دانلود دانلود ادبیات نظری و سوابق تحقیق تعاریف و مفاهیم برنامه ریزی منابع انسانی ERP (فصل2) (docx) 66 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 66 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
2-1- مقدمه........................................................ ....................................................................................18
2-2- سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) ...................... .........................................................19
2-2-1- تعريف مفهومي ERP ................................................... .........................................................21
2-2-2- تعريف ابزاري ERP ..................................................... .........................................................22
2-3- سیر تکاملی سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان (ERP) ..........................................................22
2-4- فرآیند استقرار ERP در سازمان ها ................................... .........................................................27
2-5. روش هاي استقرار ERP در يك سازمان............................ .........................................................33
2- 6 - اهميت نظام برنامه ريزي منابع سازمان.............................. .........................................................39
2-7. عوامل موفقيت در استقرار نظامهاي برنامه ريزي منابع سازمان......................................................41
2-8- ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟ .................................................47
2-9- لزوم پياده سازي ERP .................................................... .........................................................49
2-10- انواع روشهای استقرار (Enterprise Resource Planning :ERP) سیستم برنامه ریزی منابع سازمان: ........................................................ .................................................................................54
2-11- نقش نيروي انساني در انجام پروژه هاي ERP................ .........................................................57
2-12- عوامل مؤثر در اجرای اثربخش پروژههایERP .............. .........................................................59
2-12-2- شرکت مجری ........................................................ ...............................................................60
2-13- عوامل موفقیت ERP ...................................................... .........................................................61
2-14- دلایل شکست پروژه های ERP .................................... .........................................................61
2-15- مزايا ومعايب ERP........................................................ .........................................................62
2-15-1- مزایای ERP ........................................................ ................................................................62
2-15-2- معایب ERP ........................................................ ................................................................62
2-16- ERP در ايران ........................................................ ..................................................................63
2-17- ERP از ديدگاه مديريتي .............................................. .........................................................65
2-18- بانک پارسیان........................................................ ......................................................................67
2-19- روش تاپسیس ( TOPSIS) ........................................ .........................................................68
2-20- پيشينه پژوهش........................................................ ....................................................................68
2-20-1 -تحقیقات داخلی........................................................ .............................................................68
2-20-2-تحقیقات خارجی
فصل دوم
مطالعات نظری
2-1- مقدمه
استفاده از سیستم های اطلاعاتی که بتوان همه فعالیتها و وظایف موجود در یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروری را به موقع در اختیار استفاده کنندگان آن قراردهد از ابزارهای حیاتی در سازمان های امروزی است.
ERP) ) یا برنامه ریزی منابع سازمان بعنوان ابزار مدیریتی برای یکپارچه سازی منابع سازمان اهمیت شایان ذکری دارد(حاتمي لنكراني،1390).
سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) به عنوان یکی از نرم افزار کسب و کار کامل در محیط رقابتی امروز در نظر گرفته شده که مدیریت اطلاعات داخلی و خارجی در سرتاسر سازمان ، مالی و حسابداری ، تولید ، فروش و خدمات ، مدیریت ارتباط با مشتری ، و غیره را یکپارچه سازی می نماید. در حال حاضر ERP بهای ورود و اجرای یک کسب و کار و اتصال به دیگر شرکت ها در یک اقتصاد شبکه ای برای ایجاد "B2B" تجارت الکترونیکی است . بسیاری از شرکت ها بطور اساسی استراتژی هایIT خود را برای حفظ یک مزیت رقابتی تغییر دادند ، یعنی تبدیل به پاسخگویی بیشتر در تغییرات بازار و ارائه بهتر خدمت در کاهش هزینه ها برای بسیاری از کاربران ،ERP یک سیستم "همه را انجام بده است " که همه چیز از ورود سفارشات فروش تا خدمات به مشتریان را انجام می دهد . با این حال هزینه های بالای آن مانع راه اندازی یک سیستمERP در کسب و کارهای کوچک می شود و نگرانی های حریم خصوصی در درون یک سیستم ERP و فقدان افراد آموزش دیده ممکن است بر بهره وری ERPتاثیرگذار باشد(حجازي،1391).
2-2- سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)
اصطلاح ERP به طور کلی به چگونگی برنامه ریزی یک سازمان بزرگ برای استفاده از منابع وسیع اشاره می کند.در قدیم سیستم های ERP در شرکت هایی بزرگ صنعتی استفاده می شد. به هر حال استفاده از ERP تغییر کرده و بسیار مفهومی شده است. امروزه این اصطلاح می تواند به انواع شرکت ها اشاره داشته باشد.مهم نیست چه صنعتی را داشته باشد . در حقیقت سیستم های ERP در بیشتر انواع سازمان ها استفاده می شود ، چه کوچک و چه بزرگ.
امروزه سیستم های ERP می توانند دامنه وسیعی از فعالیت ها و یکپارچگی آنها را در یک پایگاه داده واحد پوشش دهند. برای نمونه ، فعالیتهایی مانند منابع انسانی، مدیریت زنجیره تامین ، مدیریت ارتباط با مشتری، مالی، فعالیت های صنعتی، و فعالیت های مدیریت انباره داده همگی یکجا در یک نرم افزار کاربردی قرار دارند و معمولا توسط پایگاه داده و شبکه خودشان جمع آوری می شوند.امروزه همه آنها می توانند زیر یک چتر قرار گرفته اند(ابراهيمي كردلر،1389).
ERP مخفف( Enterprise Recourse Planning) بوده و از لحاظ لغوی به معنای برنامه ريزی جامع منابع يك سازمان مي باشد . در زير سه تعريف از ERP بیان شده است:
* يك راه حل مبتني بر فناوری اطلاعات است كه تمام منابع سازمان(مواد اولیه ، ماشین آلات ، نیروی انساني و پول )را توسط يك سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و كیفیت بالا در كنترل مديران سطوح مختلف قرار مي دهد تا مديران بتوانند بطور مناسب فرآيند برنامه ريزی و عملیات سازمان را مديريت نمايند.
* يك نگرش فناورانه و سیستماتیك برای مديريت موثرتر تمام منابع در يك سازمان است كه اين مديريت از طريق اتوماسیون و يكپارچه كردن تمام فرآيندها و در نتیجه بالا بردن كارايي سازمان ها اعمال مي شود.
* (ERP)، يك بسته كامل نرم افزاری كاربردی درون سازماني ، جامع و سازمان نگر ، ماژولار ، استاندارد و شامل يك مجموعه از ماژولهای يكپارچه ، آماده راه اندازی ، از پیش طراحي شده و از پیش مهندسي شده ولي قابل تنطیم و منعطف ،پیكر بندی بر اساس نیازهای پويای سازمانها مي باشد. اين راه حل كاملا انعطاف پذير ، فرايندگرا و اطلاعات محور مي باشد و شامل كلیه فعالیتها و فرايندهای اصلي و موثر در ايجاد ارزش افزوده سازمان مي باشد . فرايندهای از پیش تعريف شده در سیستم بر اساس بهترين تجارب دنیا استخراج شده اند.
ERP یک تفکر، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثرتر تمام منابع در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان است. ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که تمام منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.دستاوردهای ERP فراتر از بهبود موقعیت فعلی بوده و هدف اصلی آن تامین نیازهای دراز مدت سازمان وتوانمند نمودن آن در حوزه های مختلف می باشد.
آقاي ريچاردسون از صاحب نظران علوم مديريت در تعريف ERP مي گويد : ” ERP ، مجموعه اي نرم افزاري ، متشكل از چند برنامة كاربردي شركتي مي باشد كه براي نظارت و كنترل وظايف كليدي شركت در يك سازمان ، شركت و يا بنگاه استفاده مي گردد . به عبارتي ، ERP اتصالي است بين بسته هاي نرم افزاري مالي نظير دفتر كل ، خريد ، حقوق و دستمزد و غيره با جنبه هاي عملياتي نظير مهندسي ، توليد ، تحقيق و توسعه (R&D) و نيروي انساني كه عمليات را پشتيباني مي كنند و غيره“( همان منبع).
ERP را ميتوان به دو طريق تعريف نمود:
2-2-1- تعريف مفهومي ERP
”مديريت يكپارچه بر كلية منابع مورد نياز و مشغول فعاليت در يك سازمان ، ايجاد ارتباطات لازم و حذف ارتباطات زائد (فعاليت هاي بدون ارزش افزوده) بين بخشي و درون سازماني كه نهايتاً افزايش راندمان و بهره‌وري هر يك از بخش ها و نيز كل سازمان را به همراه خواهد داشت“ . اين مفهوم با تمركز بر فرآيندهاي تجاري سازمان و استفاده از بهروش صورت مي گيرد . بدين معني كه بهترين فرآيندها و عمليات مورد نياز هر سازمان يا صنعت ، از طريق بررسي و الگو برداري در ساير سازمانها و صنايع مشابه در دنيا ، شناسايي شده و مبناي فعاليت و طرح ريزي در سازمان مورد نظر ، قرار ميگيرد(پورکلانتری و همکاران ،1390) .
2-2-2- تعريف ابزاري ERP
”سيستمي كامپيوتري ، حجيم و با هزينة قابل توجه كه از ماژول هاي نرم افزاري متعددي جهت ايجاد يكپارچگي در سازمان ها تشكيل شده است . اين سيستم با استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي پيشرفته ، مديريت و برنامه ريزي يكپارچه بر منابع سازمان و هدايت و كنترل آن را تسهيل مي كند“ (ماركوس وتانيس،2000) به اين ترتيب مهمترين نكتة قابل استنتاج از هر دو تعريف مفهومي و ابزاري ERP ،اين است كه جهت دستيابي به يكپارچگي در يك سيستم ، ابتدا بايستي هر يك از زير سيستم ها و اجزاي آن ها در داخل خود ، سيستماتيك و منسجم شده و سپس به يكپارچگي اين بخش ها و لايه هاي جدا از هم در يك سيستم جامع و در قالب فرآيند تجاري آن سيستم اقدام نمود . شكل شماره 2 تصوير عمومي سيستم هاي ERP را ارائه مي‌دهد .
2-3- سیر تکاملی سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان (ERP)
در اواخر دهه ۷۰ میلادی مفهوم برنامهریزی مواد موردنیاز MRP)) معرفی و توسط شرکت IBM پیادهسازی و توسعه پیدا کرد. مهمترین مشکل این سیستمها امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری گران‌قیمتی بود که بعضاً در مراکز دانشگاهی و یا نظامی مستقر بودند.
سازمانها در استقرار MRP با مشکلات زیادی مواجه بودند. از طرف دیگر این سیستم ارتباط بین تولید و استراتژی‌های رقابتی سازمان را چندان مدنظر قرار نمی‌داد و ظرفیت‌های تولیدی سازمان در این سیستم لحاظ نمی‌شد.
بین سال‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ میلادی با توسعه و گسترش برنامهریزی مواد موردنیاز ، مفهوم برنامهریزی منابع ساخت و تولید MRP II)) ارائه گردید. در اوایل همین دهه نیز سیستمهای برنامهریزی توزیع DRP)) که مستقل از MRPII عمل می‌کردند وارد این سیستم شده و عملاً مشکل عدم ارتباط این دو سیستم با یکدیگر مرتفع گردید.
پس از بکارگیری MPRII و گسترش آن در تمام عرصه‌های تولیدی، خدماتی، تجاری، توزیعی و غیره و همچنین اضافه‌نمودن سیستمهای پشتیبان تصمیم DSS)) به آنها، سیستم ERP ارائه شد. با ظهور ERP در حوزه تولید ، تمامی سیستمهای تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند. بخش‌ها، فرایندها و وظایف مختلفی از جمله کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات، حسابداری و مالی به سیستمهای تولیدی متصل شده و ERP به عنوان حد فاصل سیستمهای مدیریت زنجیره تأمین SCM))و مدیریت ارتباط با مشتریCRM)) مطرح‌گردید. این سیستم بیش از آنکه عنوان جدیدی برای MRPII باشد، به عنوان سطح بعدی در سطوح تکاملی سیستمهای کامپیوتری طراحی شده برای پشتیبانی از عملیات سازمان مطرح است(احمد وند و همکاران ،1390).
