صفحه محصول - دانلود ادبیات نظری وپیشینه تحقیق تعاریف ومفاهیم مدیریت کیفیت

دانلود ادبیات نظری وپیشینه تحقیق تعاریف ومفاهیم مدیریت کیفیت (docx) 62 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 62 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فصل دوم : ادبیات تحقیق ................................................................................................................................................. 11 2-1 تاریخچه و سیر تحول نظریه های بهبود کیفیت .............................................................................................. 12 2-2 ضرورت کنترل کیفیت ..................................................................................................................................... 12 2-2-1 نتایج تحقیقات در زمینه استقرار کنترل کیفیت ................................................................................................... 14 2-3 مکانیزم روش QFD ..................................................................................................................................... 15 2-3-1 مراحل QFD...................................................................................................................................... 16 2-3-2 نتایج تحقیقات در زمینه QFD............................................................................................................ 17 2-4 مدل کانو ........................................................................................................................................................ 17 2-5 مکانیزم ISO ................................................................................................................................................ 19 2-5-1 تاریخچه ISO9000 ........................................................................................................................................ 20 2-5-2 تعریف استاندارد ISO9000 ........................................................................................................................... 20 2-5-3 نتایج تحقیقات در زمینه ISO9000 ................................................................................................................ 21 2-6 مکانیزم مدیریت کیفیت ................................................................................................................................ 24 2-6-1 اصول مدیریت کیفیت ..................................................................................................................................... 25 2-6-2 نتایج تحقیقات مدیریت کیفیت ....................................................................................................................... 26 2-7 مکانیزم مدیریت کیفیت جامع ...................................................................................................................... 30 2-7-1 اصول مدیریت کیفیت جامع ......................................................................................................................... 32 2-7-2 نتایج تحقیقات مدیریت کیفیت جامع ............................................................................................... 34 2-8 مدل جایزه کیفیت دمینگ ............................................................................................................................. 40 2-9 مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ......................................................................................................... 42 2-10 مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت .............................................................................................................. 44 2-11 فن کیفیت خدمات ..................................................................................................................................... 47 2-12 روش جوران .............................................................................................................................................. 49 2-13 مدل هزینه یابی فرآیندی ............................................................................................................................ 51 2-14 مدل کوه یخ ................................................................................................................................................ 52 2-15 روش BSC …......................................................................................................................................... 52 2-16 روش تاگوچی ............................................................................................................................................ 54 2-17 روش ایشی کاوا .......................................................................................................................................... 55 2-18 مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته ............................................................................................................ 56 فصل دوم ادبیات تحقیق 2-1 تاریخچه و سیر تحول نظریه های بهبود کیفیت: در دهه 1910 بازرسی کیفیت و در سال 1924 کنترل کیفیت متداول شد که این دو رویکرد تحت عنوان رویکرد مبتنی بر بازرسی شناخته می شوند. در دهه 1950 تضمین کیفیت و در دهه 1980 و همچنین دهه های پس از آن، ارتقای مستمر کیفیت متداول شد که این دو نیز تحت عنوان رویکرد مبتنی بر پیشگیری شناخته می شوند. ویژگیهای نظامهای مبتنی بر بازرسی عبارتند از: تلاشها بعد از تولید محصول یا ارائه خدمت انجام می گیرند. در بهترین شرایط ممکن کیفیت را نشان نمی دهند بلکه فقدان آن را نشان می دهند. چنین تلقی می شود که منشأ مشکلات کارکنان هستند نه نظام تولید یا ارائه خدمات. برای یافتن نقص، نقشی پلیسی حاکم می شود و کارکنان حالت دفاعی به خود می گیرند. تلاشی برای یادگیری از مشکلات و پیشگیری از وقوع آنها به عمل نمی آید. روح همکاری، اعتماد، مسئولیت پذیری و خلاقیت از بین می رود و سؤظن، ملامت و تمایل به کتمان مشکلات حاکم می شود. در حالیکه ویژگیهای نظامهای مبتنی بر پیشگیری عبارتند از: به جای پرداختن به مشکلات، فرایندها و سیستمها را بطور مستمر ارتقا می دهند. فعالیتها حول محور پاسخگویی به نیازهای مشتریان برنامه ریزی می شود. همه پرسنل در فرآیند ارتقا، شرکت می کنند. کارکنان با درگیری در ارتقای فرایندها، بطور دائم یاد می گیرند. تیمهای ارتقاء، هماهنگی و همکاری بین واحدهای مختلف سازمان را تقویت می کنند. (نعمتی، 1384). در نظریه های جدید مدیریت کیفیت اعتقاد بر این است که کیفیت به جای آنکه کنترل شود، باید تولید گردد و به همین دلیل امروزه نگرش فلسفی« مدیریت کیفیت » جای « کنترل کیفیت » را گرفته است. در این نگرش به موارد زیر اهمیت داده می شود: جلوگیری از ایجاد ضایعات به جای کشف ضایعات تولید با کیفیت به جای بازرسی کیفیت ارزیابی فرآیند به جای ارزیابی محصول هزینه های عدم تولید به جای هزینه های ضایعات - کنترل در حین تولید به جای کنترل صد در صد در انتهای خط (جلوداری ممقانی، 1376، 182) 2-2 ضرورت کنترل کیفیت فرایند تولید قادر نیست همواره محصولات را یکسان، یک شکل و مطابق طرح استاندارد تولید نماید و همواره تغییراتی در محصولات تولیدی ایجاد می شود. در این میان، تولیدکنندگان تلاش می کنند تولید محصولات مطابق با مشخصات و استانداردهای تعیین شده قبلی انجام پذیرد. برای غلبه بر این مشکل، بهترین کاری که یک سازنده در مورد محصول خود می تواند انجام دهد شناسائی و بررسی علل تغییرات محصول خود و برقراری ضوابطی جهت کنترل عوامل مؤثر در تغییرات و حفظ این تغییرات در محدوده ای مناسب است. حذف کامل تغییرات معمولاً امکان پذیر نمی باشد و در صورتی هم که امکان پذیر باشد از نظر اقتصادی مقرون به صرفه نمی باشد. از اینرو سازندگان محصول باید توجه خود را به محصولی منعطف کنند که هر چند کاملاً عاری از نقص نمی باشد ولی قابل قبول است و از نظر آماری می توانند تغییرات آن را پیش بینی کنند. بدین ترتیب نیاز به کنترل کیفیت احساس می شود. استفاده از کنترل کیفیت تولیدکنندگان را از تغییرات ناگهانی و یا جزئی در محصول آگاه ساخته و اجرای اقدامات چاره جویانه را امکان پذیر می سازد و از تولید محصولات دور ریختنی و تحمیل هزینه های سنگین جلوگیری می کند (نقندریان، 1370، 6). تولیدکنندگان تلاش می کنند تولید محصولات مطابق با مشخصات و استانداردهای تعیین شده قبلی انجام پذیرد، بنابراین باید فرآیند تولیدی را کنترل نموده تا به کیفیت مطلوب دست یابند. به این ترتیب کنترل کیفیت یکی از اجزای جدایی ناپذیر شرکتهای تولیدی و خدماتی شده است. کنترل کیفیت برای این منظور به وجود آمده است که : الف- هزینه های تولید را کاهش دهد. ب- کیفیت را بهبود بخشد. ج- کارایی را افزایش دهد. همانطور که قبلاً اشاره شد، فرایند تولید قادر نیست همواره محصولات را یکسان، یک شکل و مطابق طرح استاندارد تولید نماید. این امر بدلیل حاکمیت قوانین تغییرات می باشد که این قوانین را می توان به شرح زیر بیان نمود: همه چیز تغییر می کند و نمی توان هیچ دو مشاهده ای را یکسان یافت. مشاهدات انفرادی قابل پیش بینی نیستند. غالباً گروهی از مشاهدات به یکی از دو گونه زیر رفتار می نمایند: الف- مدل بدست آمده تحت کنترل آماری بوده و بنابراین قابل پیش بینی می باشد. ب- مدل بدست آمده تحت کنترل آماری نبوده و قابل پیش بینی نمی باشد. 2-2-1 نتایج تحقیقات در زمینه استقرار کنترل کیفیت یکی از تحقیقات در زمینه بررسی و تجزیه و تحلیل تنگناهای استقرار سیستم های کنترل کیفیت در واحدهای تولیدی تحت پوشش اداره کل استاندارد استان آذربایجان غربی صورت گرفته است. پژوهش صورت گرفته عوامل بسیار زیادی که در استقرار سیستم کنترل کیفیت موثر می باشد را مورد بررسی قرار می دهد. این تحقیق قابلیتهای مسئولین کنترل کیفیت، همکاری مدیران و دستگاههای اجرایی با مسئولین کنترل، تجهیزات و امکانات مالی و منابع انسانی، اعتماد به قابلیتهای مسئولین کنترل کیفیت، نگرش همسان مسئولین کنترل کیفیت و دستگاههای اجرایی در نحوه استقرار سیستم های کنترل کیفیت، شرایط اقتصادی کشور و عدم آگاهی و عدم شناخت از وظایف سیستم های کنترل کیفیت، را از عوامل مؤثر بر استقرار سیستم کنترل کیفیت معرفی می کند. همچنین طبق نتایج این تحقیق عدم آگاهی و شناخت کافی صاحبان از مزایای استقرار سیستم کنترل کیفیت موجب شده که آنها تصور کنند وجود سیستم کنترل کیفیت تنها مصرف هزینه است که از طرف ادارات بر آنها تحمیل شده است. در نتیجه تمایل چندانی به اجرای صحیح و موثر این سیستم نشان نمی دهند. ضمناً غیر قابل اجرا بودن تعدادی از استانداردهای ملی با توجه به شرایط آب و هوایی، عدم نظارت کنترل فراگیر و کارا از سوی دستگاههای اجرایی، زیر امر بودن مسئولین کنترل کیفیت تحت نظر مدیر کارخانه، فقدان سیستم صحیح ارزشیابی کارکنان، نقش دوگانه مسئول کنترل کیفیت به عنوان نماینده اداره کل استاندارد و به عنوان مسئول تعیین شده از سوی مدیریت، نامرتب و نا همگن بودن بازدیدهای کارشناسان اداره کل استاندارد، مهاجرت متخصصین، فرسودگی ماشین آلات و عدم همکاری و مشارکت در استانداردهای کلی از جانب تولید کنندگان و نمایندگان سازمانهای ذیربط و دانشگاهها از عواملی هستند که از موانع عمده استقرار سیستم کنترل کیفیت شناسایی شده اند. برای انجام این تحقیق، دو سری سوالات مطرح شده است که دسته اول توسط مسئولین کنترل کیفیت پر شده است. دسته دوم سوالات توسط مدیران واحدهای تولیدی پر شده بود. این پژوهش ابتدا سوالات مطرح شده را با کمک نمودارهای آماری بررسی می کند و سپس فرضیه های خود را با کمک آزمون آماری کای دو مورد تایید قرار می دهد (دنیوی، ۱۳۸۳). 