,and Chen,Chin-Bein (2008) , “ Firm operation performance and analysis with data envelopment analysis and balanced score card” International Jornal of production performance management,vol,57,no7,pp.523-539
50- Grigoroudis, E., Orfanoudaki, E., & Zopounidis, C. (2012). Strategic performance measurement in a healthcare organization: A multiple criteria approach based on balanced score. Omega, 40, 104–119.
51- Halkos, George E and Salamouris, Dimitrios S ,(2004)" Efficiency measurement of the Greek commercial banks with the use of financial ratios: a data envelopment analysis approach" Management Accounting Research 15,PP 201-224
52-Iranzadeh S, Barghi A.The balanced scorecard approach to performance evaluation. Ind Manag2009);4(8):PP.11-6HTTP://MARKET.ing articles:ir
53- Joo, S. J. and Nixon, d. and Stoeberl, P. A., (2011)“Benchmarking with data envelopment analysis: a return on asset perspective”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 18 No. 4, PP. 529-542.
54- Kaplan, RS & Norton, DP"The Balanced Scorecard – measures that drive performance", Harvard Business Review, vol, 59 no 3,pp. 71-80( 1992)
55- Kaplan,R.S. &Norton,D.P.(1992),"The Balanced Scorecard- measures that drive performance",Harvard Business Review,January- February
56- Kaplan,R.S. &Norton,D.P.(1996),"Translating strategy into Action- The Balanced Scorecard", Harvard Business Sched press,Boston,Mass,USA
57- Kaplan. R. S and A.A. Atkinson(2007) Advanced Management Accounting.Third Edition.Prentice –Hall of India Private Limited New Delhi-1110001,PP.367-441.
58- Min , Hokey and Joo , Seong Jong and Kim, Joungman (2008) “Evaluating the financial performances of Korean luxury hotels using data envelopment analysis” International Journal of quality & reliability management ,vol 25,no4,pp349-365
59- Neely Andy ,Gregory mike and Platts ken (1995).. “ Performance measurement system design: A literature review and research agenda”. International journal of operation & production management. Vol 15.No 4. pp 80- 115.
60- Niven, Paul R ."Balanced Scorecard Step-By-Step For Government And Nonprofit Agencies"(2003) john wiley & sons, Inc.
61- Sherman, H. and Ladino, G. (1995), “Managing bank productivity using data envelopment analysis”, Interfaces, Vol. 25 No. 2, pp. 60-73
62- Yinsheny, k,(2000), “ Efficiency Measuring DEA model for production system whith independence subsystems” Journal of operation Research,Vol.43,No.2 pp. 219-238