با گسترش اینترنت، فناوری ERP منطبق با محیط اینترنت ارائه گردید و در نتیجه EDI)) و ERP با یکدیگر پیوند خوردند و اینترنت به عنوان جزیی تفکیک‌ناپذیر از ERP محسوب و تحت وب توسعه یافت. همچنین فناوری چند لایه‌ای در معماری سیستم اطلاعاتی در محیط اینترنت در نظر گرفته شد. روند تدریجی تکامل سیستم ERP در شکل شماره ۱ به طور اجمالی آمده است.
شکل 2-1- سیر تکاملی سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی ERP
منبع:(براتچ ،2001؛ به نقل از احمدوند)
در واقع ERP نتیجه ۴۰ سال تجربه ، سعی و خطا است و به دلیل بهبود مستمر در تکنیک‌های موجود در مدیریت سازمانها و رشد سریع فناوری اطلاعات، ERP نیز همراه آن رشد کرده و روند تکاملی خود را طی نموده است. بنابراین مفاهیم بنیادی بسیار قوی (که در سالیان متمادی شکل گرفته‌اند) زیرساختارهای سیستمهای ERP را تشکیل می‌دهند.
میتوان سیر تکاملی و تدریجی ERP را در چهار مرحله به صورت زیر خلاصه کرد:
مرحله اول : یکپارچگی تولید
مرحله دوم : یکپارچگی سازمان
مرحله سوم : یکپارچگی بر مبنای مشتری‌مداری
مرحله چهارم : یکپارچگی بین سازمانی
تقسیم‌بندی فوق در شکل شماره ۲ به صورت واضح‌تری نشان داده شده است.
مرحله اولنرم افزارهای پردازشگر لیست مواد ( قبل از 1960)برنامه ریزی مواد مورد نیاز ( دهه 1960)توسعه MRP به Closed loop MRP ( دهه 1970)توسعه MRP به MRPII و ورود سیستم های DRP (دهه 1980)اضافه شدن DSS به MRPII و ظهور سیستم های ERP اولیه (ابتدای دهه 1990)گسترش اینترنت و تجارت الکترونیک و ظهور فناوری چندلایه(از 1995 به بعد)توسعه ERP به خارج از چاردیواری سازمان (2000 به بعد) مرحله دوممرحله سوممرحله چهارم
شکل2-2- مراحل تکامل تدریجی سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی (ERP)
منبع:(براتچ ،2001؛ به نقل از احمدوند)
قابل ذکر است که در سال ۱۹۹۸ بیش از ۲۰٫۰۰۰ سازمان در سراسر جهان مبلغی افزون بر ۱۷ میلیارد دلار در زمینه ERP سرمایه‌گذاری نمودهاند که این رقم در سال‌های بعد همواره ۳۰ تا ۵۰ درصد رشد داشته و در سال ۲۰۰۳ به رقمی نزدیک به ۱۰۰ میلیارد دلار رسیده است.
هزینه نگهداری و بهروز رسانی سیستمهای پیادهسازی شده در سال ۲۰۰۰ به رقمی حدود ۵/۲۱ میلیارد دلار بالغ شده که نرخ رشدی برابر ۱/۱۳% نسبت به سال ۱۹۹۹ داشته است (براتچ ،2001) .
2-4- فرآیند استقرار ERP در سازمان ها
پياده سازي ERP در سازمان همراه با مخاطراتي است كه در صورت عدم توجه و كنترل مي تواند باعث شكست يا ناكار آمدي استقرار گردد، كه اهم آن همراه با ضرايب وزني اهميت در ذيل بررسي مي گردد:
وزنعنوان#5عدم حمايت و التزام مديريت ارشد سازمان12عدم وجود زير ساخت مناسب24عدم شناخت فرآيندهاي سازمان33عدم انتخاب مشاور و ناظر مجرب45عدم انتخاب راه حل متناسب و بهينه54عدم استفاده از تيم مناسب براي استقرار65ايجاد تغييرات و بومي سازي به مقدار زياد74عدم توجه به فرهنگ سازي و آموزش در جهت كاهش مقاومت محيطي83عدم توجه به مهندسي مجدد فرايندهاي و كسب و كار94عدم الزام و اصرار بر راهبردي بودن تصميم به استقرار ERP104تغيير مديريت، ساختار يا اهداف و مأموريت سازمان در حين استقرار113عدم وجود مديريت دانش و مخاطرات ناشي از ريزش نيروهاي كليدي123عدم برنامه ريزي مناسب براي تحقق استقرار ERP133عدم وجود برنامه منسجم ITMP (برنامه كلي فناوري اطلاعات)14
جدول 2-1- مخاطرات همراه با پياده سازي ERP در سازمان
منبع:( آستین،2003)
شايان ذكر است كه ERP در مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR) نقش تسهيل كننده دارد . ليكن در مورد اين كه ERP و BPR كدام يك مقدم بر ديگري هستند ، بحث هاي زيادي مطرح است و مقالات مختلفي درباره آن وجود دارد . برخي ERP و BPR را دو فرايند لازم و ملزوم يكديگر دانسته اند و بسيار تأكيد بر اجراي كامل BPR همزمان با پياده سازي ERP و يا قبل از آن دارند، در حالي كه برخي ديگر بسيار تأكيد بر عدم اجراي BPR سنگين در فرآيندهاي سازمان به منظور افزايش احتمال موفقيت پروژه پياده سازي ERP در سازمان دارند . تأكيد گروه دوم بيشتر بر افزايش دقت در انتخاب ERP مناسب براي سازمان است، كه بيشترين انطباق را با فرايندهاي سازماني دارد(آستین،2003).
اما به هر حال بايد اشاره كرد كه در برخي موارد نرم افزار ERP خريداري شده، و منطبق با آن BPR صورت مي گيرد كه به آن Package Enabled BPR مي گويند. در نوع ديگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب مي شود.
براي تعريف مدل چرخه عمر سيستم هاي ERP، از مدل ارائه شده به وسيله استیوز و پاستور در سال 1999، استفاده شده است. اين مدل در مراحل و ابعاد، ساخت يافته است. در ادامه مراحل مختلف اين چرخه و شرح مختصري از هر مرحله ارايه مي گردد:
مرحله اول: تصميم براي انتخاب
در اين مرحله مديران زمينه هاي نياز به يك سيستم ERP جديد را بررسي مي كنند و با انتخاب نگرش سيستم جامع اطلاعاتي، بهترين چالش هاي حياتي سازمان را عنوان خواهند كرد و راهبرد سازماني را بهبود خواهند بخشيد. مرحله تصميم گيري شامل تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و مزاياي سيستم و تحليل تأثير اين انتخاب در يك شركت و كليه سطوح سازماني است.
مرحله دوم: انتخاب يا فراگيري
در اين مرحله يك سيستم ERP كه با احتياجات سازمان به بهترين نحو تناسب داشته باشد و نياز به تغييرات را به كمترين ميزان برساند، انتخاب مي شود. در مراحل بعدي چرخه عمر ERP، به ويژه مرحله اجرا يك شركت مشاوره در نظر گرفته مي شود. عواملي چون قيمت، آموزش و خدمات نگهداري بررسي و شرايط انعقاد قرارداد تعريف مي شود. در اين مرحله تحليل نرخ برگشت سرمايه هر محصول، بسيار با اهميت است.
مرحله سوم: اجرا
اين مرحله شامل ايجاد دوباره يا تطبيق و سازگاري نرم افزار سيستم ERP با نيازهاي سازمان باشد. به طور معمول اين وظيفه با كمك مشاوران براي تهيه روش هاي بسترسازي، اجرا و بهره برداري ايجاد مي گردد.
مرحله چهارم: كاربرد و نگهداري
اين مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سيستم هاي ERP و به حداقل رساندن بي نظمي ها را تعقيب مي نمايد. در طول اين مرحله بايد از جنبه هاي كاركردي، توانايي و شايستگي هاي سازماني و فرآيندهاي تجاري آگاهي داشته باشيم. يك سيستم اجرايي بايد به خوبي نگهداري شود تا خرابي سيستم قابل تصحيح باشد، پيشنهادهاي بهينگي برآورده شوند و يك سيستم جامع براي بهبود ايجاد شود.
مرحله پنجم: تكامل
اين مرحله يكپارچگي توانايي هاي جديد سيستم ERP در برآورده نمودن نيازهاي جديد را با عنوان زمان بندي و برنامه ريزي پيشرفته، مديريت زنجيره تأمين، مديريت ارتباط با مشتري و جريان كاري، بر عهده دارد.
مرحله ششم: بازنشستگي
اين مرحله زماني به وجود مي آيد كه فناوري جديد سيستم ERP نارسايي داشته باشد، يا به نيازهاي شركت، با نگرشي تازه پرداخته شود. در اينجا مديران نسبت به جايگزيني ديگر نگرش هاي سيستم هاي اطلاعاتي كه تناسب بيشتري با نيازهاي سازماني خواهند داشت، تصميم گيري مي كنند(همان منبع).
هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم مي شوند. هزينه هاي مشهود، هزينه هاي هستند كه به شيوه مستقيم قابل اندازه گيري هستند. از آنجا كه هزينه هاي نامشهود به مفاهيم نامحسوس نسبت داده مي شوند در اندازه گيري آنها به شيوه مستقيم، مشكلاتي وجود دارد. اين هزينه ها با مراحل مربوط، در جدول زير نشان داده شده است:
هزينه هاي نامشهودهزينه هاي مشهودمرحلههزينه هاي تصميم گيري-انتخابهزينه هاي تصميم گيريهزينه هاي فرصت از دست رفتهمشاورهسخت افزارپروانه هاي نرم افزاريفراگيريايجاد مجدد تبديل و تحليل داده هازمان صرف شده به وسيله كاركنانمهندسي مجدد، فرايندهاي كسب وكارمشاورهآموزشمنابع انسانيمشخصات سيستماجراهزينه‌هاي غير مستقيم خرابي سيستمهزينه از دست دادن رقابت جوييپيكربندي دوباره سيستمسازگاري سيستمهزينه خرابي سيستمكاربرد نگهداري-هزينه كاربردي جديدتكاملهزينه هاي فرصت از دست رفتههزينه هاي تصميم گيري-بازنشستگي
جدول2-2- هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP
منبع:(استیوز و پاستور،1999)
2-5. روش هاي استقرار ERP در يك سازمان
1- روش راه حل جامع (Total Solution)
«ارنست» و «يانگ» دو روش سيستماتيك جهت مهندسي مجدد سيستم ها ارائه كرده اند، كه راه حل جامع ناميده مي شود. اين روش شناسي 3 فاز عمده دارد:
فاز 1- پيشنهاد ارزش ايجاد يك مورد كاربردي كسب و كار براي يك راه حل( SAP)
قبل از شروع هر كاري بايد اطمينان حاصل كرد كه روش به كار رفته براي نوع كسب و كار مناسب است. براي اطمينان بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:
- آيا سرمايه گذاري انجام شده براي اين فناوري قابل توجيه است؟
- آيا راه حل، با اهداف شركت سازگاري دارد؟
- آيا مديريت شركت درك درستي از تغيير دارد و آيا اين تغييرات پشتيباني خواهد شد؟
- ميزان پيشرفت فرآيند پروژه را كدام نقاط كليدي اندازه گيري مي كند؟
فاز 2- ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير
از آنجا كه تغيير به بسياري از افراد تحميل مي شود، ضروري است كه انتظارات تغيير در افراد قبل از تغيير ايجاد شود. در اين فاز بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:
- آيا سازمان براي تغيير آماده است؟
- آيا هر كس در فضا و شرايط تغيير قرار گرفته است يا خير؟
- تغييرات چگونه مديريت خواهد شد؟
- انتظارات مديريت چيست؟
پاسخ به اين سوالات، تعيين كننده رويكرد پياده سازي خواهد بود و آگاهي از پاسخ آنها نيز مي تواند به پيشرفت پروژه كمك كند و مانع انطباق ناپذيري عوامل تغيير با واقعيت هاي مشتري خواهد شد.