2-3 مکانیزم روش QFD ( توسعه وظایف کیفیت ) این روش برای اولین بار در سال 1966 در ژاپن به وسیله شخصی به نام یوجی آکو مطرح شد و امروزه نیز در شرکتهای ژاپنی به عنوان یک روش موفقیت آمیز در برنامه ریزی کیفیت مورد استفاده قرار می گیرد. همچنین به دلیل موفقیت آمیز بودن این روش، امروزه توسط سازمانها و کشورهای دیگر نیز مورد استفاده قرار می گیرد. QFD روش و ابزاری مهم برای برنامه ریزی کیفیت و مدیریت کیفیت است که توسط سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش خواسته های مشتری دقیقاً شناسایی و تحلیل می شود و دقیقاً همان خواسته ها در قالب محصول تولید می شوند. به عبارتی دیگر این روش با راه حلهای خود خواسته های مشتریان را به زبان تولید ترجمه می کند. استفاده از این روش باعث درک کامل کلیه کارکنان طراحی و تولید از خواسته های مشتری می شود و در نتیجه آنچه که تولید می شود دقیقاً همان چیزی خواهد بود که مشتری درخواست کرده است. توسعه وظایف کیفیت محصول و فرآیند خواسته های مشتریان شکل 2-1 مکانیزم QFD شناسایی خواسته های مشتریان قبل از مرحله طراحی صورت می پذیرد و از این طریق خواسته های مشتری در مرحله طراحی نیز به نحو مناسبی ترجمه می شود. روش QFD به دلیل ترجمه گام به گام خواسته های مشتری گاهی«زبان مهندسی» یا «آوای مشتری» نیز نامیده شده است (جلوداری ممقانی، 1376،154-153). 2-3-1 مراحل QFD ترجمه خواسته های مشتری به خواسته های تولید در چهار مرحله صورت می پذیرد که این مراحل به شرح ذیل می باشند: بررسی خواسته های مشتری ترجمه ی خواسته های مشتری به مشخصه های محصول ترجمه ی مشخصه های محصول به مشخصه های قطعات ترجمه ی مشخصات قطعات به قوانین و روشهای ساخت شکل 2-2 مراحل QFD برای هر یک از این مراحل از ابزارهای موجود در علوم مدیریت و صنایع استفاده می شود ( جلوداری ممقانی، 1376،154-153). خواسته های مشتریان مبنایی برای برنامه ریزی کیفیت است. در واقع برای افزایش فروش و جلب رضایت مشتریان می بایست نظر آنها را به محصولات یا خدمات ارائه شده جلب نموده و خواسته هایشان را تأمین کرد. به عبارت دیگر باید انگیزه خرید را طوری در مشتریان ایجاد کرد که به طرف کالاها یا خدمات ارائه شده جلب شوند ( جلوداری ممقانی، 1376، 155). 2-3-2 نتایج تحقیقات در زمینه QFD تحقیقی تحت عنوان « استفاده از QFD برای تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی در شرکتهای کوچک » انجام شده است که نتایج تحقیق حاکی از آن است که روش QFD با در نظر گرفتن نیازهای مشتریان و عملکرد رقبا، در شرکتهای کوچک نیز مانند دیگر شرکتها می تواند با موفقیت به کار رود. در واقع مشکلی برای اجرای این روش در صنایع کوچک شناسایی نشده است (Clegg, Tan, 2007). همچنین تحقیقی دیگر اشاره می کند که برای سازمان هایی که مدلهای تعالی سازمانی همچون EFQM را پیاده سازی می کنند، انتخاب و استفاده از ابزارهای مدیریتی در محیط پویای امروزی توصیه می شود. روش QFD به عنوان یک ابزار مدیریتی برای بهبود کیفیت در سازمانها یکی از این ابزارهای مهم می باشد. در واقع این تحقیق مدلی را با استفاده از روش QFD برای مدیریت کیفیت طراحی می کند که در محیط متغیر سازمانها می تواند منجر به برتری آنها شود (Yousefie, Mohammadi, Haghighat Monfared,2011). 2-4 مدل کانو خواسته های مشتریان اساس و مبنایی برای برنامه ریزی کیفیت می باشد. برای افزایش فروش و جلب رضایت مشتریان می بایست نظر آنها را به محصولات یا خدمات ارائه شده جلب نمود. همچنین بایستی انگیزه خرید را طوری در مشتریان ایجاد کرد که به طرف کالاها و خدمات ارائه شده جلب شوند. الگویی به نام « مدل کانو » وجود دارد که بیانگر رابطه ی بین رضایت مشتری و درجه ی تأمین خواسته های وی تابع دو پارامتر تأمین مشخصه های اولیه (مشخصه های فنی) و جذابیت مشخصه ها می باشد (شکل زیر). این مدل کیفیت را به صورت دو بعدی تعریف می کند. یک بعد آن عبارت است از مرحله ای که محصول یا کار عمل می کند و بعد دیگر مرحله است که استفاده کننده از آن راضی است. کارکرد محصول و مشخصه های تعریف شده رضایت مشتری درجه تامین شدن جذابیت مشخصه ها رعایت مشخصه های اولیه عدم رضایت مشتری زمان شکل2-3 مدل کانو همانطور که در شکل فوق دیده می شود، با تأمین خواسته ها و مشخصه های اولیه تعریف شده برای محصول، درجه تأمین خواسته های مشتری نیز افزایش پیدا می کند. این تأمین بیشتر در جهت برآوردن نیازهای فنی و تکنیکی مشتری است. اگر بتوان همین مشخصه ها را همراه با جذابیت برای مشتری تأمین نمود، رضایت وی نیز افزایش می یابد. این افزایش رضایت درونی از محصول باعث ایجاد رضایت از تولید کننده می شود. در حالت میانگین با تأمین همزمان خواسته های فنی و میزان جذابیت آن می توان مشتری را از نظر فنی راضی نمود و بازار فروش محصولات را تضمین کرد. اطلاعات كسب شده از طريق مدل رضايت مشتري كانو را ميتوان بعنوان داده هاي ارزشمندي براي فرآيند توسعه عملكرد كيفيت (QFD) مخصوصا براي ويژگيهاي جذاب بكار برد. (جلوداری ممقانی، 1376). 2-5 مکانیزم ISO در مجموع از شش استاندارد سری ISO 9000 ، یک استاندارد در مورد واژه ها و تعاریف به شماره 8402 می باشد و پنج مدل استاندارد مربوط به تضمین کیفیت می باشد. استاندارد ISO 9000 مبانی سیستمهای مدیریت کیفیت را تشریح و اصطلاحات مربوط به مدیریت کیفیت کیفیت را تعیین و تعریف می کند. استاندارد ISO 9001 در بر گیرنده ضروریات در کل ساختار یک سازمان برای تضمین کیفیت در تمامی مراحل ( طراحی، توسعه، تولید، نصب، تأسیسات و خدمات، فروش ) می باشد. استاندارد ISO 9002 در بر گیرنده ضروریات برای تضمین کیفیت در بخشهای تولید، نصب و تأسیسات می باشد. در واقع در این استاندارد توانایی واحد تولیدی یا شرکت خدماتی، فقط در بخش تولید و تأسیسات مورد ارزیابی قرار می گیرد. استاندارد ISO 9003 شامل نیازها برای تضمین کیفیت در بازرسی و آزمون نهایی است. در واقع در این استاندارد، توانایی واحد تولیدی یا شرکت خدماتی در بازرسی و آزمون نهایی مورد ارزیابی و تطبیق قرار می گیرد. استاندارد ISO 9004 تحت عنوان راهنمایی برای مدیریت کیفیت و سیستمهای کیفیت دارای روشها و توصیه هایی است که می تواند اجزاء سیستم کیفیت ذکر شده در هر یک از استانداردهای 9001،9002و9003 را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد. در واقع این استاندارد، راهنمایی برای در نظر گرفتن اثربخشی و کارایی سیستم مدیریت ارائه می کند و هدف آن نیز بهبود عملکرد سازمان و رضایت مشتریان و سایر طرفهای ذینفع می باشد. استاندارد ISO 19011 راهنمایی هایی برای ممیزی سیستمهای مدیریت کیفیت و مدیریت زیست محیطی ارائه می کند (جمشیدی، ۱۳۷۹ ؛ نعمتی، 1384). طبق تحقیقات صورت گرفته، سازمانهای بزرگ تمایل به تمرکز روی مزایایی مثل کنترل فرآیند و مدیریت بیشتر و مزایای بزرگتر ISO 9000 به عنوان یک نتیجه دارند در حالیکه سازمانهای کوچکتر بیشتر تأکید بر استفاده از ISO 9000 به عنوان ابزار ترغیب و مزایای با درجه کمتر دارند. با اینحال، تعداد زیادی از سازمانهای کوچک که الگوی ISO 9000 را برای تجارت خود در نظر گرفته اند نسبت به آنهایی که اینکار را نکرده اند، بیشتر از نتایج خود خشنود بودند. در واقع سازمانهای کوچک نیز به سان سازمانهای بزرگ بایستی الگوی ISO 9000 را در سازمان به اجرا گذارند تا بتوانند در محیط پر رقابت امروزی بقا و دوام داشته باشند. همچنین تحقیقات نشان می دهد که شرکتهای بزرگ خیلی بیشتر در پی اخذ گواهینامه ISO 9000 هستند (جمشیدی، 137۹). 2-5-1 تاریخچه ISO9000 سازمان بین المللی استاندارد ISO غیرانتفاعی و مقر آن در ژنو سوئیس می باشد که وظیفه آن تبادل نظر، توسعه و صدور استانداردهای جهانی است و در بر گیرنده بیش از یکصد کشور عضو بود که کشور ما یکی از این اعضا می باشد (نعمتی، 1384). سازمان بین المللی استاندارد ISO در سال 1979، برای هماهنگی فعالیتهای بین المللی در زمینه اجرا، مدیریت کیفیت و استانداردهای تضمین کیفیت، کمیته فنی ویژه ای را تشکیل داد. هدف از این کار تسهیل تجارت در بین جامعه اقتصادی اروپا بود. این کمیته در سال 1986 استاندارد بین المللی ایزو 8402 را که واژه نامه تضمین کیفیت می باشد تدوین و منتشر نمود. اولین سری استانداردهای ایزو 9000 در سال 1987 منتشر شد. هدف اصلی استانداردهای ذکر شده، راهنمایی کشورها برای تجارت در داخل جامعه اقتصادی اروپا بود با این حال با توجه به جنبه کاربردی این استاندارد، می توان آنها را به وسیله هر شرکت یا سازمانی که خواهان ارزیابی نظام کیفیت خود می باشد، به کار گرفت. 2-5-2 تعریف استاندارد ISO9000 این استانداردها در واقع تعیین کننده ویژگیها یا مشخصات فنی فرآورده یا خدمت نیستند، بلکه استانداردهایی هستند که ساختار سازمانی هر سازمان را از مدیریت گرفته تا طراحی، تولید، توسعه، کنترل، فروش، توزیع، خدمات پس از فروش، چگونگی رابطه و کنترل شرکتهای طرف قرارداد، تحقیقات و بررسی بازار و چگونگی برگشت اطلاعات به بخشهای مربوطه در درون سازمان را مورد بررسی قرار می دهند. در واقع در استانداردهای ایزو 9000، کیفیت تنها در محصول یا خدمت نهایی جستجو نمی شود بلکه کیفیت پرسنل، کیفیت فرآیند، کیفیت سیستم و بالاخره کیفیت محصول یا خدمت، را نیز مد نظر قرار می دهد (جمشیدی، ۱۳۷۹ ). استانداردهای بین المللی ISO 9000 زبان مشترک بین المللی در زمینه مدیریت کیفیت و حداقل نیاز برای رسیدن به سیستم تضمین کیفیت است. استانداردی است بین المللی و شناخته شده و شامل استانداردهای عام و کلی می باشد. در واقع روی هیچ صنعت یا فراورده خاصی تمرکز ندارد بلکه کلیه بخشها اعم از تولید مواد اولیه، سخت افزار، نرم افزار، خدمات و یا ترکیبی از آنها را در بر می گیرد (نعمتی، 1384). 2-5-3 نتایج تحقیقات در زمینه ISO9000 طبق نتایج تحقیقی که در بیمارستانهای منتخب دانشگاههای علوم پزشکی تهران انجام شده است فرهنگ سازمانی نقشی بسیار اثرگذار در اجرای برنامه های بهبود مستمر کیفیت دارد. هرچه فرهنگ سازمانی، ویژگیهای فرهنگ تیمی را دارا باشد میزان اجرا و استمرار برنامه های بهبود کیفیت نیز بیشتر است و هرچه فرهنگ سلسله مراتبی قویتر باشد، موفقیت کمتری در زمینه فعالیتهای بهبود کیفیت حاصل می شود. مشخصه های عمده سازمانهایی با فرهنگ تیمی، تأکید بر کار تیمی، مشارکت، تفویض اختیار و تعهد زیاد کارکنان به سازمان، تمرکز بر مشتری، توافق نظر و ترویج اعتماد و صداقت می باشد در حالیکه در سازمانهای با فرهنگ سلسله مراتبی، رویه ها و سیاستها تعیین می کنند که افراد چه بکنند و دغدغه سازمان در بلند مدت، ثبات و کارایی است. این پژوهش برای تحلیل داده ها از روش تحلیل همبستگی استفاده نموده است. جامعه مورد بررسی سه بیمارستان علوم پزشکی می باشد که موفق به دریافت گواهینامه ISO شده اند. نرخ پاسخگویی برابر 86% می باشد. امتیاز کل پرسشنامه مورد استفاده 100 می باشد. این 100 امتیاز بین چهار فرهنگ مورد بررسی، تقسیم می شود به نحوی که گزینه ای که بیشترین همخوانی را با وضعیت فعلی سازمان دارد، بیشترین امتیاز را کسب می کند. سپس میانگین نمرات محاسبه می گردد و فرهنگی که بیشترین امتیاز را کسب کند، فرهنگ غالب سازمان شناخته می شود. برای بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی تیمی و توسعه الگوی بهبود کیفیت از آزمون همبستگی پیرسون استفاده شده است. ضریب همبستگی 75/+0=r که نشان دهنده رابطه مستقیم و معنادار بین دو متغیر می باشد (نعمتی، 1384). تحقیقی در کشور استرالیا انجام شده است که داده های خود را از 328 مدیر ارشد و میانی که مسئول مدیریت سیستم کیفیت بودند جمع آوری کرده بودند. همچنین این تحقیق در شرکتهایی که گواهینامه ISO 9000 را دارا می باشند انجام شده است. طبق نتایج آن انگیزش خارجی رابطه آماری با اجرای استاندارد ISO 9000 ندارد و یا اگر دارد رابطه آن بسیار ضعیف می باشد. در واقع انگیزش درونی رابطه آماری قوی با اجرای استاندارد ISO9000 دارد. البته این به معنی آن نیست که به طور کلی باید از انگیزش خارجی صرف نظر کرد بلکه برای اجرای بهتر استاندارد ISO 9000، باید ترکیبی از انگیزش درونی و بیرونی مورد استفاده قرار بگیرد (I. Prajogo, 2011). طبق نتایج تحقیقی که در صنایع غذایی استان آذربایجان غربی انجام شده است سه گروه موارد زیر در برقراری و حفظ سیستم کیفیت ایزو 9000 به عنوان عوامل بازدارنده شناسایی شده است. مستندات دست و پاگیر: حجم و پیچیدگی مستندات و روشها و دستورالعملهای اجرائی نامناسب ساختار خشک و کنترل: عدم انعطاف های ساختاری سیستم و کنترلهای متعدد در سطوح مختلف سازمانی عدم آمادگی سازمانی: شامل هرگونه عدم آمادگی سازمانی حتی کارشکنی های احتمالی اجرائی در برخی سطوح سازمانی، برخی موانع دیگر شامل فعالیت گروههای غیر رسمی، قدیمی بودن برخی تشکیلات بوروکراسی دولتی، عدم وجود انگیزه پرسنلی، عدم اعتقاد، عدم آشنایی، عدم تمایل به درگیری در پیاده سازی سیستم و وابستگی دولتی ذکر شده بود. علاوه بر موارد فوق عوامل دیگری نیز تحت عنوان عدم اطلاع کارکنان، فقدان فرهنگ لازم، عدم آموزش، فرهنگ غیر صنعتی، عدم توجیه مدیران ارشد، نداشتن وقت و عدم حمایت آنان، فشار زمانی اخذ سریعتر گواهی و منابع مالی ناکافی ذکر شده است. لیکن عدم آمادگی سازمانها را به عنوان مهمترین عامل بازدارنده در برقراری و نگهداری سیستم کیفیت معرفی نموده است (جمشیدی، ۱۳۷۹). مطالعه تجربی دیگری در 265 شرکت (که دارای گواهینامه ISO 9000 بوده اند) در صنعت تولیدی تایلند انجام گرفته است. طبق نتایج این تحقیق شرکتهایی با شایستگیهای رهبری بالا، تمام اصول مدیریت