فاز 3- رويكرد تعيين ارزش افزوده حاصل از پياده سازي
در اين فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره هاي زماني كوتاه و بلند، مهمترين عامل كليدي موفقيت پروژه به شمار مي آيد. چون اگر پيشرفت پروژه ملموس باشد، پذيرش آن براي افراد مقاوم در برابر تغيير آسان تر خواهد شد.
2- روش Accelerated SAP
روش ASAP يك طرح جزيي از پروژه SAP است كه تمام فعاليت هاي پياده سازي را در بر مي گيرد. پيمودن مراحل اين پروژه سريع تر از پروژه هاي ديگر است. اين روش شناسي شامل فازهاي زير است:
فاز 1- آماده سازي پروژه
در اين فاز برنامه ريزي مناسب و ارزيابي آمادگي سازماني انجام مي گيرد، تا اطمينان حاصل شود كه:
- براي انجام پروژه در سازمان توافق كامل وجود دارد
- اهداف روشن براي پروژه تعيين شده است
- فرهنگ تغيير پذيري در شركت وجود دارد
فاز 2- مدل سازي كسب و كار
در اين فاز ابزارهاي كامل شامل فرايندهاي كسب و كار از پيش تعريف شده به كار مي روند كه با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرايندهاي جديد مدل سازي مي شوند. الگوهاي جديد شامل بهترين تجربيات هستند.
فاز 3- انطباق سيستم با واقعيت
بر اساس مدل سازي كسب و كار يك فرايند دو مرحله اي براي پيكربندي يك سيستم 3/R آغاز مي شود. در اين مرحله خطوط كلي سيستم جديد تعيين شده و سيستم براي برآورده كردن نيازمندي هاي كسب و كار آماده مي شود. اين خطوط كلي به كاربري مدل هاي كسب و كار در دنياي واقعي كمك مي كند و يك ديدگاه از تبادلات سيستم در عمل ارايه مي دهد.
فاز 4- تعيين اعتبار مدل (پياده سازي و آزمايش)
در اين فاز سيستم طراحي شده، پياده سازي و آزمايش مي شود.
فاز 5- آماده سازي نهايي
در اين مرحله سيستم 3/R به خوبي منطبق شده و آزمايش نهايي براي پياده سازي انجام مي شود.
فاز 6- پشتياني
در اين فاز بازنگري هاي ضروري در سيستم 3/R انجام مي شود. SAP خدماتي را به صورت بر خط فراهم مي كند تا از پياده سازي موفق سيستم، اطمينان حاصل شود. نگهداري سيستم نيز در اين فاز انجام مي شود.
3- روش شناسي Fast Track
اگر براي رسيدن به اهداف كسب و كار، مهندسي مجدد كلي فرايندها ضروري باشد، روش شناسيFast Track پياده سازي ERP را تسريع مي كند. اين روش شناسي 5 مرحله دارد كه با فعاليت هاي مشخص در جهت رسيدن به اهداف ERP كمك مي كند:
فاز 1- تعيين حوزه مسأله و برنامه ريزي
در اين فاز تعريف پروژه و حوزه مسأله اتفاق مي افتد.
فاز 2- تعيين آرمان ها و اهداف
در اين مرحله آرمان ها و اهداف مشخص مي شود.
فاز 3- طراحي مجدد
در اين فاز طراحي و توسعه نرم افزار انجام مي شود.
فاز 4- پيكربندي
در اين فاز، نرم افزار ايجاد و برنامه ريزي، آزمايش و يكپارچگي نرم افزار، انجام مي شود.
فاز 5- آزمون تحويل
در اين فاز سيستم مورد آزمايش نهايي قرار مي گيرد.
معمولاً سه روش براي نصب و پياده سازي ERP مورد استفاده قرار مي گيرد:
الف) يكباره
يكي از رويكردهاي جاه طلبانه و مشكل در پياده سازي مجموعه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان آن است كه به يكباره كليه سيستم هاي قديمي سازمان جمع آوري و به جاي آن يك سيستم ERP نصب شود. گر چه اين روش براي نسخ اوليه ERP ها مورد استفاده قرار مي گرفته است ولي يكي از دلايل استفاده از اين روش، رفع مشكلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندكي از شركت ها حاضر شدند براي رفع مشكل سال 2000 با سعي فراوان، شركت خود را آماده كنند تا تغييرات به يكباره صورت گيرد. اخبار رسيده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملياتي شدن سيستم هاي ERP حاكي از آن است، كاركناني كه به اين شيوه همكاري كردند و سيستم هاي جديد را عملياتي نمودند، به دليل نداشتن تجربه بكارگيري سيستم هاي ERP، عدم شناخت نسبت به عملكرد صحيح سيستم ها و عدم وجود حمايت كننده خاص، كاري بس دشوار و عظيم انجام داده اند.
ب) تدريجي
اين رويكرد براي شركت هاي بزرگ كه فرايندهاي تجاري مشترك زيادي بين واحدهاي سطح شركت ندارد، مناسب است. سيستم هاي ERP به طور مستقل در واحدهاي سطح شركت نصب مي شوند و سپس ارتباطات بين بخشي از قبيل برقراري ارتباط بين مالي و دفتر داري ايجاد مي گردد. به اين ترتيب به يك راهكار مشترك براي نصب ERP دست مي يابيم. در بيشتر حالات هر يك از واحدهاي تجاري مصداق يك ERP با پايگاه داده و سيستم مجزا است. سيستم ها به منظور به اشتراك گذاشتن نيازمنديهاي اطلاعاتي براي به دست آوردن كارايي بيشتر در سطح شركت، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند.
معمولاً اين شيوه پياده سازي با يك برنامه نمايش و يا نصب آزمايشي در يكي از واحدهاي سازماني كه داراي شيوه كسب و كار بيمار است و ايجاد اشكال در آن سبب از هم گسيختگي زنجيره فرآيندهاي كسب و كار شركت نخواهد شد، آغاز مي شود.
وقتي كه يكي از تيم هاي پروژه سيستم را در يك واحد نصب و اجرايي نمود و مشغول رفع خطاهاي آن است، تيم ديگر بازاريابي فروش براي ساير واحدهاي شركت آغاز مي كند و از اولين پياده سازي صورت گرفته به عنوان نمونه اي از اجرا در محل خود مشتري استفاده مي نمايد.
برنامه ريزي براي اين راهكار بسيار طولاني خواهد بود. جالب است توجه شود كه بسياري از شركت هايي كه به اين شيوه ERP هاي اوليه خود را نصب كرده اند براي توسعه سيستم هاي موجود از راهكار اجراي همزمان براي كل شركت استفاده كرده اند.
پ) فرآيندي
در اين شيوه، طراحي فرآيندها از طرف ERP ديكته مي شود و بر روي تعدادي از فرايندهاي كليدي همانند فرايندهايي كه در ماجول مالي سيستم هاي ERP وجود دارد، تمركز ايجاد مي شود. اين شيوه معمولاً براي شركت هاي كوچك كه انتظار دارند درون ERP رشد و ترقي كنند، مفيد است.
هدف در اينجا آن است كه ERP به سرعت نصب و عملياتي شود و به همين منظور بايستي از مهندسي مجدد فرايندها صرف نظر شود. تعداد اندكي از شركت ها كه از اين شيوه براي عملياتي سازي ERP خود استفاده كرده اند، مي توانند مدعي بازگشت مقدار زيادي از سرمايه به واسطه سيستم باشند. آمارهاي زيادي وجود دارد كه اين نوع ERP (ERP بسته) به دليل آنكه كاركنان را مجبور به تغيير عادات كاري نمي كند كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است( لنکرانی و همکاران ،1390).
در حقيقت كار اصلي و اساسي مهندسي مجدد فرايندها به زماني پس از اجرايي شدن ERP موكول مي شود كه به دليل بهره بردن برخي از كاركنان از مزاياي ERP به يك موضوع چالش انگيزي تبديل خواهد شد.
2- 6 - اهميت نظام برنامه ريزي منابع سازمان
انتظار مي رود با استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان ، اطلاعات دقيق و به وقع در سطح واحد تجاري تهيه شود و در نتيجه ، تصميم گيري هاي مديريتي بهبود يابد(پاستن و گربسكي،2001) . اگر نظام برنامه ريزي منابع سازمان به درستي و با در نظر گرفتن ملاحظات اقتصادي و سازماني مستقر شود ، بهر ه وري سازمان قطعاً افزايش مييابد(برزگر و ديگران ، 1386) . به اعتقاد هيت و همكاران ، شركت هايي كه در خصوص نظام برنامه ريزي منابع سازمان ، سرما يه گذاري مي كنند ، از عملكرد قويتر و مزيتهاي مالي بيشتري بهره ميبرند(هيت و همكاران ،2002 ، به نقل از برادلي،2008).
واگنر و نولERP را زيربناي يك نظام تجاري قدرتمند ميدانند كه موجب ژرفاي اطلاعات عملياتي و وسعت اطلاعات در مورد زنجيره ارزش ميشود(واگنر و نول،2006، به نقل از برادلي،2008).
با اين حال ، استقرار چنين نظام هايي ، اغلب سازمانها را با چالش جدي مواجه مي كند . شواهد زيادي وجود دارد كه نشان ميدهند بسياري از طرحهاي استقرار نظام هاي مذكور ، در زمان مقرر و در محدوده بودجه تعيين شده پايان نپذيرفته اند(آستين و مابرت و ،2003).
براي مثال، مي توان شركت هرشي را نام برد كه بر اثر اجراي نادرست طرح112 ميليون دلاري ERP درسه ماهه سوم سال1999 ، به دليل هزينه هاي زياد و ناكارا بودن نظام هاي ،ERP زيان عملياتي برابر5/3 ميليون دلار داشت. دانشگاه ماساچوست و اينديانا نيز كاهش درآمد ، هدر رفتن زمان و هزينه هاي زياد ناشي از استقرار نامناسب را گزارش كرده اند.
موسكاتلو و پرانتي نشان دادند كه نرخ شكست استقرار نظام مذكور ، بيش از50 درصد است. ارقام و درصدهاي مذكور ، متفاوت هستند ، اما روي هم رفته نشان ميدهند كه طرحهاي فناوري اطلاعات از جمله ،ERP در زمره طرح هاي پرمخاطره هستند(موسكاتلو و پرانتي ، 2006 ، به نقل از برادلي،2008).
2-7. عوامل موفقيت در استقرار نظامهاي برنامه ريزي منابع سازمان
استقرار نظامهاي برنامه ريزي منابع سازمان ، به سه دليل از استقرار ساير نظام هاي اطلاعاتي متفاوت است(ميلفورد و استوارت،2000، به نقل از برادلي،2008).
ERP بر كل سازمان تأثير ميگذارد؛ 2- ممكن است لازم شود كاركنان علاوه بر نرمافزار جديد، فرايندهاي تجاري نويني را بياموزند؛ 3- ERP نه فقط يك نظام اطلاعاتي، بلكه يك سامانه تجاري است. بنابراين، مدل عمومي مديريت، چارچوب مناسبتري را براي بررسي عوامل مهم موفقيت در استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان فراهم ميكند. به اعتقاد كونتز و همكاران، وظايف مديريت، پنج مقوله برنامه ريزي، سازماندهي، يافتن كارمند، رهبري و كنترل را شامل مي شود(كونتز و همكاران،1980، به نقل از برادلي،2008). بنابراين، مدل عمومي مديريت ، چارچوب مناسبتري را براي بررسي عوامل مهم موفقيت در استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان فراهم ميكند.
1-برنامه ريزي
برنامه ريزي بر ساير وظايف مديريت تقدم دارد، زيرا با آن اهداف سازمان تعيين مي شود و سپس راههاي دستيابي به آنها تبيين ميگردد(كونتز و همكاران،1980، به نقل از برادلي،2008).
هر چه برنامه ريزي منابع سازمان ، با برنامه ريزي و راهبردهاي تجاري همگون و يكپارچه تر باشد ، با احتمال بيشتري استقرار يك نظام برنامه ريزي منابع سازمان موفق خواهد بود . بدين ترتيب ، يكپارچگي و همبستگي هر چه بيشتر برنامه ريزي براي منابع سازمان ، با برنامه ريزي براي فعاليت تجاري ، اثر مثبتي بر موفقيت طرح استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان دارد.
2- سازماندهي
سازمانها بايستي از منابع خويش براي دستيابي به اهداف راهبردي شان استفاده كنند. سازماندهي، مقولاتي مانند تعيين ساختار سازماني، تفويض اختيارات و تبيين وظايف صف ها را در مقابل ستادها شامل ميشود.
بسياري از پژوهشگران و نظريه پردازان معتقدند كه نظارت تمام وقت ، بهترين روش براي پيشبرد فرايند استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان است(فرانتز وهمكاران،2002، به نقل از برادلي،2008).
درسازماندهي اگر نظارت بر اجرا و پيشرفت طرح استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان به مديري واگذار شود كه تنها مسئوليت وي ، نظارت بر طرح مذكور است ، آنگاه احتمال بيشتري وجود دارد كه اين طرح با موفقيت به اتمام برسد.
چنانچه در ساختار سازماني ، مدير ناظر بر استقرار نظام ، به طور مستقيم در برابر مديران ارشد يا هيأت مديره پاسخگو باشد ، احتمال موفقيت در اجراي طرح استقرار نظام افزايش مي يابد.
3- يافتن كارمند
توانايي يك سازمان در اجراي وظايف خويش و نيز استقرار يك نظام برنامه ريزي منابع سازمان ، تا حد زيادي منوط به اين است كه سازمان مزبور تا چه اندازه مي تواند به انتخاب ، استخدام ، انتصاب و ارزيابي نيروهاي با صلاحيت بپردازد.
طبق ادبيات موجود ، ضرورت دارد فرد ناظر بر استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان ، تجربه و مهارتهاي كاري داشته باشد(سامرو نلسون ،2001، به نقل از برادلي،2008).
با بررسي مديران فناوري اطلاعات دريافتند كه صلاحيت حرفه آنان به لحاظ اهميت ، دومين عاملي است كه ميتواند به استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان منجر شود. ميزان انگيزه هاي مديريت طرح نيز مي تواند يكي از عوامل مؤثر بر استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان باشد.
انتخاب مديري مجرب به عنوان مدير طرح برنامه ريزي منابع سازمان ، همبستگي مثبت معني داري با موفقيت طرح استقرار نظام دارد.
پاداش هاي رسمي يا ضمني اعطا شده به گروه اجراي طرح نظام ، با اجراي موفق طرح رابطه مثبت دارد.
نلسون و چني نشان دادند رابطه مستقيمي بين آموزش كاربران و تواناييهاي مربوط به رايانه با پذيرش و بكارگيري نظام هاي اطلاعاتي وجود دارد(نلسون و چني1987، به نقل از برادلي،2008).
لاسيلا و برانچوآ نشان دادند كه تجربه اوليه كاربران يك نظام جديد ، به ميزان بسياري بر استمرار استفاده از نظام مزبور تأثير ميگذارد. علاوه بر اين ، به اعتقاد آنها قطع ناگهاني دوره هاي آموزشي ميتواند بر كاربران نظام اثر منفي داشته باشد. آنها همچنين نشان دادند كه افزايش كميت و كيفيت آموزش اجزاي نظام و فرايندهاي كاري مرتبط ، ميتواند عامل مهمي در اصلاح نگرش كاربران نسبت به نظام جديد باشد(لاسيلا و برانچوآ،1999 ،به نقل از برادلي،2008).
آمبل و همكاران نشان دادند كه آموزش، مهمترين عامل موفقيت است(آمبل و همكاران،2003، به نقل از برادلي،2008).
كميت و كيفيت آموزش، رابطه مثبت معني داري با استقرار موفق نظام دارد.
مشاوران در انتخاب افراد براي استقرار نظام، نقش مهمي دارند. به اعتقاد يكي از متخصصان"موفقيت طرح، به صلاحيت مشاوران وابسته است"(ولتي،1999).
بين استفاده از مشاوران با صلاحيت براي اجراي فرايند استقرار نظام و اجراي موفق طرح، رابطه مثبت معني دار وجود دارد.
4- رهبري
رهبري را ميتوان توانايي نفوذ بر افراد به منظور دستيابي به اهداف تعريف كرد. استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان بيش از آنكه تغييري در نظام اطلاعاتي باشد، يك تحول عمده سازماني- فرهنگي است. تحول مزبور بايد به طور مستمر و به گونهاي كارا در محيط جديد سازماني انجام شود(دافت،2000 ).
مشاركت مديران ارشد اجرايي در برنامه ريزي و استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان، رابطه مثبت معني داري با استقرار موفق نظام مزبور دارد.
حضور يك مدير موفق، با استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان رابطه مثبت معني داري دارد.
استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان، مستلزم تحول همه جانبه در همه فرايندهاي كاري است. گرچه عرضه كنندگان نظام هاي اطلاعاتي، محصولات خود را با ويژگي هاي مختلف به استفاده كنندگان عرضه مي كنند ، اغلب ، اين ويژگي ها كاملاً با ويژگي هاي محيط فعاليت فعلي استفاده كننده متناسب نيستند. به همين دليل، سازمان هايي كه EPR را استفاده ميكنند، حق انتخاب دارند كه همه نظام برنامه ريزي يا فقط تعدادي از برنامه هاي پيشنهادي فروشندگان را مورد استفاده قرار دهند(برازل،2005).
استقرار يك نظام جديد، ناگزير تغييرات اساسي در سازمان استفاده كننده از نظام پديد ميآورد و در نتيجه، موجب مقاومت كاربران و عدم تمايل آنها به تغيير يا استفاده از نظام جديد ميشود بيش از نيمي از ناكامي هاي پديد آمده در استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان، ناشي از ناتواني سازمان ها در تلاش كافي به منظور غلبه بر مقاومت(به ويژه مقاومت مديران) برابر تغيير بوده است(سامزر،2001).
روزآمد كردن برنامه ريزيها و راهبردهاي مديريت، بايد جزء لاينفك برنامه ريزي براي طرحهاي استقرار نظام باشد. فورمو و ملچر نشان دادند كه ناتواني مديريت براي مواجه با عدم تمايل به تغيير، نقش بسياري در شكست طرحهاي استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان داشته است(فورمو و ملچر،2006، به نقل از برادلي،2008).
اثربخشي مديريت در كاهش عدم تمايل كاربران به تغيير، با استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان، رابطه مثبت معني داري دارد.
5- كنترل
كنترل ، فرايند منظم مطابقت دادن فعاليتهاي جاري سازماني با برنامه ها، اهداف و استانداردهاي عملكرد است(داف،2000).
تشكيل كميته هادي ، يكي از روش هاي كنترل محسوب ميشود. چنين كميته هايي ابزاري براي درگير كردن مديريت در طرح محسوب ميشوند ، موجب كسب اطمينان از تطابق عملكرد با اهداف ميگردند و زمينه مناسب را در كاربران براي ايجاد علاقه به نظام به وجود مي آورند(گابتا و راگهونتان،1989).
وجود يك كميته هادي كه يك مدير اجرايي ارشد، آن را رهبري كند و حداقل در هر ماه، يك جلسه برگزار كند، با استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان، رابطه مثبت معني دار دارد.
موفقیت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (E.R.P) در شعب بانک پارسیان استان تهرانبرنامه ريزي منابع سازمانکنترل پروژهيافتن كارمندصلاحیت مدیر پروژهسازماندهی
مدل پژوهش: برگرفته از نظریه كونتز و همكاران،1980
2-8- ERP چگونه مي تواند بهره وري را در سازمان افزايش دهد ؟
بكارگيري سيستم ها و روش هاي استاندارد شده انجام عمليات سازماني اين امكان را فراهم مي آورد كه به كارهاي خود نگرش سيستمي داشته و از اين طريق چگونگي عملكردهاي سازمان را بهبود بخشيم . هنگامي كه استفاده از اين روش در سازمان بومي مي شود و گسترش مي يابد ، تمامي اعضاي گروه ها و استفاده كنندگان از اين روش در جهت حذف ضايعات ناشي از سرمايه ، كاركنان ، مواد اوليه ، زمان و بهبود موقعيت هاي سازماني حركت خواهند كرد .
و بدين ترتيب مشاغل سازماني سريعتر ، با هزينة كمتر ، ساده تر و ايمن تر به انجام خواهند پرداخت .
از آنجا كه نوعاً پياده سازي ERP يك نوع آسيب شناسي و شناخت وضع موجود را بهمراه دارد لذا موقعي كه ما در مسير بهبود فرآيندها حركت مي كنيم ، علل ريشه اي اتفاقات حادث شده در فرآيندها را به روش سيستماتيك شناسايي كرده و اثرات آنها را كاهش مي دهيم ، برخي از فعاليت ها را تغيير داده و از اين طريق سعي در كاهش خطاها و بهبود فرآيندها مي نمائيم(حجازی و همکاران،1391) .
برخي از نتايج حاصل از پياده سازي ERP در سازمان به قرار ذيل فهرست گرديده است :
1- صرفه جويي در هزينه و بهبود بخشيدن جهت تبادل اطلاعات (كاهش هزينه هاي ناشي از حمل و نقل)
2- اجتناب از خطاهاي انساني ، هنگامي كه وظايف تكراري يا بسيار پيچيده است
3- صرفه جويي مالي بدليل كاهش خطاها و زمان انجام وظايف
4- ادغام و هماهنگي چندين وظيفه در يك وظيفه
5- بهبود بخشيدن كارآيي و اثر بخشي سازماني
6- بهبود مديريت مياني و كاهش فرآيندهاي زائد از طريق اطلاعات مفيدتر
7- ايجاد تمركز گرايي در عين تمركز زدايي در مديريت سازمان
8- حذف فواصل و مرزهاي جغرافيايي بين دواير سازمان ها
9- گسترش فرهنگ مشاركت در بين كاركنان
10- اعمال رويكرد زنجيرة تأمين در كوچكترين جزء سازماني
11- افزايش بهره وري و كيفيت خدمات عمومي
12- كنترل و نظارت بر شيوة و فرآيند ارائة خدمات و جلب رضايت مشتري
13- رقابت پذيري مؤسسات و بنگاههاي اقتصادي كشور در سطح بازارهاي داخلي و خارجي
14- افزايش بهره وري فعاليت هاي زنجيرة تأمين
15- كاهش سلسله مراتب و ارتفاع هرم مديريتي سازمان ها
16- حذف سازمان هاي موازي و شفافيت هر چه بيشتر امور و يكسان سازي فعاليت ها
17- توسعه و گسترش فرصت هاي جديد كسب و كار در سازمان
18-افزايش بهره وري و اثر بخشي در استفاده از تمام منابع در سراسر سازمان
2-9- لزوم پياده سازي ERP
لزوم بکارگيري ERP براي يک شرکت که قصد انجام آن را دارد حائز اهميت است در توضيح اين جمله مي توان به نکات زير اشاره کرد .
بقاي سازمان ها وابسته به کسب موفقيت در فضاي رقابتي است
در بازارهاي رقابتي امروز طول عمر مزاياي رقابتي سازمان ها کاهش يافته است .
به سرعت مي بايست روندها را در جهت بدست آوردن مزاياي جديد رقابتي بهينه سازي کرد .
جهت افزايش کارايي سازمان نياز به شناخت و برنامه ريزي روندها در تمام ابعاد سازمان ضروري است .
نياز به امکاناتي از قبيل : قيمت تمام شده و هزينه يابي ، برنامه ريزي و شبيه سازي خريد و توليد، برنامه ريزي منابع مالي و انساني براي اين منظور نياز به ابزاري است که در لحظه توانايي جمع آوري سريع اطلاعات از همه ابعاد سازمان و مدل سازي دقيق بر اساس شرايط کل سازمان را داشته باشد .
سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان در حال تبديل ، ابزاري هستند که تنها براي بقاء بلکه براي ايجاد مزيت رقابتي در روش توليد ناب بکار گرفته مي شوند. در همان حال که سيستم هاي ERP از اتلاف جلوگيري کرده و هزينه ها را کاهش مي دهند ، به شرکت هاي متوسط نيز کمک مي کنند که در بازار رشد کرده و سهم بازار خود را افزايش دهند و با تزريق فرآيندهاي ناب ، يک توليد کننده قادر مي شود تا در مدت زمان کمتري ، کالاها را به دست مشتريان برساند . زيرا به واسطه اين کار زمان تحويل کاهش پيدا مي کند زماني که هزينه هاي توليد کاهش يابد شرکت هايي که از سيستم ERP سود جسته اند ، مي توانند در ارتباطات خود با مشتريان انعطاف پذير تر عمل نموده و با کسب اعتبار در بازار سهم خود را افزايش دهند.
ERP به عنوان يک سيستم پشيتباني عمل نموده و با تزريق فرآيندهاي ناب به چارچوب شرکت ها باعث مي شود تا بتوانند در بازار زنده مانده به رقابت بپردازند. در نهايت پيشرفت نمايد شرکت هاي بزرگ در زنجيره تأمين براي تطابق با نيازهاي مشتريان سعي مي کنند تا حد امکان هزينه ها را به سمت تأمين کنندگان خود انتقال دهند . در اين حال شرکت هاي کوچک و متوسط که تأمين کننده شرکت هاي بزرگ مي باشند ERP را به عنوان يک راهکار مديريت هزينه انتخاب مي نمايند شرکت هاي گوناگون دريافته اند که اطلاعات با کيفيت مناسب در ERP مي تواند به طور مؤثري به آن ها کمک نمايد که به فشارهاي وارده به درستي پاسخ داده و با کارايي بالاتري حرکت نموده و ناب تر توليد نمايد در تکنيک هايي مانند توليد بهنگام و سيستم هايي که در آن تأمين کنندگان و مشتريان به يکديگر وابسته باشند پاسخگويي يک فرآيند بسيار مهم و حياتي تر به شمار مي آيد . اگر مشکلات فرآيندي در هر کدام از اجزاء ERP رخنه کرده باشد اين موضوع مي تواند کارايي و کيفيت تک تک اجزاي زنجيره را با مشکل روبرو نمايد . ERP به توليد کنندگان کمک مي نمايند تا عمليات خود را کنترل کرده و مشکلات را بسرعت شناسايي کرده و با برطرف کردن گلوگاه سراغ علل ريشه اي بروند(اکبریان و همکاران ،1389).
سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان از لحاظ اندازه ، حجم فعاليت ها و دامنه شمول بزرگترين سيستم هاي اطلاعاتي موجود به شمار مي آيند روشهاي مختلفي براي پياده سازي ERP وجود دارد :
1- پياه سازي کامل سيستم يک شرکت خاص : در اين حالت سيستم ERP يک فروشنده خاص خريداري شده و بدون اعمال تغيرات به صورت کامل خريداري مي شود . اين روش يکي از سريعترين ، کم خطرترين و کم هزينه ترين روشهاي پياده سازي سيستم است . ليکن ممکن است به دليل عدم تطابق فرآيندهاي سازمان با سيستم مشکلاتي براي سازمان بوجود آيد در اين حالت روش کار کارکنان تغيير يافته آنها بايد با گذراندن دوره هاي آموزشي براي کار بر اساس فرآيندهاي جديد آماده شوند اين روش ممکن است مقاومت کارکنان در مقابل تغيير را به همراه داشته باشد
2- گزينش يک محصول خاص و تغيير و تطبيق سيستم با فرآيندهاي سازمان :
در اين روش محصول نرم افزاري يک فروشنده خاص حريداري شده و پس از تغيير و تطبيق با فرآيندهاي سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد . در اين حالت به دليل اعمال تغييراتي در سيستم زمان و هزينه پياده سازي افزايش يافته و ريسک پياده سازي نيز بيشتر مي شود.
ليکن به علت تطابق فرآيندها با سيستم ؛ مقبوليت سيستم در سازمان افزايش يافته و هزينه آموزش کارکنان کاهش خواهد يافت .
1- گلچين کردن مجموعه اي از ماژول ها از محصولات شرکت هاي مختلف : در اين رويکرد ماژول هاي مختلفي از محصولات توليد کنندگان مختلف گلچين شده و در کنار يکديگر قرار مي گيرند اين روش بر اساس فلسفه انتخاب بهرتين ماژول آن انتخاب شود . اين روش در تئوري يک روش ايده آل است ليکن در اجرا با مشکلاتي همراه مي باشد .
2- گزينش چند ماژول از محصولات يک شرکت خاص : در اين رويکرد ماژول هايي که براي سازمان از اهميت بيشتري برخوردار هستند براي اجرا انتخاب مي شوند در اين روش زمان و هزينه پياده سازي نسبت به ساير روشها کمتر بوده و ريسک بکارگيري سيستم نيز کاهش مي يابد .
3- توسعه کامل سيستم درون سازمان : در اين حالت سازمان با بهره گيري از نيروهاي داخلي و خارجي نسبت به طراحي و توسعه سيستم اقدام مي نمايد . در اين حالت سازمان بهره گيري از نيروهاي داخلي و خارجي نسبت به طراحي و توسعه سيستم اقدام مي نمايد .
در اين حالت سيستم توليد شده بيشترين درجه تطابق با فرآيندهاي سازمان را داشته و مي تواند به راحتي مورد پذيرش کارکنان قرار گيرد .اين روش مشکل ترين هزينه بر ترين ، و طولاني ترين روش پياده سازي سيستم است که به ندرت مورد استفاده قرار گيرد .در اين روش وجود يک تيم قوي براي اجراي سيستم و تلاش و اهتمام بسيار زياد اين تصميم ضروري است .
4- توسعه دروني سيستم و بهره گيري از محصولات و ماژول هاي ساير شرکت ها :
اين روش ترکيبي از ساير روشهاست در اين حالت بخشي از سيستم درون سازمان توسعه مي يابد بخش ديگري نيز با استفاده از محصولات و ماژول هاي ساير شرکت ها تکميل مي شود در اين روش علاوه برتوسعه دروني ، گلچين کردن و يکپارچه کردن ماژول هاي نيز صورت مي گيرد .
5- اجاره سيستم از يک فراهم کننده خدمات کاربردي : اين روش ساده ترين روش پياده سازي سيستم ERP است . در اين حالت با اجراه سيستم از يک فراهم کننده خدمات کاربردي امکان استفاده از سيستم براي سازمان فراهم مي شوند اين روش لزوماً کم هزينه ترين روش نيست و نسبت به ساير روش ها نيز ممکن است فوايدي کمتري را عايد سازمان نمايد مابرت تحقيقات گسترده اي را بين 497 شرکت توليدي در امريکا انجام داد و رويکردهاي مختلف پياده سازي ERP را بررسي نمود ؛طي اين مطالعات مشخص شد که پياده سازي ERP با تکيه بر محصول يک شرکت خاص ، متداولترين روش بين روشهاي مختلف پياده سازي اين سيستم است در جدول زير نتيجه اين مطالعات نشان داده شده است(احمد وند و همکاران ،1390) .
6- روش هاي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان
روشدرصد استفادهگزينش يک محصول خاص و تغيير و تطبيق سيستم با فرآيندهاي سازمان 50%پياده سازي کامل سيستم يک شرکت 40%گزينش چند ماژول از محصولات يک شرکت خاص5%گلچين کردن مجموعه اي از ماژول هاي مختلف از منحصولات شرکت هاي مختلف4%توسعه دروني سيستم 1%توسعه کامل سيستم درون سازماني کمتر از 1%
جدول 2-3- روش هاي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان
منبع:( احمدوند و همکاران ،1390)
2-10- انواع روشهای استقرار (Enterprise Resource Planning :ERP) سیستم برنامه ریزی منابع سازمان:
۱- استقرار یکباره و آنی ( انفجار بزرگ یا Big Bang) :
در این روش سیستم قدیم تا استقرار کامل سیستم جدید کار می کند و با استقرار کامل سیستم جدید، به یکباره سیستم قدیم حذف و سیستم جدید شروع به کار می نماید. این روش به عنوان یک روش سنتی با هدف کاهش هزینه ها می باشد که به دلیل معایبی که دارد چندان قابل توصیه نمی باشد(برازل ،2005).
شکل 2-3- استقرار یکباره و آنی ( انفجار بزرگ یا Big Bang)
منبع:( برازل ،2005)
2- استقرار موازی و همزمان :
در این روش سیستم قدیم تا استقرار کامل سیستم جدید کار می کند و با استقرار کامل و شروع به کار سیستم جدید، به یکباره سیستم قدیم حذف نمی شود. زمانی که سیستم جدید تایید گردید سیستم قدیم حذف می گردد.
شکل 2-4 - استقرار موازی و همزمان
منبع:( ( برازل ،2005)
جدول 2-4-مقایسه استقرار یکباره با موازی
منبع: ( برازل ،2005)
۳- استقرار بخشی(ماژولار/پیمانه ای) :
این روش برای سیستم های جامع که دارای چند واحد مجزا و مستقل از هم هستند قابل کاربرد است. فرایند استقرار به شرح ذیل میباشد:
۱- تقسیم بندی ماژول ها
۲- اولویت بندی ماژول ها بر اساس : ۲-۱- نقش و پیش نیازها ۲-۲- کمترین ارتباطات و تعاملات
۳- انتخاب ماژول
۴- انتخاب استراتژی و روش استقرار : ۴-۱- یکباره ۴-۲- موازی
۵- جایگزینی ماژول انتخاب شده بر اساس استراتژی
۶- آزمایش ماژول و برقراری ارتباط با سایر ماژول ها
۷- شروع استقرار ماژول جدید
شکل 2-5- استقرار بخشی(ماژولار/پیمانه ای)
منبع: ( برازل ،2005)
2-11- نقش نيروي انساني در انجام پروژه هاي ERP
اغلب افراد دليل ناکافي در پياده سازي پروژه هاي ERP را چالش هاي مربوط به فناوري اطلاعات و ظهور مباحث جديد در اين حوزه در داخل سازمان از قبيل پايگاه هاي داده به اشتراک گذاشته شده ، معماري مبتني بر Client-server فناوري اينترنت – و.. مي دانند تحقيقات به عمل آمده در اين مورد حاکي از اين نکته است که عامل اصلي اين ناکامي ها مسائل مربوط به نيروي انساني در سازمان ها مي باشد و در تحقيقاتي که بوسيله دفلویت و توچ(1998) انجام شده اين موضوع به روشني اثبات شده است که دليل اصلي و اوليه ناکامي اين پروژه ها مباحث غير تکنولوژيکي بوده است در اين تحقيق يکي از سئوالاتي که از سازمان ها پرسيده شده است اين است که موانع کليدي دستيابي به موفقيت در اجراي پروژه هاي ERP چه عواملي هستند؟ از اين عوامل 10 عامل اساسي و اوليه که مهمتر از ساير عوامل است به شرح ذيل مي باشد : مقاومت در برابر تغيير (82%) مهارتهاي ناکافي تيم پروژه (44%) حمايت ناکافي( 72%) حوزه فعاليت نامشخص 44% انتظارات غير واقعي (65%) عدم وجود برنامه مشخص مديريت تغيير (43%) مديريت ضعيف پروژه (54%) عدم وجود يک نگرش فرآيندي مسئله (41%) جالب توجه نبودن عامل تغيير (46%) عدم وجود انسجام در جنبه فن آوري اطلاعات مسئله ( 36%) اين 10 عامل مربوط به بحث فنآوري اطلاعات مي باشد و ساير عوامل مربوط به مباحث انساني و مديريت تغيير در سازمان مي باشند .
نياز به متخصصاني خارج از سازمان جهت پشتيباني از اجراي پروژه با مهارتهاي خاص را بايد مد نظر قرار داداين افراد در قالب گروه هايي با عناوين متخصصان بسته نرم افزاري ، متخصصان فني و متخصصان سازماني تيم پروژه را پشتيباني خواهند کرد . گروه اول از افرادي تشکيل شده است که نسبت به ماژول هاي نرم افزار به همراه ارتباط آنها با يکديگر ، قابليت هاي آن ها و امکان ارتباط اين نرم افزار با ساير نرم افزارهاي موجود در بازار شناخت کامل دارند.