کیفیت جامع را مؤثرتر از دیگر شرکتها اجرا کرده اند و قادر به تولید محصولات با کیفیت تری شده اند. رهبران شایسته کارکنان را در امور درگیر می کنند و این کار را با استفاده از مهارتهای شناختی، حالت ارتجاعی احساسی و تحریک کردن پرسنل انجام می دهند. رهبر دارای مهارتهای شناختی قادر می باشد که پدیده های مختلف را با دیدگاههای متفاوت ببیند و توانایی دارد که با استفاده از دانش درونی، یک فرد را مدیریت و درک کند. رهبر دارای مهارت ارتجاعی احساسی قادر می باشد تحت شرایط محیطی دشوار، بی طرفی و بی نظری و همچنین اعتماد و صمیمیت را حفظ کند. رهبر دارای مهارت تحریک کردن پرسنل برای کامیاب و موفق شدن تصمیم می گیرد و همچنین فعال بودن را تعیین می کند و خطرات و ریسکهای پرسنل را به جان می گیرد (فاطمی قمی، ۱۳۷۰، ۳۵). رهبران با استفاده از روابط درون فردی، در سازمان، محیطی جدید خلق می کنند و باعث می شوند که دیگران در برنامه تغییرات اولیه درگیر شوند. این نتایج، ضرورت داشتن رهبران شایسته برای درگیر شدن کلیه کارکنان در تلاش برای بدست آوردن تعالی سازمانی در کیفیت را بیان می کنند. این تحقیق برای شناسایی اثر شایستگیهای رهبری بر اجرای اصول مدیریت کیفیت جامع، از روش رگرسیون گام به گام استفاده نموده است. به این ترتیب که همبستگی شایستگیهای رهبری با برخی از اصول مدیریت کیفیت جامع ( از جمله تمرکز بر مشتری، بهبود مستمر، درگیری کارکنان و مدیریت کیفیت عرضه کنندگان ) بسیار بالا می باشد (802/0=R2). همچنین تعهد مدیریت ارشد، تمرکز بر مشتری و ابتکار و نوآوری محصول با همبستگی بالا با کیفیت محصولات تولیدی رابطه دارد (737/0=R2 ). در این میان قویترین رابطه مربوط به تعهد مدیریت ارشد و اجرای برنامه های بهبود کیفیت می باشد (Das,Vinod Kumar, Uma Kumar,2011). همچنین تحقیق دیگری در شرکت فرد آذربایجان به مقایسه شرایط قبل از پیاده سازی استاندارد ISO9000 و سپس استقرار آن می پردازد که نتایج نشان می دهد که استقرار ISO9000 توانسته است ضمن ایجاد شرایط صحیح کارها بر اساس رویه های مشخص و تعریف شده، امکان نظارت و کنترل به فرآیند تولید و عرضه محصولات شرکت را فراهم آورد. این امر توانسته رضایت مندی کارکنان را به دلیل شفاف شدن امور افزایش دهد و همچنین از فشار شرایط رقابتی حاکم بر حوزه فعالیت شرکت بکاهد (پارسا، 1380). 2-6 مکانیزم مدیریت کیفیت جهان در حال تغییر است و همین تغییر موجب عطف توجه از کمیت به سوی کیفیت شده است. همین تجدید نظر بر مقوله کیفیت روندی را به وجود آورده که پایه اولیه مدیریت کیفیت (QM) نامیده می شود. این پایه توسط ادوارد دمینگ پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد. ادوارد دمینگ دانشمندی آمریکایی بود ولی اصول مدیریت کیفیت را ابتدا در ژاپن پی ریزی نمود. اولین قدمها برای اجرای مدیریت کیفیت، بر اساس فنون آماری کنترل کیفیت قرار داشت که با بازبینی فرآیندها و بهره گیری از داده های کنترل شده برای یک فعالیت به دست آمد. ژاپنی ها به سرعت این فنون را فرا گرفتند و توانایی آن را داشتند که از این فنون در فرایندهای بهبود مستمر برای افزایش کیفیت و کارایی بهره گیرند و به این ترتیب به یکی از قدرتهای اقتصادی دنیا بدل شدند. دمینگ بر این باور بود که بهبود مستمر کیفیت سبب کاهش هزینه ها می شود که منجر به بهبود کارایی یا تسخیر بازار و ماندگار شدن در کسب و کار می شود. همین تفکر دمینگ موجب گرایش دیگر کشورها نیز به امر بهبود کیفیت شد. دمینگ فلسفه خود را به رهبران مؤسسات مختلف ژاپنی تعلیم داد و بزرگترین جایزه کیفیت ژاپن را به نام خود نام گذاری کرد (جمشیدی، ۱۳۷۹ ). 2-6-1 اصول مدیریت کیفیت برای مدیریت کیفیت اصولی هشتگانه مشخص شده است که می تواند توسط مدیریت رده بالا به منظور راهبری سازمان به سوی عملکرد بهتر مورد استفاده قرار بگیرد که این اصول به طور خلاصه به شرح ذیل می باشند. - مشتری محوری: سازمانها به مشتریان خود وابسته اند و بایستی نیازهای حال و آینده مشتریان را درک نمایند، خواسته های آنان را برآورده سازند و در جهت فرا رفتن از انتظارات مشتریان تلاش کنند. - رهبری: رهبران، وحدت مقصد ( هدف ) و جهت گیری سازمان را ایجاد می کنند. رهبران بایستی محیط درون سازمان را به نحوی آماده کرده و برقرار نگه دارند تا افراد بتوانند در دستیابی به اهداف سازمان بطور کامل مشارکت نمایند. - مشارکت کارکنان: افراد در هر سطح و پست سازمانی که باشند جوهره سازمان هستند و مشارکت کامل آنان موجب می شود تا تمامی توانائیهای آنان در جهت منافع سازمان مورد استفاده قرار بگیرد. - فرآیندگرایی: نتیجه مطلوب زمانی به صورت کاراتر حاصل می شود که فعالیتها و منابع مرتبط به آنها به صورت یک فرآیند، مدیریت شوند. - رویکرد سیستمی در مدیریت: شناسایی و مدیریت فرآیندهای مرتبط به هم به عنوان یک سیستم به اثربخشی و کارایی سازمان در دستیابی به اهداف آن سازمان کمک می کند. نگرش فرآیندگرا و سیستمی، این امکان را به وجود می آورد که با شناخت ورودیها و خروجیهای هر فرایند، جایگاه هر فرآیند در شبکه فرآیندها و اثر متقابل هر عنصر یا عوامل بر سایر عوامل و استفاده از بازخورد در قالب ممیزیهای داخلی ( خود ارزیابیها و اندازه گیریها )، امکان ارتقای کارائی و اثربخشی سازمان فراهم گردد. - بهبود مداوم: در عملکرد کلی سازمان، بهبود مداوم باید یک هدف دائمی برای سازمان باشد و همیشه بهبود مستمر را در نظر داشته باشد. سازمان باید به طور مداوم اثربخشی نظام مدیریت کیفیت را با در نظر گرفتن خط مشی و اهداف کیفیت، نتایج ممیزیها و تجزیه و تحلیل داده ها، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه و بازنگری مدیریت، به طور مستمر بهبود بخشد. - رویکرد واقع بینانه در تصمیم گیری: در این رویکرد، تصمیمات مؤثر باید مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات باشد. - رابطه سود بخش متقابل با تأمین کننده ها: هر سازمان و تأمین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و روابط سود بخش متقابل بین آنها موجب افزایش توانایی هر دو در ایجاد ارزش می گردد. این هشت اصل مدیریت کیفیت مبنائی برای استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت می باشند و برای اجرای مدیریت کیفیت لازم است که به این اصول توجه شود (نعمتی، 1384). 2-6-2 نتایج تحقیقات مدیریت کیفیت پژوهشی از نوع مطالعات توصیفی در بیمارستان لولاگر تهران در سال 84 با تشکیل گروههای بهبود کیفیت صورت گرفته است که نتایج این پژوهش نشان می دهد عملکرد گروههای بهبود کیفیت باعث کاهش میانگین رضایت شغلی کارکنان از 92/3 در شروع مطالعه به 92/2 در پایان مطالعه شده است. همچنین نتایج پژوهش نشان می دهد که عملکرد گروههای بهبود کیفیت باعث کاهش میانگین رضایت بیماران از 1/3 در شروع مطالعه به 7/2 در پایان مطالعه شده است. در زمینه تأثیر عملکرد گروههای بهبود کیفیت بر شاخصهای کارایی بیمارستان نتایج پژوهش نشان می دهد که در پایان مطالعه درصد اشغال تخت، میزان گردش تخت افزایش و فاصله چرخش تخت و متوسط اقامت بیمار در بیمارستان کاهش یافته است ( دلگشایی، وطن خواه، ابراهیمی، 1387). در تحقیقی که در صنایع غذایی استان آذربایجان غربی انجام شده است متخصص نبودن مدیران واحدهای تولیدی، عدم حضور افراد متخصص در واحدهای تولیدی، یکی بودن مالکیت و مدیریت، کمبود امکانات و عدم وجود رقابت در عرصه تولید به عنوان عوامل مؤثر در استقرار مدیریت کیفیت مورد آزمون قرار گرفته است (جمشیدی، ۱۳۷۹ ). تحقیق دیگری نیز در شرکت مخابرات استان آذربایجان غربی صورت گرفته که آموزش سیستم مدیریت کیفیت، فرهنگ سازمانی، رضایت مشتری و توقعات و انتظارات کارکنان از سیستم مدیریت کیفیت را مورد آزمون قرار داده است که طبق نتایج این تحقیق بین این عوامل و استقرار سیستم مدیریت کیفیت رابطه معنی دار وجود دارد (نعمتی،1384). طبق تحقیقی که در صنعت نفت ایران صورت گرفته است آموزش کارکنان و در گیری آنان (که از اصول مدیریت کیفیت می باشند) فرآیند گسترش دانش در یک شرکت را تسهیل می کند. در واقع این تحقیق اشاره می کند که مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از وظایف مدیریت کیفیت، عملکرد عملیاتی سازمان را ارتقاء می دهد. همچنین حمایت مدیران ارشد، از عوامل کلیدی در اجرای مدیریت کیفیت در صنعت نفت، شناسائی شده است. در این تحقیق از روش آماری رگرسیون چندگانه برای اندازه گیری اثر اصول مدیریت کیفیت بر عملکرد استفاده شده است.داده ها از مدیران ارشد صنعت نفت جمع آوری شده است. این نتایج نشان می دهد که بین حمایت مدیران ارشد و نتایج کیفیت، همبستگی 52/0=r وجود دارد. همچنین بین آموزش کارکنان و درگیری آنان و نتایج کیفیت به ترتیب همبستگی 615/0=r و 705/0=r وجود دارد (Mellat Parast, G.Adams, C.Jones, 2011). پژوهشی دیگر در چین انجام شده است که نتایج حاکی از آن است مدیران کسب و کار چینی و همچنین حسابداران، اهمیت مدیریت کیفیت برای بقا و رشد شرکت را درک کرده اند. در این شرکتها حمایت عمومی برای به کار بردن حسابداری کیفیت گرا به منظور مدیریت و کنترل کیفیت وجود دارد. البته با این تفاوت که مدیران کسب و کار به ارزیابی کیفیت غیر مالی علاقمند می باشند در حالیکه حسابداران به ارزیابی مالی کیفیت تمایل دارند. البته نتایج این تحقیق تاکید می کند که ارزیابی مالی و غیر مالی ، هر دو برای اجرای استراتژی مدیریت کیفیت ضروری می باشند این تحقیق برای اثبات نتایج خود از روش آماری خی دو استفاده می کند که در آن با 67/76=X2 و درجه آزادی 11 فرضیه خود را اثبات می کند (Lin, Johnson, 2004). تحقیق دیگری در اسپانیا روی 273 مدیر انجام شده است. نتایج این تحقیق اشاره می کند که اجرای مدیریت کیفیت به میزان بین المللی کردن محیط صنعتی ( رقابت بسیار شدید در میان شرکتها ) بستگی دارد. همچنین نتایج نشان می دهد که برای رسیدن به مدیریت کیفیت ایده آل، بدست آوردن عملکرد مالی خوب در محیط صنعت با سطح رقابتی بالا در میان شرکتها و همچنین شایستگی های بین المللی و نوآوری زیاد از عوامل ضروری و بسیار مهم می باشند. این تحقیق از روشهای آماری متنوعی برای اثبات فرضیه های خود استفاده می کند که از جمله می توان ضریب پیرسون، خی دو، ضریب همبستگی و ....... را نام برد (Mar Fuentes-Fuentes, Javier Lloréns-Montes, M. Molina-Fernández, Carlos A. Albacete-Sáez, 2011). پژوهشی دیگر در کشورهای چین، کره جنوبی و تایوان، اثر فرهنگی را مورد بررسی قرار می دهد. در واقع این پژوهش ابعاد فرهنگی خاص را از عوامل مؤثر در اثر بخشی مدیریت کیفیت معرفی می کند. سازمانهایی با اجتناب از عدم اطمینان پایین، کمتر نگران انحراف از استانداردهای تعیین شده کیفیت بودند. بر عکس سازمانهایی با اجتناب از عدم اطمینان بالا، تمایل زیادی به حرکت در چارچوب استانداردهای تعیین شده کیفیت داشتند. در واقع اینکه کارکنان بخواهند که به طور سیستماتیک، استانداردهای تعیین شده مدیریت کیفیت را اجرا کنند یک ارزش فرهنگی بسیار مهم در اجرای مؤثر این برنامه می باشد. مطابق با این تحقیق همه فرهنگهای آسیایی در راستای ارزشهای مدیریت کیفیت قرار ندارند. همچنین موانع مربوط به زبان تکلم از موانع آموزش مدیریت کیفیت ذکر شده است (J. Kull, Wacker, 2010). نتایج پژوهش دیگری که در سال 2006 در بین 21 کشور انجام شده است نشان می دهد که برخی از فرهنگهای ملی برای اجرای مدیریت کیفیت مساعدتر می باشند. نتایج این تحقیق حاکی از آن است که کشورهایی با ویژگی فرهنگی اجتناب از عدم اطمینان پایین، بیشتر به پیروی و متابعت از کیفیت بالای محصولات پایبند هستند. همچنین کشورهایی با فاصله قدرت پایین، فردگرایی و مردسالاری زیاد نیز اهمیت کمتری به اجرای برنامه های کیفیت می دهند. یکی از یافته های دیگر این پژوهش اشاره می کند که برخی از فرهنگها، یک نوع برنامه کیفیت خاص را بیشتر از دیگر برنامه ها اجرا می کنند. این تحقیق با استفاده از پرسشنامه هایی که در میان شرکتهای تولیدی و عملیاتی توزیع شده است، پژوهش خود را انجام می دهد. ضمناً فرضیه های خود را با 001/0>p و با استفاده از تجزیه و تحلیل مقایسه ای به اثبات می رساند (Vecchi, Brennan, 2011). تحقیق دیگری در صنعت خدمات چین روی مدیران کیفیت و مدیران ارشد انجام گرفته است که مطابق با آن عدم اطمینان محیط در توسعه سیستم مدیریت کیفیت نقشی اساسی دارد. همچنین نتایج نشان می دهد که شرکتهای خدماتی کوچک که به طور محلی رقابت می کنند نیز می توانند حتی بدون سیستم مدیریت فرآیند رسمی با استفاده از سیستم کیفیت به عملکرد خوبی دست یابند. شرکتهای خدماتی کوچک شرکتهایی هستند که تحت شرایط رقابت درون کشوری و سطح عدم اطمینان محیطی پایین فعالیت می کنند. این تحقیق برای بدست آوردن داده ها، از پرسشنامه استفاده کرده است و قبل از فرستادن آنها به صورت تلفنی با مدیران تماس گرفته شده است. نسبت پاسخگویی 73% می باشد به این معنی که 145 شرکت از 200 شرکت به پرسشنامه ها پاسخ داده اند. سوالات در طیفی به اندازه 9 ( 9 گزینه ای ) تنظیم شده اند که منجر به واریانس بیشتر می شود. پایایی آنها با استفاده از آلفای کرونباخ مورد آزمون قرار گرفته است. این پژوهش فرضیات خود را با استفاده از خی دو و با 01/0=p مورد آزمون قرار داده است (Zhao, C.L.Yeung, S. Lee,2004). نتایج تحقیق تجربی دیگری که در بخش دولتی آمریکا صورت گرفته است نشان می دهد که محیط کاری سازمان ( از جمله حمایت مدیران ارشد ) عاملی مؤثر در اجرای مدیریت کیفیت می باشد. همچنین حمایت مدیریت از کیفیت به طور قابل توجهی با حمایت سرپرستان، وظیفه گرایی، نظم و ترتیب کاری و ابتکار رابطه دارد. این تحقیق در سازمان هایی انجام شده است که از سال 1983 برنامه های بهبود کیفیت را اجرا می کنند. نسبت پاسخگویی در سازمانهای انتخاب شده، به طور متوسط برابر 5/55% می باشد (Taveira, A. James, Karsh, Sainfort, 2003). بین سالهای 1999 تا 2001 مطالعه ای در صنعت تولیدی ترکیه انجام گرفته است که این صنایع به سه دسته (1) کارخانه های چوب بری و الوارسازی و حفظ و نگهداری چوب (2) کارخانه های روکش سازی وتخته چند لا (3) کارخانه های لوازم خانگی چوبی و دیگر محصولات چوبی تقسیم بندی شده بودند. این مطالعه 851 شرکت کوچک و متوسط صنعت ترکیه در ناحیه دریای سیاه را شامل می شد و پرسشنامه های آن شامل سؤالاتی پیرامون جنبه های مالی و سرمایه گذاری طراحی شده بود. نتایج نشان می داد کمبود اطلاعات مالی و موانع بودجه ای عملکرد شرکتهای کوچک و متوسط را به شدت تحت تأثیر قرار می دهد (Cemal Akyüz, Akyüz, Serin, Cindik,2006). 