گروه دوم را متخصصان فني به کار گرفته شده درنرم افزار از قبيل سيستمهاي عامل خاص ( Os/4Linux,unix,NT) و با پايگاه هاي داده مورد استفاده( …,Informix , Oracle , SQL Server) تشکيل مي دهند اين افراد وظيفه ايجاد امنيت براي سيستم جديد ايجاد تطابق لازم بين نرم افزار و پايگاه داده ، طراحي بهينه معماري شبکه و .. را بر عهده دارند و نهايتاً متخصصان سازماني در مورد بحث مديريت تغيير و طراحي فرآيندهاي سازماني ساختار سازمان ، طراحي شغل ، استراتژي هاي ارتباطي ، تکنيک هاي آموزشي و برنامه هاي تشويقي براي توسعه بهتر و بهينه تر سيستم جديد در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت(حجازی و همکاران ،1391).
2-12- عوامل مؤثر در اجرای اثربخش پروژههایERP
1- کارفرما
2- شرکت مجری
3- تیم ناظر و مشاورین
4- کاربران سیستم
2-12-1- کارفرما
1- نقش مدیر قهرمان (Champion)
2- جایگاه و نقش مدیر پروژه ERP از سوی کارفرما
3- روشن شدن حد تطبیق (بهبود یا تحول)
4- صبر و حوصله (قرن بیست و یکم قرن سرعت است، اما نه سرعت در تغییر مسئولین)
5- آگاهی کامل از اینکه قرار است به کجا برویم
6-عدم ناامیدی در کنار عدم ذوق‌زدگی
توجه به سطح و درجه آمادگی سازمان کارفرما و درگیر نکردن مجری برای ارتقاء سطح آمادگی کارفرما
2-12-2- شرکت مجری
1- نقش مدیر پروژه
2- داشتن تجربه در پیاده سازی و استقرار ERP
3- داشتن تعداد مناسب مشاور، تکنولوگ و ... در کنار تیم نرم‌افزاری
4- جداسازی محیط تولید از محیط تطبیق
5- قالب شدن تفکر ERP بر تفکر صرف نرم‌افزاری
(تفکر فرایندی، جذب دانش به روشها، تفکر برنامهریزی
2-12-3- تیم ناظر و مشاورین
1- تفکیک وظایف ناظر از وظایف مشاورین کافرما
2- کمک‌گیری از مشاورین متخصص برای مهیاسازی شرایط جذب ERP
3- کمک‌گیری از انواع مشاوران آموزشی برای ارتقاء میزان آمادگی کارفرما
4- کمک‌گیری از انواع مشاوران مدیریتی و انجام طرح های بهبود
5- مدیریت کامل پروژه با تکیه روشهای استاندارد (BMBOK) توسط ناظر پروژه
6- ایجاد هماهنگی و یکپارچگی فکری بین تیم‌های کارفرما، مجری، ناظر و مشاورین
2-12-4- کاربران سیستم
1- ضرورت بسترسازی فرهنگی
2- برنامهریزی آموزشی گسترده و قوی در زمینههای خدمات مدیریتی، انفورماتیکی و انگیزشی
3- برنامهریزی آموزشی تخصصی موضوعی (مثال: آموزشABC برای صاحبان فرایندهای مرتبط با فرایندهای مالی)
4- تعیین درست کاربران اصلی (Power User) و تعیین حداقل یک قائم‌مقام تمام وقت برای هر یک از آنان
5- آماده سازی کاربران سیستمها و مهیاسازی محیط کار برای حذف مقاومت در مقابل تغییر
2-13- عوامل موفقیت ERP
• چشم اندازی را ایجاد کنید
• برگشت سرمایه بکاررفته را درک کنید
• تلاشهایتان را اولویت بندی کنید.
• لازم و ملزومات یسستم را بشناسید
• فرایند ها را یکپارچه کنید
• اجرا را کنترل کنید
• تغییرات را کنترل کنید
2-14- دلایل شکست پروژه های ERP
مقاوت افراد برای استفاده از نرم افزار
تخمین نادرست سطوح منابع مورد نیاز جهت اجرای سیستم
نگرش نزدیک بینانه به پروژه
2-15- مزايا ومعايب ERP
2-15-1- مزایای ERP
• نسبت هزینه های استقراربه منافع ایجاد شده در سازمان 1 به 10 است
• افزایش بازدهی سازمان در زمان کوتاه
• کنترل بهتر و موثرتر بودجه در نتیجه بهبود برنامه ریزی و فرآیند های ما لی
• فرصتی برای مهندسی مجدد سازمان
• ساده سازی و استاندارد شدن روشها
• رضایت مشتریان
2-15-2- معایب ERP
• سرمایه گذاری اولیه نسبتا زیاد
• ریسک بالا
• قسمتهای زیادی از سازمان درگیر می شوند
• برای ERP منابع زیادی مورد نیاز است
• زمان نسبتا طولانی برای پیاده سازی در سازمان های بزرگ مورد نیاز است
2-16- ERP در ايران
بر خلاف سير تكاملي ERP در سطح اول صنايع و سازمان هاي دنيا ، اين سيستم در ايران به يكباره و چون دارويي شفا بخش بر پيكره سازمان هاي سنتي ايران نازل شد . آنان كه از دور و نزديك تا صنايع و سازمان هاي ما آشنايي دارند گواه اين ادعا مي باشند كه ضعف در سيستم هاي مديريتي و برنامه ريزي، سكون و عدم پويايي در برخي سازمان ها ، نبود سيستم يكپارچه ( حتي در حوزه MIS)و مقاومت پرسنل و بعضاً مديران سازمان ها در برابر به كارگيري سيستم هاي منسجم حقايقي غير قابل انكار در اين عرصه مي باشند(احمدوند و همکاران،1390) .
پياده سازي سيستم نرم افزاري حجيم و پيچيده اي چون ERP در حالي در برنامه برخي شركت ها قرار گرفته است كه نه تنها سيستم فعلي شان سنتي و مبتني بر كاغذ است و برخي از پرسنل نيز آشنايي كافي با كامپيوتر ندارند، بلكه هنوز تصوير دقيق و شفافي از فعاليت هاي وضع موجود خود نيز ندارند . در بهترين حالت در سازمان هاي ايراني شاهد به كارگيري سيستم هاي مديريت كيفيت از جمله ISO 9000 مي باشيم. بنابراين پر واضح است كه حركت نا آگاهانه و بدون برنامه ريزي به سوي پياده سازي سيستمي همچون ERP نه تنها مشكلي از سازمان ها مرتفع نخواهد نمود ،بلكه هزينه هاي گزاف و از دست دادن زمان به مشكلات آنها خواهد افزود .
لذا در ذيل به برخي از مشكلات اساسي موجود در سازمان ها اشاره مي نماييم :
اتخاذ راه حل هاي موضعي در برابر مشكلات اساسي به حاي يافتن راه حل ريشه اي
عدم آشنايي مسئولان و تصميم گيرندگان اصلي سازمان با مفاهيم و اهداف ERP
عدم وجود ارگان، مؤسسه يا انجمن خاص به عنوان مرجعي جهت اطلاع رساني و آگاه سازي
سوء استفاده برخي مؤسسات و شركت هاي ارائه دهنده راه حل هاي ERP از شرايط موجود جهت منابع مالي خود
عدم توجه به تخصص گرايي در سازمان ها
برنامه ريزي هاي نامنسجم و عدم توجه كافي به امكان سنجي اين برنامه ها و اهداف آن
توجه صرف به ابزارها به جاي تمركز بر مفاهيم آن ها
وجود ساختار سنتي و مبتني بر اشخاص در سازمان ها
فرهنگ سازماني ضعيف و عدم توجه به فرهنگ سازي
10- مشكلات سيستم هاي آموزشي و رفع تكليف بودن برنامه هاي آموزشي
11- عدم شفاف سازي و مستند سازي فرآيندهاي موجود كسب و كار و شناسايي مشكلات
12- عدم تعيين استراتژي ها و اهداف كلي سازمان
به طور كلي اگر به شناخت ERP به عنوان يك «مفهوم » به جاي «ابزار » اهتمام ورزيده شود . اولين قدم در رفع مشكلات و نابساماني هاي فوق ، فرهنگ سازي صحيح و تسري مفاهيم پيش نياز و همراه با راه حل هاي ERP بوده و مسير را در جهت بهره برداري موفقيت آميز از اين سيستم ها هموار سازد ( همان منبع).
همچنين با وجود تاريخچه تكاملي 30 الي 40 ساله سيستم هاي ERP ،قابل ذكر است كه فاصله ما تا دستيابي به اين هدف ، بسيار كوتاه تر خواهد بود و ايجاد شرايط و پيش نيازهاي ذكر شده مطمئناً در زماني بسيار كوتاه تر مقدور خواهد بود ؛ بشرط آنكه نقشه و مسير حركت كاملاً آگاهانه ترسيم شده و برنامه ريزي منسجم و هدفمند نيز به اين حركت شتاب افزون تري بخشد . به طور كلي در جهت كسب بهترين نتايج از يك پروژه ERP در سازمان هاي ايراني بررسي و امكان سنجي و حركت آگاهانه ريسك هاي موجود به حداقل رسانده و متضمم موفقيت سازمانها در جهت ميل به اهداف از پيش تعيين شده خواهد بود.
2-17- ERP از ديدگاه مديريتي
بايد اذعان كرد كه برروي تعريف ERP همانند بسياري از مفاهيم ديگر از قبيل DSS,MIS و .. در بين متخصصان و اهل فن اتفاق نظر وجود ندارد و به همين دليل اين گونه مفاهيم را اصطلاحاًContents – free مي گويند به منظور نزديك كردن ديدگاه هاي مختلف لازم است از ابعاد گوناگون به اين مفهوم پرداخته شود(پورکلانتری و همکاران ،1390) .
به طور كلي از دو ديدگاه مي تون به مفهومERP نگريست . يكي از منظر فني و ديگري از منظر مديريتي .
تصوررايج( و شايد نادرست )از مفهوم ERP اين است كه آن را مجموعه اي نرم افزاري تلقي مي نمايند . اين مطلب كه نرم افزارهاي ERP موجود در بازار نظير Baan , Oracle , sap و غيره نه يك ERP ، بلكه ابزارهايي در خدمت ERP هستند واقعيت اين است كه ما از دهه 90، به بعد شاهد يك چرخش اساسي در نحوه مديريت امور و اجراي كار در سازمان ها هستيم . مديران لازم است بدانند كه حركت به سمتERP نه يك پروژه بلكه تحول در نحوه ي زندگي سازمان است . با توجه به سطح پنجگانه ارزشي كه در شكل زير نشان داده شده ، مديران بايد به روشني بدانند كه از سرمايه گذاري در زمينه ي ERP به چه سطحي از ارزش دست خواهند يافت.
سلسله مراتب پيچيدگي ERPمديريت دانشفلسفه كسب و كار فلسفه توليد برنامه هاي توليد نرم افزاري يا پايگاه داده مشترك سيستم مديريت داده ها سطح ارزش براي سازمان سطح پيچيدگي
شکل 2-6- سطح پنجگانه ارزشي
منبع:( پورکلانتری و همکاران ،1390)
از آن جايي كه ERP يك سيستم اطلاعاتي است اگرما بتوانيم فرق بين مفهوم فناوري اطلاعات و سيستمهاي
اطلاعاتي (IS) را مشخص كنيم به فهم مفهوم ERP كمك كرده ايم . پروفسور چكلند اين تفاوت را اينگونه
بيان مي كند، بسياري از افراد در درك تفاوت ميان IT , IS مشكل دارند، زيرا به نظر مي رسد،تكنولوژي تمامي ذهن آنان را در ارتباط با سيستم هاي اطلاعاتي که قرار است تکنولوژي پشتيبان آن باشد ، تسخير كرده است. به منظور ايجاد سيستمي كه به طور مؤثر كاربران را پشتيباني نمايند . قبل از هر چيز لازم است آنچه را كه قرار است مورد پشتيباني قرار گيرد به تصور و انديشه درآوريم (The IS) ، زيرا راهي را كه سيستم هاي اطلاعاتي مشخص مي كنند آنچه را كه به منظور خدمت رساني يا پشتيباني آن لازم است ، ديكته خواهد كرد .
2-18- بانک پارسیان
بانک پارسيان بزرگترين بانک خصوصي در جمهوري اسلامي ايران مي باشد که ارائه دهنده کليه خدمات بانکي و مالي منطبق با نياز هاي روز با استفاده از ابزارهاي پيشرفته و نوين و اتکاء به سرمايه انساني متخصص با بهترين شرايط مي باشد.
بانك پارسيان به صورت شركت سهامي عام و با مالكيت اشخاص غير دولتي و به استناد قانون اجازه تأسيس بانك هاي غير دولتي مصوب فروردين ماه 1379، ماده(98) قانون برنامه سوم توسعه اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران و ضوابط تأسيس بانك غير دولتي مصوب نهصد و چهل و هشتمين جلسه مورخ 20/9/1379 شوراي پول و اعتبار تأسيس يافته و در چارچوب قانون پولي و بانكي كشور مصوب سال 1351 ، قانون عمليات بانكي بدون ربا، قانون تجارت و مقررات اساسنامه بانك، در مرداد 1380 ، نسبت به انجام پذيره نويسي سهام و تشكيل مجمع مؤسس اقدام نمود و پس از انجام تشريفات و ثبت رسمي بانك به شماره 178028 در تاريخ 15/6/1380 در اداره ثبت شركتها و مؤسسات غير تجاري تهران ، به موجب نامه شماره 2348/هـ - مورخ 26 شهريور ماه 1380 مجوز آغاز فعاليت را از بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران دريافت نمود. بدين ترتيب ارائه خدمات بانك پارسيان از اسفند ماه 1380 آغاز گرديد.
اهداف: عبارت است از توسعه اقتصادي از طريق گسترش فعاليت در بخش صنايع ، به ويژه صنعت خودروسازي و صنايع وابسته با فراهم آوردن امكانات ، تسهيلات و تدوين و اشاعه ابزارهاي مالي و پولي نوين ، همچنين تأمين مالي براي زيربخش هاي ساخت ، تجارت ، مصرف.
2-19- روش تاپسیس ( TOPSIS)
مدل هاي تصميم گيري چندشاخصه، كه در دو دهه اخير، مورد توجه محققين در حوزه تصميم گيري بوده اند. اين تكنيك ها مسائل مربوط به تصميم گيري را در قالب يك ماتريس تصميم گيري فرموله مي كنند و تحليل هاي لازم را روي آن ها انجام مي دهند .تصميم گيري چندشاخصه گوناگوني وجود دارند كه هر يك، ويژگي ها و شرايط كاربرد خاص خود را دارد. در پژوهش حاضر، با توجه به الگوريتم پيشنهادي، از وزن دهی ساده براي تعيين وزن معيارها و از تاپسيس براي رتبه بندي اولویت هااستفاده مي شود. تاپسيس، يكي از روش هاي مرسوم در تصميم گيري چندمعياره (MADM) مي باشد كه از قابليت هاي قابل توجهي برخوردار است. براي استفاده از اين روش، نياز به يك ماتريس تصميم گيري داريم كه در سطرهاي آن، گزينه ها و در ستون هاي آن، معيارها قرار دارند. با يك رو يكرد سيستمي مي توان تكنيك تصميم گيري تاپسيس را کار برد.
2-20- پيشينه پژوهش
2-20-1 -تحقیقات داخلی :
- طاهر پوركلانتري وهمكاران (1392)، پژوهشی را با عنوان شناسايي عوامل مؤثر براجراي موفق نظام برنامه ريزي سازمان(ERP) انجام دادند . در پژوهش حاضر ، شناسايي عوامل مؤثردر موفقيت طرح هاي استقرار(ERP) ، مورد توجه قرارگرفته است . ابتدا باتوجه به مباني نظري،23 عامل موثردر استقرار موفق برنامه ريزي منابع سازمان شناسايي گرديد.براساس عوامل مهم موفقيت، پرسشنامه ا ي با84 پرسش تهيه شد ودربين افراد جامعه آماري توزيع گرديد.با استفاده از تحليل عاملي ،با روش چرخش واريماكس ،عوامل مؤثردر استقرار موفق برنامه ريزي سازمان عبارتند از:1)عامل راهبردي 2)عامل سازماندهي 3)انتخاب مناسب ،و 4)كنترل ونظارت.عوامل مذكور،درمجموع 434/75 از تغييرات را تبيين مي كنند.
- جبل عاملی و رسولی نژاد(1392)، "بکارگیری مدل فرایند تحلیل شبکه ای در رتبه بندی شعب بانکی: مطالعه موردی بانک صادرات" رتبه بندی واحدهای اقتصادی همسان یکی از موضوعات مهم جهت تصمیم گیری و بهبود عملکرداین واحدها محسوب میشود.یکی از این واحدهای اقتصادی مهم، بخش بانکی هرکشور است. درکشور ما برای شعب بانکها عمل درجه بندی انجام می گیرد، اما رتبه بندی شعب هم درجه به روش سنتی (با بررسی فقط منابع شعب) ویا روش کاملاً ریاضی تحلیل پوششی داد ه ها صورت می گیرد.
دراین مقاله ضمن معرفی روش جدید و پرکاربرد فرایند تحلیل شبکه ای(ANP)، رتبه بندی شعب منتخب درجه یک، دو و سه بانک صادرات ایران در استان تهران صورت میگیرد. نتایج مهم بدست آمده در این مقاله به صورت خلاصه شامل امکان رتب هبندی شعب همسان بانکی ازطریق روش ANP و عدم وجود ارتباط بین رتبه و منطقه جغرافیایی شعبه مورد نظر می باشد.
- ابراهيمي كردلر وهمكاران پژوهشی را (1391)، با عنوان عوامل مهم موفقيت مديران دراستقرار نظام هاي برنامه ريزي منابع سازمان انجام دادند. در مقاله حاضر، باتكيه بر چارچوب نظريه كلاسيك وظايف مديريت، عوامل مهم موفقيت در اجراي نظامهاي برنامه ريزي منابع سازمان درقالب برنامه ريزي، سازماندهي، كارمنديابي، رهبري و كنترل مورد بررسي قرار ميگيرد.
- حجازی و اسماعيلي كيا (1391)، مطالعه ای با عنوان تاثیر سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) اثربخشی کنترلهای داخلی در رابطه با گزارشگری مالی انجام دادند. هدف اين پژوهش بررسی اثر استقرار سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان بر اثربخشی کنترلهای داخلی در رابطه باگزارشگری مالی است. نمونه مورد مطالعه شامل 120 مشاهده شرکت - سال برای دوره زمانی1387 لغايت 1390 است. فرضیه پژوهش با استفاده از مدل رگرسیون پروبیت مورد آزمون قرار گرفت. يافته های پژوهش نشان داد که شرکتهای دارای سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان نسبت به نمونه کنترل شرکتهای فاقد سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان کمتر احتمال دارد که ضعف کنترل داخلی داشته باشند. همچنین شرکتهايی که زيانده بودند، در دوره مذکور فعالیتهای ادغام وتحصیل داشته اند، ارزش بازار کمتری داشتهاند و عمر استقرار سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان درآنها کوتاهتر بوده، احتمال کمتری در وجود ضعف در سیستم کنترل داخلی داشته و سطوح پايینتری از ضعف را تجربه میکنند.
- حاتمیلنکرانی وهمكاران در سال (1390)، در مطالعه ای تحت عنوان نقشه راه پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان در مراکز خدمات درماني، بیان کردهاند که فعاليتهاي متعدد بخش خدمات، پتانسيل مناسبي براي به کارگيري ERP به وجود آورده که بهداشت و درمان از شاخصترين آنها به شمار ميآيد. حوزه درمان به دليل پيچيدگيها و حساسيتهاي خاص خود براي ارايه خدمات موثرتر به بيماران نياز به يکپارچهسازي اطلاعات دارد. نياز روزافزون اين واحدها و هزينه بالاي پياده سازي ERP جهت ايجاد يک سيستم يکپارچه اطلاعاتي در مراکز درماني موجب انجام این مطالعه گردیده است. در اين تحقيق تلاش شده تا مدلي ارايه گردد که بر اساس آن مديران مراکز درماني به نحو مناسبتري در زمينه چگونگي پياده سازي ERP در سازمانهاي خود تصميمگيري نمايند و بتوانند ريسکهاي مربوطه را راحتتر شناسايي و مديريت نمايند. آنها معتقدند برای ارزیابی ERP در سازمان باید سه سطح را مورد بررسی قرار داد که شامل: سطح استراتژیک (جهتگیری حرکت و تصمیمگیری)، سطح تاکتیک یا میانی (امکانسنجی، بسترسازی و انتخاب) و سطح اجرایی.
- ناظمیو همكاران (1388) مطالعه ای با عنوان الگوی مفهومی اندازهگیری عملکرد برنامهریزی منابع سازمانی، مطالعه موردی: مجتمع پرورش و تولید فرآوردههای مرغ گوشتی زربال"، انجام دادند و در مطالعه خود این هدف را دنبال کردهاند که به ارايه الگويي براي ارزيابي و اندازهگيري عملكرد سازمانهايي بپردازند كه از سيستمهاي يكپارچه و ERP استفاده ميكنند. تاكنون مدلهاي متنوعي براي اندازهگيري عملكرد سازمان توسط محققين مختلف ارايه شده است ولي بيشتر تحقيقات انجام شده فقط بخشي از سيستم را ارزيابي ميكند يعني به موضوعاتي نظير اندازه گيري رضايت مشتري، ارتباط با فروشندگان مواد، كارايي فروش و كيفيت محصولات توليدي توجه داشته يا از جنبه مالي به اندازه گيري و استخراج شاخص هاي مالي حاكم بر صنعت توجه شده است. مدلهاي رايج اندازهگيري عملكرد معمولا از طريق اندازهگيري نتايج 7 حوزه عملياتي (اثربخشي، كارايي، بهره وري، كيفيت، سودآوري، فرايند و قابليت اطمينان) به بررسي عملكرد سازمان ميپردازند. در اين تحقيق مدل توسعه داده شده ضمن برخورداري از انعطاف علاوه بر 7 حوزه رايج 6 حوزه ديگر از قبيل قابليت انعطاف، به موقع بودن، مسووليت اجتماعي (سلامتي)، يادگيري و رشد، سطح استفاده از فناوري اطلاعات و شرايط زندگي كاركنان را مدنظر قرار داده است. لازم به ذكر است كه در هر سازمان، حوزه ها با توجه به نيازمندي هاي ابعاد سه گانه مديريتي، عملياتي و اطلاعاتي تعريف و براي هر حوزه معيارهاي مربوطه و قابل اندازه گيري نيز مشخص ميگردند.
- علیزاده، علیرضا و حنفیزاده، پیام (1387)در پژوهشی تحت عنوان بررسي عوامل بحراني موفقيت در پياده سازي پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان و رتبه بندي آنها" ، عوامل بحرانی موفقیت در پیادهسازی پروژههای برنامهریزی منابع سازمان را بررسی کرده و در نهایت آنها را رتبهبندی نمودهاند. ایشان با بررسی پیشینه پژوهش در زمینه ERP مهمترین عوامل کلیدی بحرانی جهت موفقیت سازمانها را مشخص کرده و با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه حضوری با کارشناسان و خبرگان فناوری اطلاعات و ارتباطات که شامل 60 نفر از افراد خبره دانشگاهی و شاغل در این زمینه بودند، این عوامل را تأیید کردند. محققان در این تحقیق 8 بعد و 38 شاخص را مشخص کردند این هشت بعد عبارتند از سیستمهای مناسب کسب و کار و فناوری اطلاعات موجود در سازمان، حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی سازمان از پروژههای ERP، آرمان و طرح و برنامه کسب و کار پروژهی ERP، نظارت و ارزیابی عملکرد پروژه ERP، پذیرش تغییر و مدیریت آن، مدیریت پروژه ERP، ترکیب تیم کاری پروژه ERP، یکپارچه سازی، پیکربندی، توسعه تست و اشکال زدایی ERP. در نهایت آزمون فرضیات در این تحقیق حاکی از این بود که تمامی این هشت بعد بر موفقیت پروژههای ERP تأثیر معنادار و مستقیمی دارد. پس از رتبهبندی این عوامل نیز محققان دریافتند که: هر دو عامل بحرانی موفقیت حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی سازمان از پروژه، پذیرش تغییر و مدیریت آن، آرمان و طرح برنامه کسب و کار پروژهی برنامهریزی منابع سازمان از اولویت و رتبهی بالای یکسانی برخوردارند.