2-7 مکانیزم مدیریت کیفیت جامع مدیریت کیفیت جامع روش مدیریت یک سازمان است که اساس آن، محور بودن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان می باشد و هدف آن نیل به موفقیت در دراز مدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه اعضای سازمان در همه بخشها و کلیه سطوح ساختار سازمانی و جامعه است. تأمین منافع جامعه به معنی برآورده کردن نیازمندیهای جامعه می باشد و برای موفقیت این روش، رهبری قوی و آموزش همه اعضای سازمان ضروری می باشد. مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک سیستم پیشرفته کیفی ابتدا در ژاپن شروع به رشد نمود. سپس تکنیکها و مباحث آماری جهت ارزیابی به حوزه بخش ها و مشاغل غیر تولیدی ( خدماتی و پشتیبانی ) نیز کشانده شد که در آن مفهوم کیفیت با دستیابی به همه اهداف مدیریتی مرتبط است. دیگر فقط بخش تولید در مقابل کیفیت محصول مسئول نبود بلکه نقش تمامی واحدها، بخشها و کارکنان در کیفیت مشخص گردید. در نمودار زیر تعدادی از بخشهای یک سازمان تولیدی نشان داده می شود که به بیان آماری نشانگر چندین جامعه آماری و چگونگی مناسبات آن با جامعه اصلی را در بر می گیرد. در واقع از طرف واحدهای فرعی کوششی جهت نزدیک شدن به شاخص مرکزی صورت می گیرد که در نهایت به جلب رضایت مشتری ( افزایش کیفیت، کاهش قیمت تمام شده، خدمات پس از فروش ) منجر شده و سازمان امکان بقا و رقابت را به دست می آورد. هرچند ایجاد شاخص در برخی از واحدهای خدماتی به سختی امکان پذیر است ولی دستیابی به این شاخصها بطور نسبی از ضروریات است. شکل 2-4 مدل تعامل بخشهای مختلف سازمان تولیدی در ادامه روند وقتی که هر بخش به عنوان یک مرکز هزینه در کل سازمان فعالیت می کند و این مراکز اقتصادی در یک زنجیره تولیدی هم به عنوان مشتری و هم به عنوان فروشنده در تعامل باهم مطرح می گردند در شرایط فوق الذکر هر واحد به سمت بهینه نمودن اوضاع داخلی حرکت می کند و در این مرحله است که روشها و تکنیکهای مهندسی صنایع از قبیل کنترل موجودی، تکنیکهای برنامه ریزی، روشهای زمان سنجی و ... به کمک گرفته می شوند. در واقع مدیریت کیفیت جامع عبارت است از بکارگیری کلیه نظریات و روشهای فوق الذکر در روند کیفیت تحت یک دیدگاه و فلسفه مدیریت که در نهایت کوشش جدی و جامع برای کسب رضایت مشتری در حال و آینده است (جمشیدی، ۱۳۷۹ ). 2-7-1 اصول مدیریت کیفیت جامع در ذیل به اصول چهارده گانه دمینگ که اساس اندیشه درباره مدیریت کیفیت جامع می باشد به اختصار بیان می شود: - تثبیت هدف برای بهبود محصولات و خدمات: باید هدفی با ثبات و پایدار تعیین شود و بر اساس آن به صورت دائم محصولات و خدمات اصلاح شوند.. - پذیرفتن فلسفه جدید: در عصر جدید برای بقای شرکت، توجهی روز افزون به کیفیت از ضروریات است و این امر میسر نخواهد شد مگر اینکه سیستم سنتی کنار گذاشته شود. باید همه فرهنگ جدید را تأیید کنند و نسبت به کیفیت متعهد شوند. - نداشتن وابستگی به بررسی های پیاپی: به جای آنکه پس از رویداد یک خطا در صدد شناسایی آن برآمد و در این زمینه بررسی های پیاپی انجام داد، بهتر است که از همان ابتدا به کیفیت توجه شود. همواره تأکید می شود که اشتباهات را از سرچشمه شناسایی و اصلاح کرد، یعنی در محلی که کار در حال انجام شدن است. - پرهیز از چانه زنی تنها بر اساس قیمت برچسب: بر اساس این اصل، رابطه با عرضه کنندگان مواد اولیه و همچنین قیمت مواد اولیه باید با معیار کیفیت کالای خریداری شده رابطه داشته باشد. روشهای آماری می توانند شرکتها را یاری دهند تا کیفیت فروشندگان و کالاهای خریداری شده را ارزیابی نمایند. - بهبود دائمی سیستم تولید یا خدمات: مسئولیت مدیریت این است که به طور دائم درصدد یافتن روشهایی برای بهبود کیفیت باشد که این کار در سایه مطالعه فرآیند ( و نه شناسایی عیبها ) انجام می شود. - استفاده از روشهای نوین برای آموزش ضمن خدمت: در فرآیندآموزش علاوه بر اینکه به کارکنان باید شیوه استفاده از ابزار ( مانند کنترل کیفیت آماری ) را آموخت، باید اطمینان حاصل کرد که آنان برای کاری که بر عهده آنها واگذار شده است دارای دانش و مهارت لازم هستند. - پرورش مربی: نباید اینگونه باشد که سرپرستان تنها آنچه را که کارکنان باید انجام دهند را به آنها بگویند. برای مدیران رده پایین تر، مربیگری و تنظیم امور برای دادن آموزش از اهم کارهایی است که باید انجام دهند. مدیران ارشد نیز، بر حسب وظیفه باید به سایر مدیران کمک کنند یک چشم انداز استراتژیک که تعیین کننده مبنای فرهنگ مدیریت کیفیت جامع است، طرح ریزی و اجرا کنند. همچنین باید رفتار آنها تصویری واقعی از ارزشهایی باشد که چنین فرهنگی را تأیید می نماید. - جسارت: برای اینکه در سازمان پدیده کیفیت به شیوه ای موفقیت آمیز مورد توجه قرار گیرد، کارکنان باید احساس امنیت کنند و پرسشهای مورد نظر خود را مطرح کرده و مسائل را به آگاهی دیگران رسانده یا ابراز نمایند. - برداشتن موانع بین کارکنان و واحدها: کارکنان باید از طریق یادگیری از یکدیگر و هماهنگ کردن فعالیتها بر میزان تولید، بازدهی و بهره وری خود بیفزایند و باید توجه کنند که بدون توجه به تخصص، آنها در صدد تأمین هدفهای شناخته شده و همانندی هستند. ساختار سازمانهای سنتی به گونه ای است که رقابت بین واحدها تشدید می شود در صورتی که باید با سایر شرکتها ( و نه با افراد خودی ) رقابت کرد. - پرهیز از شعار و نصیحت کردن: به عنوان یک هدف کلی باید بهبود دائمی، جایگزین شعارها و اقدامات مربوط به ایجاد انگیزه، الهام بخشی ( مثل سخنرانی ها از طریق بلندگو و تحریک آمیز ) و این قبیل فعالیتها شود. - حذف سهمیه های کمی: سهمیه های کمی برای کارکنان باید حذف شود، زیرا این کار باعث می شود که کارکنان بر روی مقادیر کمی تأکید کنند که این امر به هزینه از دست دادن کیفیت تمام خواهد شد. - حذف موانع بر سر راه مباهات کارکنان: باید ارزیابی های سالانه و سیستم ارج نهادن به افراد به صورت سالانه حذف شود زیرا اگر قرار است افراد کارها را به شیوه عالی انجام دهند، نیازی به وجود سیستمهای انگیزشی نمی باشد. - پرداختن به مقوله آموزش بصورت جدی: آموزش شامل شیوه استفاده از ابزار، روشها و کنترل کیفیت به تمام افراد سازمان می شود. همچنین شامل آموزش در زمینه کار تیمی و فلسفه مبتنی بر فرهنگ مدیریت کیفیت جامع به افراد می شود. - انجام اقدامات عملی برای ایجاد تحول: تمام سازمان باید همکاری کند تا فرهنگ مبتنی بر کیفیت حاکم شود (ای.اف استونر، فری من، آر.گیلبرت، 1379، 362-353). 2-7-2 نتایج تحقیقات مدیریت کیفیت جامع یکی از پژوهشها که داده های خود را از کشورهای استرالیا و نیوزلند جمع آوری کرده اند اشاره می کند که اصول مدیریت کیفیت جامع، به شدت عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. از میان این اصول، مقوله های رهبری، مدیریت منابع انسانی و تمرکز بر مشتری قوی ترین عاملها برای تحت تاثیر قرار دادن عملکرد می باشند. این عوامل به عوامل نرم معروفند و بیشتر از عواملی همچون سیستمهای کیفیت و یا عامل های ساختاری ( اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت فرآیند) موثر می باشند (Samson, Terziovski, 1999). تحقیق دیگری در صنایع غذایی انجام شده است که نتایج حاکی از آن است، آموزش کارکنان عاملی حیاتی برای موفقیت برنامه مدیریت کیفیت جامع می باشد. آموزش کارکنان عاملی مهم است که عملکرد شرکت را بهبود می بخشد و به این طریق است که کارکنان می توانند از خواسته های مشتریان آگاهی یابند. همچنین شرکتهای خانوادگی و یا صنایع کوچک مورد بررسی، واحد کنترل کیفیت نداشتند و به علت گران بودن هزینه های اجرای کنترل کیفیت، مدیران آنها تمایلی به استفاده از این برنامه ها نداشتند. طبق نتایج این پژوهش فقط پنجاه درصد از سازمانهای مورد مطالعه واحد جداگانه و رسمی برای کنترل کیفیت داشتند و سازمان هایی که واحد کنترل کیفیت رسمی نداشتند تحت عنوان صنایع کوچک و یا خانوادگی طبقه بندی می شدند. این تحقیق در میان مدیران 255 کارخانه پنیر انجام شده است. پرسشنامه بر اساس طیف لیکرت از گزینه کاملاً موافق تا کاملاً مخالف مقیاس بندی شده است. نسبت پاسخ گویی در این پژوهش برابر 5/18 درصد می باشد و با درصدگیری، اطلاعات بدست آمده را تجزیه و تحلیل نموده است ) S.Chaudhry, A.Tamimi, Betton, 1997). نتایج تحقیق دیگری نیز اشاره می کند استفاده از مدیریت کیفیت جامع احتیاج به صرف زمان، منابع، ایجاد و نگهداری فرهنگ کیفیت دارد که این عوامل مواردی می باشند که ارزان و سریع به دست نمی آیند (L.Deadrick, G.Gardner, 2000). یکی از تحقیقات در زمینه استقرار سیستم TQM در بیمارستان امام رضا(ع) شهرستان ارومیه انجام گرفته است که در آن میزان رضایت مشتریان و اثر بخشی ارائه خدمات به مشتریان را در حین استقرار این سیستم مورد آزمون قرار می دهد. طی این مطالعه استقرار این سیستم باعث افزایش رضایت مشتریان شده و اثر بخشی نیز افزایش یافته است. این پژوهش نیز از آمار توصیفی و آمار استنباطی برای تجزیه و تحلیل داده ها استفاده نموده است و رضایت مشتریان در بخشهای مختلف بیمارستان را از سالهای 79 تا 86 اندازه گیری نموده است (شکیبی، 1386). تحقیق دیگری نیز عوامل مؤثر بر اجرای مدیریت کیفیت فراگیر را مورد بررسی قرار می دهد. طبق این تحقیق از عوامل مؤثر بر اجرای مدیریت کیفیت فراگیر تعهد مدیران و سرپرستان می باشد. مطابق نتایج بدست آمده، مدیران و سرپرستان، تعهد کافی در زمینه اجرای مدیریت کیفیت جامع را ندارند. همچنین عدم تناسب ساختار سازمانی با نظام کیفیت، مشارکت پایین کارکنان، نبود آگاهی یا دانش کافی از مدیریت کیفیت فراگیر، عدم تشویق مدیران از تلاشها و دستاوردهای کارکنان، عدم توجه و آموزش کارکنان، نارسایی در ارتباطات سازمانی، میزان توجه به فرهنگ سازی در جهت اجرای مدیریت کیفیت فراگیر، میزان توجه به کار تیمی و توسعه منابع انسانی و همچنین میزان توجه به مشتری از موانع عمده ی اجرای مدیریت کیفیت فراگیر شناسایی شده است. این پژوهش در 10 بیمارستان دانشگاه علوم پزشکی ایران و پس از سپری شدن 5 سال از تاریخ اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و با کمک ابزار پرسشنامه انجام شده است. روشهای آماری مورد استفاده در این پژوهش، روش خی دو و تست تی با خطای 05/0=p می باشد. همچنین میانگین و انحراف معیار عوامل موثر بر اجرای مدیریت کیفیت فراگیر نیز به تفکیک بیمارستانهای مورد پژوهش اندازه گیری شده است. برای مقایسه میانگین امتیاز کل بیمارستانها از روش آنالیز واریانس استفاده شده است. پرسشنامه ها بر اساس طیف لیکرت تنظیم شده و نمره هر سوال 4 در نظر گرفته شده است. نمره کمتر از 1 به عنوان کم، نمره بین 1 تا 2 به عنوان متوسط، نمره بین 2 تا 3 به عنوان زیاد، نمره بین 3 تا 4 به عنوان بسیار زیاد دسته بندی شده است. در انتها با استفاده از آمار توصیفی و استنباطی اطلاعات بدست آمده را تجزیه و تحلیل نموده است (تورانی، طبیبی، شهبازی، 1387). تحقیق دیگری در 273 شرکت اسپانیا انجام شده است و موانع محیطی را مورد بررسی قرار داده است. طبق نتایج این پژوهش، محیط ایستا و محیط پیچیده به طور مستقیم یا غیر مستقیم اصول مدیریت کیفیت را تحت تأثیر قرار می دهد. به این معنی که محیط ایستا باعث می شود که اجرای مدیریت کیفیت جامع با مشکلاتی مواجه شود و همچنین در محیط نا همگن ( سطح بالای پیچیدگی ) اجرای مدیریت کیفیت جامع، کمتر ضرورت پیدا می کند. در واقع سازمان هایی که به راحتی با محیط اطراف ارتباط برقرار می کنند در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق تر عمل می کنند. این مقاله داده های بدست آمده را با استفاده از ضریب همبستگی تجزیه و تحلیل می کند ( Mar Fuentes-Fuentes, A. Albacete-Sáez, Javier Lloréns-Montes, 2004). مطالعه موردی دیگری در کشورهای مکزیک و کانادا در زمینه اثر فرهنگ ملی بر موفقیت یا عدم موفقیت در اجرای مدیریت کیفیت جامع انجام شده است. نتایج نشان می دهد که شرکتی که در فرهنگ جمع گرا ( مثل کشور مکزیک ) اقدام به استقرار مدیریت کیفیت می کند موفق تر از شرکتی است که در فرهنگ فرد گرا ( مثل کشور کانادا ) شروع به اجرای این برنامه می کند. زیرا فرهنگ جمع گرا اصول مدیریت کیفیت جامع را بیشتر از فرهنگ فرد گرا دارا می باشد. همچنین در فرهنگهای جمع گرا زمان کمتری برای اجرای کامل مدیریت کیفیت جامع لازم است زیرا این کشورها، موافق و متجانس با فلسفه مدیریت کیفیت جامع می باشند. در واقع فرهنگ فرد گرا یکی از موانع اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشد (L. Galperin, R. Lituchy, 1999). در تحقیق دیگری که در صنعت تولیدی ترکیه انجام گرفته است، 32 عامل که اجرای مدیریت کیفیت جامع را تحت تأثیر قرار می دهد شناسایی شده است که مهمترین آنها، بهبود کیفیت و درآمد بالاتر ذکر شده است. در صورتی که این عاملها تحت کنترل قرار بگیرند منجر به این می شود که استقرار مدیریت کیفیت جامع آسان تر شود و میزان موفقیت آن نیز افزایش می یابد. این تحقیق عامل های موثر را با استفاده از تصمیم گیری با معیارهای چندگانه بدست آورده و اولویت بندی نموده است. از نظر مدیران مورد پژوهش، بهبود کیفیت و درآمد بالا، بالاترین اولویت را در عوامل موثر بر اجرای مدیریت کیفیت جامع دارا بودند (Bayazit, Karpak, 2007). یکی از مطالعات دیگر در سال 2010 در آمریکا اشاره می کند که سه عامل ساختاری تعهد مدیریت، تمرکز بر مشتری و اعتماد، در موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بسیار مهم می باشند. مطابق با نتایج این تحقیق تعیین فرهنگ درست در این راستا از ضروریات می باشد. همچنین زیر بنای فرهنگی و طراحی سیستم کیفیت، اجرای مدیریت کیفیت جامع را بسیار تحت تأثیر قرار می دهد. طبق نتایج این تحقیق، شرکتهای کوچک مزایایی مانند چابکی و ارتباطات سریعتر با دیگر شرکتها را دارا می باشند که این ویژگیها در راستای استقرار مدیریت کیفیت جامع می باشند. از طرف دیگر شرکتهای بزرگ از مزیت هایی مانند توسعه استراتژیهای آموزش کارکنان برخوردار می باشند که عاملی مؤثر در اجرای برنامه های کیفیت می باشد. نسبت پاسخ گویی این تحقیق برابر 34% می باشد. به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات از میانگین، مد، و میانه استفاده نموده است. همچنین شرکتها را به دو دسته شرکتهای کوچک و بزرگ تقسیم بندی نموده است. از لحاظ اجرای مدیریت کیفیت جامع، شرکتها را به دو دسته که یک دسته آن کمتر از 3 سال که این برنامه را اجرا می کنند و دیگری بیش از 3 سال است که آن را اجرا می کنند (Jayaram, L. Ahire, Dreyfus, 2010). تحقیق دیگری در 238 کارخانه تولیدی 8 کشور انجام گرفته است که مطابق با نتایج این تحقیق، فرهنگ کیفیت نقشی مهم در اجرای مدیریت کیفیت جامع ایفا می کند. زمانی که مدیریت ارشد تصمیم می گیرد که مدیریت کیفیت جامع را به کارکنان معرفی کند و فلسفه جدید را اقدام به پیاده سازی کند باید این مسئله را در نظر داشته باشد که این کار را به صورت تدریجی باید انجام دهد. زیرا هنوز فرهنگ غالب سازمان، فرهنگ سنتی و غیر کیفیتی می باشد و همچنین کارکنان هنوز از انجام دادن وظایف بر خلاف فرهنگ سنتی واهمه خواهند داشت. در این مرحله، اجرای فرآیند کنترل کیفیت آماری به عنوان یک ابزار استاندارد برای تشویق کارکنان به حل خود جوش مسائل و مشکلات خط تولید، بسیار مؤثر می باشد. در واقع برای رسیدن به فرهنگ کیفیت مطلوب، همه کارکنان باید فهم واضح و آشکاری از نیاز به مدیریت کیفیت جامع را داشته باشند و فلسفه جدید را بپذیرند. در این تحقیق شرکتها، از لحاظ فرهنگ کیفیت به دو دسته، تقسیم بندی شده اند و اطلاعات بدست آمده از روش آماری رگرسیون تجزیه و تحلیل شده است. برای انجام تحقیق از محققان بین المللی که متخصص در زمینه مدیریت تولید و مدیریت عملیاتی می باشند، استفاده شده است. صنایعی که به عنوان جامعه انتخاب شده اند صنایع مربوط به صنایع ماشین، عرضه کنندگان اتومبیل و صنایع الکترونیک می باشد. نسبت پاسخگویی در این تحقیق 65% می باشد. این نسبت پاسخگویی بالا حاصل تلاش محققانی می باشد که با استفاده از تلفن، درخواست همکاری از مدیران شرکتهای مختلف را داشته اند. به منظور اثبات پایایی پرسشنامه ها از آلفای کرونباخ و همچنین برای تجزیه و تحلیل داده ها از خی دو و رگرسیون استفاده شده است ( Jinhui Wu, Zhang, G. Schroeder, 2011). پژوهش دیگری در آمریکا، در میان 1381 کارمند با درصد پاسخگویی 1/45% که در بخشهای حمل و نقل مشغول به کار بودند انجام شده است. نتایج این تحقیق نشان می دهد که فرهنگ سازمانی خشن و بی تمدن منجر به رضایت شغلی پایین می شود و یکی از موانع اساسی در اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع می باشد. در واقع فرهنگ اصولی در سازمان یکی از کلیدهای اساسی برای استقرار موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع می باشد (C. Morrow, C. McElroy, P. Scheibe, 2011). تحقیق دیگری فرهنگ سازمانی را به عنوان عاملی مهم برای رسیدن به استقرار مدیریت کیفیت فراگیر مطلوب بررسی می کند. نتایج این تحقیق اشاره می کند که ویژگیهای افرادی که در سازمان کار می کنند و همچنین ویژگیهای عمومی و کلی سازمان، به عنوان عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت کیفیت می باشد. این تحقیق نیز به منظور تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده، از انحراف معیار و میانه و همچنین برای اثبات پایایی سوالات از آلفای کرونباخ استفاده نموده است (Irani, Beskese, Love, 2004). تحقیق دیگری در شبکه های بهداشت و درمان استان همدان در سال 81-79 انجام شده است. در این تحقیق مهمترین عوامل پیش برنده در اجرای برنامه های TQM، حمایت و تعهد مدیران (87%)، آموزشهای مستمر(85%)، برنامه ریزی استراتژیک(73%)، و مشارکت کارکنان(65%) شناسایی شده است. در این تحقیق نیز از مهمترین عوامل مؤثر بر اجرای برنامه های بهبود کیفیت، حمایت مدیران از فعالیتهای بهبود کیفیت ذکر شده است. طبق نتایج این پژوهش مهمترین عامل ناکامی برنامه های کیفیت، حمایت کم مدیران و مؤثرترین عامل توفیق برنامه ها تعهد مدیران و حمایت مناسب از برنامه ها بوده است. عوامل دیگر که در رده های بعدی قرار می گیرند به ترتیب عبارتند از: آموزشهای مستمر، تعهد مدیریت ارشد و مسئولین به کیفیت فراگیر، وجود برنامه های جامع و اهداف مشخص، تشویق و پاداش به تیمهای برتر، مشارکت تمام پرسنل و مدیران در برنامه های کیفیت، استفاده از افراد علاقه مند و متعهد به کیفیت در کمیته ها و ایجاد انگیزه برای فعالیتهای کیفیت در کارکنان (حمیدی، طبیبی، 1383). در تحقیق دیگری که در سال 83 توسط کبریایی و همکاران انجام گرفته است، درک و انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات، عاملی مهم در پیاده سازی برنامه بهبود کیفیت معرفی شده است. این تحقیق به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از ضریب همبستگی استفاده نموده است. همچنین نمونه مورد بررسی شامل 300 زن، که مشتری بیمارستان بودند، می باشد (Kebriaei, Akbari, Hosseini, Eftekhar Ardebili, Pourreza, 2004). مطالعه دیگری از نوع اکتشافی در شرکتهای بزرگ ایالات متحده آمریکا انجام شده است. مطابق با نتایج این مطالعه، فقدان ابزار ارزیابی مناسب، از موانع اثر بخشی برنامه های کیفیت می باشد (Curkovic, Sroufe, 2007). 2-8 مدل جایزه کیفیت دمینگ دکتر ویلیام ادوارد دمینگ یکی از مشهورترین کارشناسان کنترل کیفی در ایالت متحده بود که بوسیله مهندسان و دانشمندان ژاپنی به این کشور دعوت شد و سخنرانی های زیادی در این مورد کرد. وی به خاطر فرایندهای کنترل آماری که به رهبران ژاپن آموزش داد، معروف شد. سخنرانی های وی آثار عمیقی روی شنوندگان داشت و کنترل کیفی را در ژاپن متحول کرد. از سال 1951 میلادی جایزه ای به نام او در ژاپن اهدا می شود. مدل جایزه کیفیت دمینگ نقش بسزایی در راستای توسعه کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت ایفا می کند. کلیه ی شرکتهایی که این جایزه را دریافت کرده اند، نظام کنترل کیفی خود را به طور خیلی منظم طراحی کرده و گروههای بازرسی ویژه ای تشکیل داده اند. این گروههای بازرسی، هر یک از بخشها و قسمتهای کاری را بر اساس این موضوع که آیا خط مشی شرکت در قسمتهای مختلف سازمان اجرا می شود یا خیر، مورد ممیزی قرار می دهند. این مدل از بدو حیات خود بارها بازنگری و اصلاح شده است. هم اکنون جایزه کیفیت دمینگ به چهار دسته تقسیم می شود : جایزه دمینگ برای افراد جایزه کاربردی دمینگ جایزه کاربردی دمینگ برای شرکتهای خارجی جایزه کنترل کیفیت برای واحدهای عملیاتی کسب و کار مدل دمینگ دارای 56 مشخصه است که همگی وزن یکسانی در مدل دارند. هر یک از این مشخصه ها به تعدادی معیارهای فرعی تقسیم می شوند که این معیارهای فرعی مبنای ارزیابی سازمانها می باشند. معیارهای جایزه کیفیت دمینگ عبارتند از : خط مشی سازمان آموزش و بهسازی نیروی انسانی نحوه جمع آوری و استفاده از اطلاعات نحوه سازماندهی و فعالیتهای اصلی سازمان نحوه تجزیه و تحلیل و بررسی مسائل و مشکلات موجود در سازمان تضمین کیفیت آثار حاصل از فعالیتهای کنترل کیفی روشهای کنترل فعالیتها روشهای استانداردسازی فعالیتها برنامه ریزی برای آینده معیارهای ذکر شده مبنای ارزیابی سازمان می باشند که همگی دارای وزن یکسانی در مدل می باشند. این مدل یکی از مهمترین مدلهای سرآمدی سازمان می باشد. با توجه به رقابت جهانی، جستجوی سرآمدی سازمانی یکی از اصلی ترین چالشها در سطح خرد و کلان اقتصادی است. امروزه اکثر کشورها با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی هستند. در واقع این الگو در جهت گیری صحیح سازمانها نقش به سزایی داشته است. چارچوب ساده شده مدل دمینگ در شکل زیر آورده شده است (اصغری زاده، نصراللهی، 1386). آموزش و پرورش و فراگیر سازی آنخط مشیبرنامه های آیندهنتایجاجراسازمان و مدیریت شکل 2-5 نمودار چارچوب ساده شده مدل دمینگ (اصغری زاده، نصراللهی، 1386 ). 2-9 مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج مالکوم بالدریج طی سالهای 1981 الی 1987 میلادی وزیر تجارت ایالات متحده بود. وی به نقش کلیدی مدیریت کیفیت به عنوان وسیله رفاه و قدرت بلند مدت کشور معتقد بود. وی فعالیتهایی در زمینه بهبود کیفیت ترتیب داد که سرانجام به تصویب جایزه ای به نام خود منجر گردید. این مدل در سازمانهای آمریکایی اجرا شد و عمدتاً شامل سه گروه می شود : گروه اول : جایزه برای موسسات آموزشی گروه دوم : جایزه برای موسسات تجاری گروه سوم : جایزه برای موسسات بهداشتی و درمانی مدل سر آمدی مالکوم بالدریج از یازده مفهوم و اصل اساسی تشکیل شده است که عبارتند از : رهبری مبتنی بر عینیت ارزش دادن به کارکنان و شرکای تجاری تعالی مبتنی بر مشتری مدیریت نوآوری مدیریت بر مبنای واقعیت یادگیری فردی و سازمانی تمرکز بر آینده چابکی مسئولیت اجتماعی تمرکز بر نتایج و خلق ارزش نگرش سیستمی مدل مالکوم بالدریج هفت معیار دارد که از اصول یازده گانه بالا بدست آمده است. در این مدل هر معیار برای ارزیابی سازمانها به تعدادی زیر معیار فرعی تقسیم شده است. این معیارها عبارتند از : رهبری برنامه ریزی استراتژیک تمرکز بر مشتری و بازار اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و مدیریت دانش تمرکز و توسعه منابع انسانی مدیریت فرآیندها نتایج کسب و کار (7)نتایج کسب و کار(4) اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و مدیریت دانش(1)رهبری(6)مدیریت فرآیندها(5) تمرکز بر توسعه منابع انسانی(3) تمرکز بر مشتری و بازار(2) برنامه ریزی استراتژیکمعیارهای مدل مالکوم بالدریج با رویکرد سیستمی در شکل زیر نشان داده شده است. چهره سازمان محیط، ارتباط، چالشها شکل 2-6 مدل مالکوم بالدریج با رویکرد سیستمی (اصغری زاده، نصراللهی، 1386 ). 2-10 مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت یک سازمان غیر انتفاعی می باشد که توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا در سال 1988 میلادی تاسیس گردید. این سازمان ماموریت دارد یک نیروی راه برنده برای سر آمدی عملکرد و چشم انداز آن، درخشش سازمانهای اروپایی در جهان ایجاد نماید. بر همین اساس مدل سر آمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شد. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سر آمد باید به آنها دست پیدا کند. این مدل در سال 1991 میلادی معرفی شده و تا کنون بارها ویرایش شده است، اما آخرین تغییرات در سال 2003 میلادی روی این مدل اعمال شد. مدل EFQM مبتنی بر 8 مفهوم اساسی می باشد که این مفاهیم بر گرفته از اعتقاد ها و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سر آمد قرن بیستم می باشد. ارزشها و مفاهیم بنیادین بدون توجه به اندازه سازمانها و نوع فعالیت آنها برای کلیه آنها قابل استفاده می باشد و مدل سر آمدی سازمانی را پشتیبانی می کنند. در اینصورت شرط اساسی سر آمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در کل سازمان و به ویژه در بین مدیران ارشد می باشد(اصغری زاده، نصراللهی، 1386). این مفاهیم به دو دسته توانمند سازها و نتایج تقسیم می شوند. پنج معیار این مدل مربوط به توانمند سازها بوده و بیان کننده اجزای تشکیل دهنده سازمان و چگونگی تعامل بین آنهاست. چهار معیار بعدی نتایج حاصل از عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل از اجرای توانمند سازها را معرفی می کنند. به عبارت دیگر، توانمند سازها در یک سازمان به کار گرفته می شوند تا نتایج بر اثر اجرای توانمند سازها بدست آمده و مجدداً با گرفتن بازخورد از نتایج، بهبود یابند (ظرافت انگیز لنگرودی، ساعتی، معماریانی، 1387). توانمند سازها عبارتند از : رهبری : رهبران سر آمد، ماموریت و دورنما را تدوین و شرایط دستیابی به آنها را تسهیل می نمایند. آنها ارزشهای سازمانی و سیستمهای مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می کنند و از طریق اعمال و رفتار خویش به اجرا در می آورند. خط مشی و استراتژی : سازمانهای سرآمد ماموریت و دور نمای خود را از طریق در پیش گرفتن یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، اجرا می نمایند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی ها توسعه یافته و اجرا می گردند. منابع انسانی : سازمانهای سر آمد همه ی توان بالقوه منابع انسانی خود را در سطوح فردی، گروهی و سازمانی مدیریت کرده، بهبود داده و از آن بهره می برند. آنها عدالت و برابری را ترویج داده و منابع انسانی خود را در امور مشارکت داده و توانمند می نمایند. این سازمانها منابع انسانی خود را به گونه ای حمایت کرده، با آنها ارتباط برقرار کرده و آنها را تشویق می کنند که منجر به ترغیب کارکنان و ایجاد تعهد در آنها شده تا از مهارتها و دانش خود به نفع سازمان استفاده نمایند. مشارکت ها و منابع : سازمانهای سر آمد مشارکت های برون سازمانی، تامین کنند گان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندها برنامه ریزی و مدیریت می نمایند. هنگام برنامه ریزی و مدیریت بر مشارکتها و منابع، میان نیاز های فعلی و آتی سازمان، جامعه و محیط توازن برقرار می نمایند. فرآیندها : سازمانهای سر آمد فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت مشتریان و ایجاد ارزش فزاینده برای آنها و سایر ذینفعان، طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند. نتایج عبارتند از : نتایج مشتری : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته ی مرتبط با مشتریان را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. نتایج کارکنان : سازمانهای سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته ی مرتبط با منابع انسانی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. نتایج جامعه : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. نتایج کلیدی عملکرد : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند (حری، اکبری، قرقره چی، نوری الموتی، 1388). ساختار مدل در این معیارها به گونه ای می باشد که هر کدام از این معیارها به زیر معیارهای متفاوت و هر کدام از این زیر معیارها دارای نکات راهنمای مخصوص بوده که سازمانها را در اجرای مدل یاری می رسانند. حداکثر امتیاز موجود در مدل، که سازمانی می تواند آن را کسب نماید 1000 بوده، 500 امتیاز مربوط به معیار توانمند سازها و 500 امتیاز مربوط به نتایج می باشد (اصغری زاده، نصراللهی، 1386). 2-11 فن کیفیت خدمات یکی از فنون نسبتاً جدیدی که نقش مؤثری را در ارتقای کیفیت خدمات ایفا می نماید، فن کیفیت خدمات است. در این فن، ابتدا شکاف های کیفیتی سازمان تعیین می شود، سپس با سنجش و بررسی آنها، تلاش در جهت کاهش این شکاف ها صورت می پذیرد. در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از : شکاف 1- تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان. شکاف 2- تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات ( استانداردهای کیفیت خدمات ) شکاف 3- تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده اند؟ شکاف 4- تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟ شکاف 5- تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملاً دریافت می کنند. ابعاد موجود در فن کیفیت خدمات (SERVQUAL) مقدماتی عبارتند از : الف- ملموسات تجهیزات مدرن تسهیلات مدرن از لحاظ ظاهری ظاهر پاکیزه کارکنان جذابیت مواد موجود ( مثل نشریات و فاکتورها ) از لحاظ ظاهری ب- ادب و اعتماد - پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه - پرسنل مؤدب - کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان - کارکنان القا کننده صمیمیت به مشتریان ج- قابلیت اطمینان - حفظ سفارش های عاری از خطا - قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان - ارائه خدمات تعهد شده - ارائه خدمات در زمان قول داده شده - اجرای خدمات به صورت صحیح و در اول وقت د- مسئولیت و پاسخگویی - آمادگی برای پاسخگویی به سؤالات مشتریان - نگهداری مشتریان به صورت مطلع در هنگامی که خدمات انجام می شوند - ارائه سریع خدمات به مشتریان - خواستار مند بودن در جهت کمک به مشتریان ح- همدلی - راحت بودن ساعات کاری اداری و تجاری - توجه منحصر فرد به مشتریان - کارکنانی که نیازهای مشتریان را بفهمند - مد نظر قرار دادن بهترین علاقه های مشتریان - کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند (سلطانی، صارمی، 2007 ). 2-12 روش جوران یکی از مواردی که باعث کاهش هزینه های محصول می شود، کاهش هزینه های کیفیت است. به هر حال روش جوران اولین روشی است که در زمینه هزینه یابی کیفیت ارائه شده که امروزه به روش سنتی معروف شده است. در این روش هزینه های کیفیت به چهار بخش به شرح زیر تقسیم می شوند : الف- هزینه های شکست داخلی : هزینه هایی که برای ارزیابی، تصحیح و یا جایگزینی محصول قبل از اینکه محصول به دست مشتری برسد را شامل می شود. ب- هزینه شکست خارجی : هزینه ای است که برای ارزیابی، تصحیح و یا جایگزینی بعد از اینکه محصول به دست مشتری رسید، صورت می گیرد. ج- هزینه های ارزیابی : هزینه مربوط به سنجش یا ممیزی محصولات یا خدمات به منظور اطمینان از استانداردهای کیفی در این دسته قرار دارد. د- هزینه های پیشگیری : هزینه ای است که برای پیشگیری از وقوع ضایعات کالاها و یا جلوگیری از تولید محصولات با کیفیت بد باید پرداخت شود. آنچه که مسلم است، هزینه کردن در سطح پیشگیری همواره مقرون به صرفه تر از سطح ارزیابی و شکست خواهد بود. این مدل بر بسیار زیاد و غیر قابل مقایسه بودن هزینه های کیفیت برای محصولات در دست مشتریان تأکید می کند (امامی، 2007). دکتر جوزف جوران نیز همانند دکتر دمینگ به دلیل توصیه هایی که به ژاپنی ها داشت شهرت یافت. او بیشتر بر مشتری تاکید می کرد، همچنین یکی دیگر از نظرات وی این بود که سازمانها بایستی هزینه کیفیت را کاهش دهند که با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد تفاوت دارد. جوران کیفیت را « مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد ده ماده ای به کیفیت دارد که عبارتند از : از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فراهم نمایید برای ارتقا هدف تعیین نمایید برای دستیابی به هدف سازماندهی نمایید آموزش دهید برای حل مشکل، پروژه اجرا نمایید پیشرفت را گزارش دهید تقدیر کنید نتایج را منتقل نمایید موفقیت را حفظ نمایید برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ نمایید شهرت جوران نتیجه ی مفهوم هایی مانند « نقاط ضعف»، «وجوه سه گانه کیفیت» و « مشتری درون سازمانی» می باشد که توسط وی ارائه شده اند. وی همچنین به خاطر تحلیل پاره تو در شرکتها اعتبار دارد. وجوه سه گانه کیفیت جوران عبارتند از : برنامه ریزی کیفیت کنترل کیفیت بهبود کیفیت این سه وجه را می توان بخش یکپارچه ای از اقدامات کیفی در نظر گرفت که برای حصول کنترل در سطح عملکردی، بایستی برنامه ریزی شوند. این برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابد. این سازماندهی روشمند اقدامات کیفی را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ی ابزار اجرای بهبودها می باشد، هماهنگ می نماید. این گروه، مدیران شرکتها را از جریان کار بهبود کیفیت مطلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد. جوران معتقد است که با اندازه گیری و حل مشکلات و مسائل کیفیت می توان صرفه جویی های بزرگی در هزینه ها داشت. هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های پیشگیری و هزینه های بازرسی سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها در اولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به صورت پروژه به پروژه برای نیل به سیستمها و فرآیند های بهبود یافته باشد (فرجی، 2003). 2-13 مدل هزینه یابی فرآیندی این مدل توسط کرازبی در سال 1979 میلادی پیشنهاد شده است که در حقیقت هزینه های کیفیت را ناشی از فعالیتهای کیفی می داند. فعالیتهای کیفی تمام فعالیت هایی را شامل می شوند که در جهت بهبود کیفیت محصولات، خدمات و فرآیندها انجام می شوند. کرازبی فعالیتهای کیفی را به دو دسته طبقه بندی می کند : فعالیتهایی که برای اولین بار انجام می شوند تا سطح کیفی محصولات، خدمات و فرآیندها به سطح کیفی مورد نظر برسند. فعالیتهایی که در جهت رفع نقص ها، دوباره کاریها و ... بعد از حصول سطح کیفی ضعیف و در جهت بهبود انجام می شوند. کرازبی هزینه های ناشی از اقدامات دسته اول را هزینه های انطباق و هزینه های ناشی از اقدامات دسته دوم را هزینه های عدم انطباق می خواند (امامی، 2007). 2-14 مدل کوه یخ این مدل در سال 1995 میلادی ارائه شده است. این مدل هزینه های کیفیت را مانند یک کوه یخی در نظر می گیرد که بیننده در نگاه اول فقط قله کوه را می بیند، غافل از اینکه بخش اعظمی از آن در زیر اقیانوس قرار دارد. طبق این مدل مهندسان کیفیت هزینه های گارانتی، هزینه های ساعات اضافه کاری ناشی از ضعیف بودن کیفیت و هزینه دوباره کاریها را مستقیماً مشاهده می کنند، در صورتی که بخش اصلی هزینه ها به صورت نا مشهود از جمله هزینه های بهبود برنامه های کیفیت، هزینه های مشتریان، کنترل فرآیند، ارزیابی کیفیت، وفا داری مشتریان و ...از دید کارشناسان کیفیت مخفی می باشد. در واقع این مدل تاکید می کند که باید هزینه های پنهان اجرای برنامه های کیفیت نیز در نظر گرفته شوند (امامی، 2007). 2-15 روش BSC روش BSC پیشنهاد می کند که مدیران اطلاعاتی در خصوص عوامل هزینه زا در امر کیفیت را از چهار منظر ، به طور هماهنگ در یک کارت یاد داشت و آنها را تحلیل کنند.این چهار منظر عبارتند از : 1- منظر مشتری 2- منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار 3- منظر رشد ، نو آوری و یادگیری سازمانی 4- منظر مالی کارتهای امتیاز دهی متوازن برای توصیف و عرض یابی عملکرد گذشته و در جهت عملی ساختن استراتِژی ها و ماموریت های سازمان به وجود آمده است.به خاطر ماهیت و نقش کنترلی که در تعیین عملکرد ها توسط این کارتها ایفا شده است در بعضی موارد برای هزینه یابی کیفیت نیز به کار گرفته شده اند. فرایند هزینه یابی کیفیت توسط کارتهای امتیاز دهی متوازن یک فرایند کیفی می باشند، به گونه ای که از نظرات ذینفعان سازمانها برای اندازه گیری نوع و میزان تاثیر گذاری هزینه های عدم مرغوبیت استفاده می کنند. بایستی از دیدگاه مالی، سهامداران پاسخ دهند که کدام یک از هزینه های عدم مرغوبیت بار مالی بیشتری به سازمان وارد مینماید.همچنین بایستی مشتریان از دیدگاه خود هزینه های کیفی را که بیشترین تاثیر را در کاربرد محصول دارند ، مشخص نمایند.از منظر فرایند کسب و کار بایستی ارتباط بین هزینه های کیفیت و مزیت رقابتی مشخص شود و همچنین معلوم شود که صرف این هزینه ها چه ارتباطی با یادگیری و رشد در سازمان خواهد داشت. پس از جمع آوری این اطلاعات و قرار دادن آنها در کنار هم و ارزیابی و بررسی آنها بر اساس چهار منظر ذکر شده در بالا ، علاوه بر اینکه تخمینی از عملکرد صرف هزینه های کیفی بدست می آید ، امکان تعیین میزان این هزینه ها نیز تا حد زیادی وجود دارد. استفاده از روش فوق در هزینه یابی کیفیت بستگی به نوع صنعت و دیدگاه مدیریت کیفیت دارد اگر چه مطالعات انجام شده نشان می دهد که استفاده از این روش بسیار ناچیز بوده است (امامی، 2007). 2-16 روش تاگوچی تاگوچی که یک مهندس ژاپنی است ایده ها و اقدامات انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها می باشد که شامل روشهایی قوی در طراحی محصولات و فرآیندهای جدید است. در این روشها آزمایشهایی برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش را به حداقل می رسانند انجام می شود. روش تاگوچی این امکان را ایجاد کرده که اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شوند. نتیجه آن می شود که محصولات و فرآیندها به منظور مقاومت در برابر اغتشاش ایجاد می شوند. از نظر وی طراحی جز اصلی هزینه محصول نهایی می باشد و توسعه محصول از سه مرحله تشکیل می شود که عبارتند از : مرحله اول - طراحی سیستم : طراحی سیستم توام با نوآوری می باشد و نیاز به دانش مهندسی دارد. مرحله دوم – طراحی پارامتر : این مرحله، مرحله ای کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرآیند تعیین می شوند به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشند. مرحله سوم – طراحی تلورانس : به معنی صرف پول برای مواد، اجزا یا ماشین آلات مرغوب تر می باشد ولی تنها در صورتی که انحرافات کاهش یافته ی حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد. یکی دیگر از ایده های مهمی که تاگوچی بیان کرده تابع زیان است که تاثیر زیادی روی اندیشه و عمل کیفیت گذاشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی شده است که بر اساس آن محصولات در صورتی که حدود مشخصات را محقق کنند مورد قبول واقع می شود. این دیدگاه به این معنی است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی در تحقق مشخصات در آن حد، غیر قابل قبول می شود. وی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدود مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره حیات محصول ایجاد می کند. و هرچه محصول از ارزش مورد نظر خود فاصله بگیرد انحطاط در عملکرد آن بیشتر می شود. وی همچنین بر این باور است که زیان، متناسب با مربع انحراف از ارزش مورد نظر است. محصولی که به دست مشتری می رسد اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی به بار می آورد که این زیان از طرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی، از طرف سازنده در هزینه های تضمین، کاهش اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار نمایان می شود. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت بایستی تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود. مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی همان بهبود کیفیت می باشد. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه بر حسب سرمایه گذاری و چه از نظر هزینه کیفیت می باشد (فرجی، 2003). 2-17 روش ایشی کاوا ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت به قرار زیر می باشد: نمودارهای پاره تو = اولویت بندی اقدام نمودارهای علت و معلول = تشخیص علتها لایه بندی = علتها در زیر مجموعه برگه های کنترل = جمع آوری داده ها هیستو گرام ها = نمایش انحراف ها نمودارهای پراکندگی = بررسی روابط عامل دوگانه نمودارهای کنترل = نمایش انحراف فرآیند وی معتقد است که این ابزارها بایستی به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار گرفته شوند. وی همچنین پیشرو جنبش گروه کیفیت در ژاپن می باشد. دایره های کیفیت، گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند که به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سردسته از ابزار فوق استفاده می کنند. این تیم پس از مشورت با مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت این دایره بایستی بخشی از فعالیت های کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. وی همچنین معتقد است که قبل از اقدام به ایجاد دایره ی کیفیت، مدیریت بایستی کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را درک کند. اعضای این دایره بایستی دور نمایی گسترده در مورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. مدیریت بایستی برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیت های کیفی اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم « کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که در شرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. وی تاکید می کند که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» می باشد (فرجی، 2003). 2-18 مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته از یک روش یکپارچه و هماهنگ برای حمایت از سیستم مدیریت کیفیت جامع استفاده می نماید. این سیستم مدیریتی یک فرآیند بهبود مستمر می باشد که سازمان را متعهد می کند بر اساس کیفیت مدیریت نماید. این مدل در برگیرنده عناصری است که اساس آنها بر تفهیم فلسفه TQM و پیاده سازی آن در تمام سطوح سازمان به طور گسترده می باشند. الف- مدل ژاپنی 5 اس : در واقع 5 اس تکنیکی برای ایجاد و حفظ محیط کاری سالم با کیفیت بالا در سازمان میباشد. این واژه نشان دهنده 5 کلمه ژاپنی است که شامل معانی زیر است : دور انداختن چیزهای بی ارزش( سازماندهی) بازیابی یک پرونده در 30 ثانیه (روش مند کردن) مسئولیت شخصی تمیز کردن (سلامت کردن) شفافیت در ذخیره سازی داده ها ( استاندارد کردن) انجام روزانه 5 اس (ایجاد نظم و ترتیب) این تکنیک بطور وسیعی در ژاپن مورد استفاده قرار گرفته است.بیشتر کسانی که از این تکنیک استفاده کرده اند، معتقد هستند که این روش فقط برای زیبایی و بهبود فیزیکی محیط کاری مناسب نمیباشد، بلکه برای بهبود فرآیندهای سازمان نیز بسیار مفید میباشد.ظاهراً تکنیک 5 اس در تمامی جنبه های زندگی کاربرد دارد و بسیاری از مشکلات روزمره را میتوان با استفاده از این تکنیک بر طرف کرد. متأسفانه استفاده از این روش قدرتمند به منظور بهبود کیفیت در دنیای غرب شناخته شده نمیباشد. به منظور پیاده سازی این روش بطور ساده میتوان از ممیزی و چک لیست ها استفاده کرد. ب - مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و کسب و کار : تعریف مهندسی مجدد بدین صورت می باشد : تفکر مجدد در مورد بنیان و ساختار سازمان، طراحی مجدد فرآیندهای سازمان بطور اساسی و ریشه ای به منظور نیل به پیشرفتهای محسوس و چشمگیر که بطور انتقادی و همزمان از عملکردهای شرکت از قبیل کیفیت، خدمات، هزینه و سرعت عملکرد سازمان صورت می پذیرد. در حقیقت مهندسی مجدد، مدیران را وادار به نگاهی مجدد به فرآیندهای قدیمی و سنتی سازمان می کند، همچنین آنها را به تمرکز و توجه به مشتریان متعهد می کند. بسیاری از شرکتهای مادر و رهبر در دنیا با استفاده از کاربرد مهندسی مجدد به وضعیت کنونی خود دست یافته اند. این شرکتها به نتایج قابل توجهی دست یافته اند، از جمله : - بهبود روابط با مشتریان - کاهش چرخه عمر در رابطه با بازار و بازاریابی - افزایش توانایی تولید شرکت - افزایش قابلیت سود دهی شرکت در حقیقت مهندسی مجدد از تکنیکهای شناخته شده و مشخصی برای بهبود نتایج سازمانی و کارا تر کردن ساختار سنتی سازمان استفاده می کند. این تکنیک از روشهایی مانند تعریف دقیق پروسه کاری، اندازه گیری و سنجش دقیق آن و مهندسی مجدد در سازمان به منظور بهبود رضایت مشتریان و روش های مختلف دیگر استفاده می کند. ج - گروه کنترل کیفیت : دایره کنترل کیفیت در واقع یک گروه کوچک متشکل از افراد و کارکنان سازمانی است که با هم همکاری می کنند تا از این طریق به مواردی مانند بهبود عملکردی سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ایجاد گروههای کاری با روحیه بالا از طریق توسعه و بهبود پتانسیل زیاد اعضای گروه کمک کنند. ژاپنی ها تجربه کرده اند که می توانند حدود 95٪ از مشکلات مربوط به کیفیت در بسیاری از سازمانها را از طریق روشهای کنترل کیفیت ساده ای همچون هفت ابزار کنترل کیفیت بطور کامل برطرف کنند که عبارتند از : نمودارهای پارتو نمودارهای علت و معلول رتبه بندی اطلاعات برگه ثبت داده ها هیستوگرام نمودار پردازش جداول و نمودارهای کنترل این ابزار به گروه کنترل کیفیت برای برگزاری جلسات طوفان مغزی به صورت سیستماتیک و آنالیز مسائل موجود بطور اعتقادی و با سرعت بالاتر کمک می کنند. د - ایزو 9000 : گروه ایزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف میباشد که پشت سر هم قرار می گیرند. غیر از این استانداردها، استانداردهای مهم و قابل ذکر عبارتند از : ایزو 9001، ایزو 9002، ایزو 9003. حدود 99٪ از ایزوهای ثبت شده در شرکتها از نوع ایزو 9001 و ایزو 9002 میباشند و چهارده استاندارد باقی مانده فقط حکم راهنما و کمک کننده دارند. ایزو 9001 یک مدل سیستم کیفیتی به منظور تضمین کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات می باشد. ح - حفظ و نگهداری تولید ناب : این تکنیک توسط هیئت تعمیر و نگهداری شرکت JIPM ، در سال 1972 میلادی به عنوان یکی از واحدهای تعمیر و نگهداری تعریف شده است. این سیستم ضمانت می کند که تمام تجهیزات و امکانات در هر بخشی از سازمان از قبیل طراحی، تولید، ساخت و تعمیر و نگهداری بدون عیب در طول عمر مصرفی خود کار می کنند. هدف این تکنیک افزایش توانایی تولید و بهره وری تجهیزات می باشد. یکی از قابلیتهای مهم این روش این است که می تواند از طریق یک پروسه مرحله به مرحله به مدیریت کیفیت جامع دست یابد. علاوه بر این هر یک از این مراحل می توانند منحصراً و جداگانه مورد استفاده قرار گیرند. نتایج بدست آمده از هر مرحله به طور جداگانه مورد ارزیابی قرار می گیرند. این ویژگی یک مزیت بسیار بزرگ می باشد چون که شرکتها می توانند گزینه ای را انتخاب نمایند که بر فعالیتهای آنها تمرکز دارد. این امکان هم وجود دارد که اگر شرکت، مرحله ای را پیاده نکرد به مرحله قبلی برگردد (تولایی، 2009). 2-19 کایزن طبق تعریف پرفسور ماساکی ایمایی، کایزن، اصلاح و بهبود تدریجی و مستمر امور سازمان با همکاری کلیه کارکنان اعم از مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان اجرایی می باشد. بهبود سازمان از دو طریق دنبال می شود که عبارتند از : الف – بهبود تدریجی ب- خلاقیت و نوآوری کایزن به طور وسیعی در کشور ژاپن مورد توجه قرار گرفته است. به طوریکه کلیه کارکنان شرکتهای ژاپنی، همواره در پی اجرای مفاهیم کایزن در شغل خود می باشند. بنابراین فعالیت های بهبود که تحت لوای کایزن انجام می شوند فقط به عنوان وظیفه اختصاصی مدیران تعریف نمی شوند بلکه کارکنان و کارگران ساده نیز این نوع فعالیت ها را در حرفه خود به کار می گیرند. از حدود دو دهه پیش، پیشرفتهای شگرف اقتصادی در ژاپن، بهانه ای شد تا پژوهشگران سراسر دنیا مقاله های متعددی در مورد بررسی علل این تحولات به نگارش در آورند. اکثر این محققان عواملی چون عوامل فرهنگی، تاریخی، نظام ارزشها و باورهای اجتماعی را به عنوان اهم عوامل تکوین مدیریت ژاپنی و فنون مورد استفاده آن همانند روشهای جدید کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات جامع، کنترل کیفیت جامع، نظام کار به هنگام، گردش شغلی، نظام پیشنهادات و .... معرفی کردند. همچنین کلیه محققان در بین یافته های خود به عوامل پنهانی موثر بر موفقیتهای ژاپن نیز اشاره کرده اند. پرفسور ایمایی در این مورد می گوید : هستی مدیریت ژاپنی و فنون خاص آن مانند کنترل کیفیت جامع، گروههای کنترل کیفیت، روابط کاری ثمر بخش بین مدیران و کارکنان بدون بهبود و بهسازی مستمر دچار خدشه می شود و این مهم تنها در سایه ی کایزن امکان پذیر می باشد. بنابراین کایزن پیش شرط اصلی اعمال مدیریت کارا می باشد. این فلسفه کاری با استفاده از نگرش سیستمی و روشهای مشکل زدایی، ویژگی پویا و استمرار خود را حفظ می کند. سابقه کایزن با معنای امروزیش به سی سال قبل باز می گردد و آن چنان در بطن فعالیتهای شرکتهای کشور ژاپن قرار گرفته است که به سادگی می توان نمودی از شعار زیر را در جای جای آن یافت : اگر شما همیشه کاری را با یک روش خاص انجام دهید مطمئن باشید هرگز پیشرفتی در آن کار به دست نخواهید آورد. بنابراین کایزن همانند چتری می باشد که روشهای مدیریت ژاپنی از قبیل کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع در واقع شامل کاربرد فعالیت های بهبود در سطح کل شرکت، با مشارکت همه کارکنان، اعم از مدیران و کارگران می باشد. در نتیجه کنترل کیفیت جامع یا هر تکنیک دیگری از مدیریت ژاپنی، بایستی مترادف با اصول و تعریف کایزن باشد. جنبش کنترل کیفیت جامع در ژاپن در واقع بخشی از کایزن محسوب می شود، پس فعالیتهای کنترل کیفیت جامع در ژاپن صرفاً محدود به فعالیتهای کنترل کیفی محصول نمی شود بلکه کلیه ی زمینه هایی که امکان بهبود و بهسازی در آنها وجود دارد را در بر می گیرد. مدیران شرکتهای ژاپنی، امروزه تلاش می کنند تا کارکنان سازمان را از طریق ارائه پیشنهادات به مشارکت در مجموعه فعالیتهای کایزن تشویق نمایند. به همین دلیل است که نظام پیشنهادات بخشی از روش مدیریت ژاپنی را تشکیل می دهد به طوریکه تعداد پیشنهادهای دریافت شده از کارکنان معیار مهمی در ارزیابی میزان اثربخشی مدیران به شمار می رود. کایزن با مفهوم پایبندی گسترده عمومی به بهبود و ارتقای مستمر و دائمی، سازمانهای ژاپنی را وادار کرد که به آموزش وسیع مهارت های گروهی بپردازند و از این طریق قابلیت هایی را که برای چرخه کیفیت لازم است فراهم آورند ( برومند، 1385). کایزن نگرشی است که مبتنی بر عقل سلیم، با استفاده از خرد جمعی کارکنان، تغییرات کوچک، فراگیر، و هدفمند را بنیان می نهد. روش کایزن به جای سرمایه گذاری مالی عظیم، نیازمند تلاش و تعهد و از همه مهمتر رهبری می باشد که نهایتاً موجب مشتری مداری و وفاداری بیشتر مشتریان، برخورداری از نیروی کار بهره ور و راضی، درآمد بالاتر، هزینه پایین تر و سود بیشتر می شود. در واقع کایزن بنیان خود را بر مشارکت کارکنان بنا می کند، کارکنانی که در اثر آموزه های کایزن علاقه مندانه به فعالیت می پردازند. کایزن بر تلاشهای فردی، ارتباطات، باورها، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی انسانی، عقل سلیم و بهبود های کم هزینه تاکید می نماید. در واقع کایزن با به صحنه آوردن توانمندیهای عموم کارکنان و هدایت آنان، باعث تغییر در نگرش کارکنان و حرکت آنها به سوی بهبود می شود. کایزن همچنین در ابعادی همانند کیفیت کار، خلاقیت، همکاری، اعتماد پذیری، و وقت شناسی موفق به ایجاد تغییرات معناداری شده است که عامل اصلی در بهبود ابعاد فوق در واقع تغییر نگرش و ایجاد انگیزش مناسب می باشد. بنابراین عملیات کایزن می تواند با حذف موارد اتلاف و ساده سازی فرآیندها باعث سهولت در کار شود و منطقاً بایستی کمیت کار افراد را افزایش دهد. دیدگاه کایزن یک نگرش کاملاً کیفی می باشد و عملیات کایزن بیشتر بر جنبه های روانی و انگیزشی افراد تکیه می کنند (شریفی، نیکپور، اکبری، مجلسی، رحیمی، 1387) منابع و ماخذ داخلی 1- جیمز ای.اف استونر، آر.ادوارد فری من، دانیل آر.گیلبرت، علی پارساییان، سید محمد اعرابی، مدیریت، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1379، چاپ چهارم 2- اصغری زاده عزت الله، نصراللهی مهدی، رتبه بندی شرکتها بر اساس معیارهای مدل سر آمدی – روش PROMETHEE ، فصلنامه مدرس علوم انسانی، دوره 11، شماره 3، پاییز 1386 3- امامی رضا، روش های هزینه یابی کیفیت، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 181، 2007 4- برومند زهرا، بهبود و بازسازی سازمان فنون علم رفتاری برای بهبود سازمان، انتشارات هیات، 1385، چاپ سوم 5- پارسا سیروس، تابستان 80، بررسی تاثیر استقرار نظام تضمین کیفیت ( استاندارد ISO9000 ) بر عملکرد واحدهای عملیاتی شرکت فرد آذربایجان در طی سالهای 1378 لغایت 1379، پایان نامه مدیریت دولتی 6- تورانی سوگند، طبیبی سید جمال الدین، شهبازی بهرام، عوامل موثر بر اجرای مدیریت کیفیت فراگیر در بیمارستانهای آموزشی دانشگاه علوم پزشکی ایران، مجله پژوهشی حکیم، شماره دوم، دوره یازدهم، بهار ۸۷ ، ۲۲ : ۳۲. 7 - تولایی روح الله، بررسی نقش الگوی تعالی مدیریت کیفیت جامع در تغییر و تحول راهبردی، ماهنامه توسعه انسانی پلیس، شماره 21، 2009 8- جلوداری ممقانی بهرام ، استانداردهای ISO 9000 و تکنیکهای نوین مدیریت کیفیت، انتشارات آزاده، پاییز 1376، چاپ اول 9- جمشیدی محمد حسن، بررسی و شناسایی عوامل مؤثر در استقرار مدیریت کیفیت در صنایع غذایی استان آذربایجان غربی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، بهمن ماه ۱۳۷۹ 10- حری صادق، اکبری حسن، قرقره چی مجید، نوری الموتی صابر، بررسی مزایا و دستاوردهای به کار گیری مدل تعالی سازمانی EFQM در دانشگاهها و موسسات آموزش عالی، فصلنامه بصیرت، سال شانزدهم، شماره 44، پاییز 1388، 97:124 11- حمیدی یدالله، طبیبی سید جمال الدین، بررسی نتایج اجرای مدیریت کیفیت فراگیر در شبکه های بهداشت و درمان استان همدان ۸۱-۷۹ ، مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی همدان، سال یازدهم، شماره ۱، بهار ۸۳، شماره مسلسل ۳۱، ۳۷ :۴۳. 12- خاکی غلامرضا، روش تحقیق در مدیریت، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، زمستان 1383، چاپ سوم 13- دلگشایی بهرام، سودابه وطن خواه، عزت ابراهیمی، بررسی تاثیر عملکرد گروههای بهبود کیفیت بر اثربخشی و کارایی بیمارستان لولاگر تهران 1384، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت سلامت، دوره11، شماره 31، بهار 1387، 63:68 14- دنیوی علی، تجزیه و تحلیل سیستمی تنگناهای عمده استقرار سیستمهای کنترل کیفیت در واحدهای تولیدی تحت پوشش اداره کل استاندارد تحقیقات صنعتی استان آذربایجان غربی، پروژه تحقیقاتی، اسفند ۱۳۸۳ 15- سلطانی ایرج، صارمی بابک، مروری بر فن کیفیت خدمات، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 184، 2007 16- شریفی مسلم، نیکپور بهمن، اکبری فیض اله، مجلسی فرشته، رحیمی عباس، کایزن و بهبود عملکرد کارکنان: مطالعه موردی پلی کلینیک مرکزی صنعت نفت پارس، فصلنامه مدیریت سلامت، دوره 11، شماره 33، 1387 17- شکیبی ابراهیم، بررسی میزان تاثیرات استقرار سیستم مدیریت کیفیت بر رضایتمندی ارباب رجوع در بیمارستان امام رضا (ع) ارومیه، پایان نامه کارشناسی ارشد، 1386 18- ظرافت انگیز لنگرودی مجید، ساعتی صابر، معماریانی عزیز اله، ارزیابی صحت نتایج حاصل از روش EFQM توسط مدل های DEA ، مجله علوم پایه دانشگاه آزاد اسلامی، سال 18، شماره 2/70، زمستان 1387 19- فاطمی قمی محمد تقی، کنترل کیفیت آماری، انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر(پلی تکنیک تهران)، زمستان ۱۳۷۰، چاپ اول،ص ۳۵ 20- فرجی حمید رضا، رهبران نظریه کیفیت، ماهنامه تدبیر، سال چهاردهم، شماره 137، 2003 21- لیلرانک پل، نوریاکی کانو، مدیریت ژاپنی پیشرفت مستمر دوایر کنترل کیفیت در صنایع ژاپن، انتشارات فکر روز، 1374، چاپ اول 22- مهرگان محمدرضا، رفتار ریاضی انگیزش- کیفیت، مجله دانش مدیریت، سال سیزدهم، شماره ۴۹، تابستان ۱۳۷۹، ۲۴: ۱٢ 23- میرسپاسی ناصر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، انتشارات ترمه، 1388، چاپ چهارم 24- نتر جان؛ واسر من ویلیام، ویتمور، ترجمه علی عمیدی، آمار کاربردی، جلد اول، انتشارات مرکز نشر دانشگاهی، 1385، چاپ سوم 25- نتر جان؛ واسر من ویلیام، ویتمور، ترجمه علی عمیدی، آمار کاربردی، جلد دوم، انتشارات مرکز نشر دانشگاهی، 1385، چاپ سوم 26- نعمتی لقمان، بررسی سیستم مدیریت کیفیت در شرکت مخابرات استان آذربایجان غربی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، سال تحصیلی ۸۴- ۸۳ 27- نقندریان کاظم، کنترل کیفیت، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، 1370، چاپ اول 28- وطن خواه سودابه، گوهری محمود رضا، عبدی ژاله، رابطه فرهنگ سازمانی و توسعه الگوی بهبود کیفیت در بیمارستانهای منتخب دانشگاههای علوم پزشکی تهران، مجله پایش فصلنامه پژوهشکده علوم بهداشتی جهاد دانشگاهی، بهار ۸۹ ، ۱۸۹ : ۱۹۵. منابع و مآخذ خارجی ¹- A. Kebriaei, F. Akbari, M. Hosseini, H. Eftekhar Ardebili, A. Pourreza, Survey on quality gap in primary health care in Kashan health centers, The Journal of Qazvin Univ. of Med. Sci. 31 (summer 2004)83 ²- Alessandra Vecchi, Louis Brennan, Quality management: a cross- cultural perspective based on the GLOBE framework, International Journal of Operations& Production Management 5 (2011) 527:553 ³- Alvaro D. Taveira, Craig A. James, Ben-Tzion Karsh, François Sainfort, Quality management and the work environment: an empirical investigation in a public sector organization, Applied Ergonomics 34 (2003) 281:291 4- Anupam Das,Vinod Kumar, Uma Kumar, The role of leadership competencies for implementing TQM, International Journal of Quality& Reliability Management 2 (2011) 195:219 5- Bella L. Galperin, Terri R. Lituchy, The implementation of total quality management in Canada and Mexico: a case study, International Business Review 8 (1999) 323:349 6- Ben Clegg, Boon Tan, Using QFD for e-business planning and analysis in a micro-sized enterprise, International Journal of Quality & Reliability Management, 2007, Vol.24, No.8, pp.813-828 7- Benson Honig, Tomas Karlsson, Institutional forces and the written business plan, Journal of Management, 2004, 29:48 8- Daniel I. Prajogo, The roles of firmsʼ motives in affecting the outcomes of ISO 9000 adoption, International Journal of Operationa& Production Management 1 (2011) 78:100 9- Danny Samson, Mile Terziovski, The relationship between total quality management practices and operational performance, Journal of Operations Management, 17 (1999) 393-409 10- Diana L.Deadrick, Donald G.Gardner, Performance Distributions:Measuring Employee Performance Using Total Quality Management, Vol.4, No.2, pp.225-241, 2000 11- Jayanth Jayaram, Sanjay L. Ahire, Paul Dreyfus, Contingency relationships of firm size, TOM duration, unionization, and industry context on TQM implementation-A focus on total effects, Journal of Operations Management 28 (2010) 345:356 12- Kadri Cemal Akyüz,Ilker Akyüz, Hasan Serin, Hicabi Cindik,The financing preferences and capital structure of micro, small and medium sized firm ownersin forest products industry in turkey, Forest Policy and Economics 8 (2006) 301:311 13- M. Mar Fuentes-Fuentes, Carlos A. Albacete-Sáez, F. Javier Lloréns-Montes, The impact of environmental characteristics on TQM principles and organizational performance, Omega 32 (2004) 425:442 14- M. Mar Fuentes-Fuentes, F. Javier Lloréns-Montes, Luis M. Molina-Fernández, Carlos A. Albacete-Sáez, Environment- quality management coalignment across industrial contexts: An empirical investigation of performance implications, Industrial Marketing Management (2011) 1:11 15- Mahour Mellat Parast, Stephanie G.Adams, Erick C.Jones, Improving operational and business performance in the petroleum industry through quality management, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.28, No.4,2011, pp.426-450 16- Nair Anand, Meta-analysis of the relationship between quality management practices and firm performance-implications for quality management theory development, Journal of Operational Management, 24 (2006) 948-975 17- Ozden Bayazit, Birsen Karpak, An analytical network process- based framework for successful total guality mana=gement (TQM): An assessment of Turkish manufacturing industry readiness, International Journal of Production Economics 105 (2007) 79:96 18- Paula C. Morrow, James C. McElroy, Kevin P. Scheibe, Work unit incivility, job satisfaction, and total quality management among transportation employee, Transportation Research Part E (2011) 1:11 19- Same Yousefie, Mahmood Mohammadi, Jalal Haghighat Monfared, Selection effective management tools on European Foundation for Quality Management (EFQM) model by a quality function deployment (QFD) approach, Expert Systems with Applications Journal, 38 (2011) 9633-9647 20- Sarah Jinhui Wu, Dongli Zhang, Roger G. Schroeder, Customization of quality practices:the impact of uality culture, International Journal of Quality& Reliability Management 3 (2011) 263: 279 21- Sime Curkovic, Robert Sroufe, Total Quality Environmental Management and Total Cost Assessment: An exploratory study, International Journal of Production Economics 105 (2007) 560:579 22- Sohail S.Chaudhry, Nail A.Tamimi, John Betton, The management and control of quality in a process industry, International Journal of quality & Reliability Management, Vol.11, No.6, 1997, pp.575-581 23- Thomas J. Kull, John Wacker, Quality management effectiveness in Asia: The influence of culture, Journal of Operations Management 28 (2010) 223:239 24- Xiande Zhao, Andy C.L.Yeung, T.S. Lee, Quality management and organizational context in selected service industries of China,Journal of operations management 22 (2004) 575:587 25- Z. Irani, A. Beskese, P.E.D. Love, Total quality management and corporate culture: constructs of organizational excellence, Technovation 24 (2004) 643:650 26- Z.Jun Lin, Stev Johnson, An exploratory study on accounting for quality management in China, Journal of Business Research, 57 (2004) 620-632