2-20-2-تحقیقات خارجی :
کال وهمکاران در سال 2010، طی مطالعهای که از عملکرد ERP در سازمانهای هندی داشتند به این نتیجه رسیدند که، در سازمانهایی که سیستم برنامهریزی منابع سازمان را پیادهسازی نمودهاند، نسبت به تأثیرات گسترده و مزایای قابل توجه این سیستمها متوقع بوده و انتظار دارند که بسیاری از مشکلات آنها با پیادهسازی سیستم مرتفع گردد. در عمل با توجه به پیچیدگیهای موجود، برآورده ساختن تمامی این انتظارها مشکل بوده و دستیابی به تمام مزیتهای عنوان شده در کوتاهمدت میسر نیست. البته پیاده سازی سیستم همواره تأثیرات مثبتی از جمله کیفیت اطلاعات و بهبود مکانیزاسیون را به همراه خواهد داشت، ولی ممکن است این موارد نتواند به تنهایی رضایت مدیران را جلب نماید. بنابراین هر سازمانی قبل از پیادهسازی سیستم برنامهریزی منابع سازمانی باید میزان آمادگی سازمان برای استقرار آن را سنجیده و به محض پیاده سازی ERP، موانع موجود بر سر راه اثر بخشی آن را مورد مطالعه قرار دهد .
ژوو و همکاران در سال 2010در پژوهشی ، پذیرش مدیریت منابع سازمان (ERP) به عنوان چالشی بزرگ در شرکت‌ها معرفی شده است تا موفقیت پروژههای سازمان را تضمین نماید. سیستم های اطلاعات تیم پروژه می‌بایست توانمندی، انسجام و تجربه زیادی داشته باشند. هدف این مقاله، بررسی این است که ماهیت تیم‌های پیادهسازی چگونه بر پذیرش آن اثر می‌گذارد. یافته‌های پژوهش بینشی جدید را در مورد پیادهسازی سیستم ERP فراهم می‌کند. نتایج حاصل از پژوهش نشان می‌دهد توانمندسازی تیم و انسجام پیش زمینههای لازم برای موفقیت پروژه هستند .
استیوز در سال 2009 در تحقیقی در حوزه مورد بررسی به تدوین نقشه راهی برای نشان دادن مزایای پیادهسازی ERP در شرکتهای کوچک و متوسط پرداخته است. در این تحقیق برای طراحی مدل از مصاحبه ساختار یافته با 87 مدیر کسب و کار استفاده شده است.
آمادهسازیادراکتحقّق
شکل 2-7- مدل راهبردی شناسایی مزایای ERP در سازمان (استیوز ،2009)
بر اساس این مدل پیشنهاد شده است که یک چشم انداز بلندمدت لازم است تا بتوان از تمامی مزایای ERP بهره گرفت. با بکارگیری مدل طراحی شده میتوان انتظار داشت که اثربخشی سیستم ERP در سازمان افزایش مییابد. در مرحله آمادهسازی باید سازمان آماده شناسایی مزایای ERP باشد و در مرحله ادراک نیز این مزایا در قالب مزایای عملیاتی، مدیریتی و سازمانی ادراک می گردد. در نهایت در مرحله تحقق باید برای دستیابی به هریک از مزایا، چشمانداز سازمان به گونهای مناسب طراحی شود .
- يون(2009)، به بررسي تأثير فرهنگ سازماني بر موفقيت طرح استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان پرداخت. وي نوعدوستي، وظيفه شناسي ، ادب سازماني، وضعيت عمومي مساعد، و رفتار و اخلاق انسانى را شاخصه هاي فرهنگ سازماني، و كيفيت اطلاعات و كارايي را در انجام فعاليتها، شاخصههاي موفقيت طرح استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمان در نظر گرفت. يون نشان داد كه استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان، به طور معني داري از فرهنگ سازماني تأثير مي پذيرد.
ردیفنام مقالهخلاصه کار انجام شدهسال انتشارنویسندگانمجله2شناسايي عوامل مؤثر براجراي موفق نظام برنامه ريزي سازمان(ERP)دراین پژوهش با استفاده از تحليل عاملي ،با روش چرخش واريماكس ،عوامل مؤثردر استقرار موفق برنامه ريزي سازمان عبارتند از:1)عامل راهبردي 2)عامل سازماندهي 3)انتخاب مناسب ،و 4)كنترل ونظارت.عوامل مذكور،درمجموع 434/75 از تغييرات را تبيين مي كنند.1392طاهر پوركلانتري وهمكارانپایان نامه کارشناسی ارشدبکارگیری مدل فرایند تحلیل شبکه ای در رتبه بندی شعب بانکی: مطالعه موردی بانک صادراتدراین مقاله ضمن معرفی روش جدید و پرکاربرد فرایند تحلیل شبکه ای(ANP)، رتبه بندی شعب منتخب درجه یک، دو و سه بانک صادرات ایران در استان تهران صورت میگیرد. نتایج مهم بدست آمده در این مقاله به صورت خلاصه شامل امکان رتب هبندی شعب همسان بانکی ازطریق روش ANP و عدم وجود ارتباط بین رتبه و منطقه جغرافیایی شعبه مورد نظر می باشد.1392جبل عاملی و رسولی نژاد3عوامل مهم موفقيت مديران دراستقرار نظام هاي برنامه ريزي منابع سازماندر مقاله حاضر، باتكيه بر چارچوب نظريه كلاسيك وظايف مديريت، عوامل مهم موفقيت در اجراي نظامهاي برنامه ريزي منابع سازمان درقالب برنامه ريزي، سازماندهي، كارمنديابي، رهبري و كنترل مورد بررسي قرار ميگيرد..1391ابراهيمي كردلر وهمكارانپژوهشگاه علوم انساني ومطالعات فرهنگينقشه راه پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان در مراکز خدمات درمانيدر اين تحقيق تلاش شده تا مدلي ارايه گردد که بر اساس آن مديران مراکز درماني به نحو مناسبتري در زمينه چگونگي پياده سازي ERP در سازمانهاي خود تصميمگيري نمايند و بتوانند ريسکهاي مربوطه را راحتتر شناسايي و مديريت نمايند. آنها معتقدند برای ارزیابی ERP در سازمان باید سه سطح را مورد بررسی قرار داد که شامل: سطح استراتژیک (جهتگیری حرکت و تصمیمگیری)، سطح تاکتیک یا میانی (امکانسنجی، بسترسازی و انتخاب) و سطح اجرایی.1390حاتمیلنکرانی وهمكاراننشریه بینالمللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید4تاثیر سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) اثربخشی کنترلهای داخلی در رابطه با گزارشگری مالیيافته های پژوهش نشان داد که شرکتهای دارای سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان نسبت به نمونه کنترل شرکتهای فاقد سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان کمتر احتمال دارد که ضعف کنترل داخلی داشته باشند. همچنین شرکتهايی که زيانده بودند، در دوره مذکور فعالیتهای ادغام وتحصیل داشته اند، ارزش بازار کمتری داشتهاند و عمر استقرار سیستمهای برنامه ريزی منابع سازمان درآنها کوتاهتر بوده، احتمال کمتری در وجود ضعف در سیستم کنترل داخلی داشته و سطوح پايینتری از ضعف را تجربه میکنند.1391حجازی و اسماعيلي كياپژوهش هاي تجربي حسابداري5الگوی مفهومی اندازهگیری عملکرد برنامهریزی منابع سازمانی، مطالعه موردی: مجتمع پرورش و تولید فرآوردههای مرغ گوشتی زربال"در اين تحقيق مدل توسعه داده شده ضمن برخورداري از انعطاف علاوه بر 7 حوزه رايج 6 حوزه ديگر از قبيل قابليت انعطاف، به موقع بودن، مسووليت اجتماعي (سلامتي)، يادگيري و رشد، سطح استفاده از فناوري اطلاعات و شرايط زندگي كاركنان را مدنظر قرار داده است. لازم به ذكر است كه در هر سازمان، حوزه ها با توجه به نيازمندي هاي ابعاد سه گانه مديريتي، عملياتي و اطلاعاتي تعريف و براي هر حوزه معيارهاي مربوطه و قابل اندازه گيري نيز مشخص ميگردند. 1388ناظمیو همكارانفصلنامه پژوهش و سازندگی6بررسي عوامل بحراني موفقيت در پياده سازي پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان و رتبه بندي آنهامحققان دریافتند که: هر دو عامل بحرانی موفقیت حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی سازمان از پروژه، پذیرش تغییر و مدیریت آن، آرمان و طرح برنامه کسب و کار پروژهی برنامهریزی منابع سازمان از اولویت و رتبهی بالای یکسانی برخوردارند. 1387علیزاده، علیرضا و حنفیزاده، پیامفصلنامه شريف ويژه علوم مهندسي7عملکرد ERP در سازمانهای هندیآنها دریافتند که هر سازمانی قبل از پیادهسازی سیستم برنامهریزی منابع سازمانی باید میزان آمادگی سازمان برای استقرار آن را سنجیده و به محض پیاده سازی ERP، موانع موجود بر سر راه اثر بخشی آن را مورد مطالعه قرار دهد .2010Kale, P.T., S.S. Banwait & S.C. LaroiyaJournalof ManufacturingTechogyManagement8پذیرش مدیریت منابع سازمان (ERP) به عنوان چالشی بزرگ در شرکت‌هایافته‌های پژوهش بینشی جدید را در مورد پیادهسازی سیستم ERP فراهم می‌کند. نتایج حاصل از پژوهش نشان می‌دهد توانمندسازی تیم و انسجام پیش زمینههای لازم برای موفقیت پروژه هستند .2010Zhu, Y., Li, Y., Wang, W. and ChenInternational Journal of Information Management9تدوین نقشه راهی برای نشان دادن مزایای پیادهسازی ERP در شرکتهای کوچک و متوسطدر این تحقیق برای طراحی مدل از مصاحبه ساختار یافته با 87 مدیر کسب و کار استفاده شده است. بر اساس این مدل پیشنهاد شده است که یکچشم انداز بلندمدت لازم است تا بتوان از تمامی مزایای ERP بهره گرفت. در نهایت در مرحله تحقق باید برای دستیابی به هریک از مزایا، چشمانداز سازمان به گونهای مناسب طراحی شود.2009Esteves, JoseJournal of EnterpriseInformationManagement10تأثير فرهنگ سازماني بر موفقيت طرح استقرار نظام برنامه ريزي منابع سازمانيون نشان داد كه استقرار موفق نظام برنامه ريزي منابع سازمان، به طور معني داري از فرهنگ سازماني تأثير مي پذيرد.2009Yoon ,CComputers in Human Behavior
جدول2-5 – مولفه های مستخرجه از پیشینه های داخلی و خارجی
منابع :
احمدوند، علي محمد؛ جهانشاهي ،حسن؛ تربتي، امير و آرمانمهر، مسلم (1390). طراحي نقشه راهبرد بااستفاده از نگاشتهاي ادراکي فازي، فصلنامه توسعه انساني پليس، سال هشتم، شماره 39، صفحات، 35-54.
ابراهيمي كردلر ،علي؛ حصارزاده،رضا؛ محمدآبادي،مهدي (1391)، " عوامل مهم موفقيت مديران دراستقرار نظام هاي برنامه ريزي منابع سازمان"پژوهشگاه علوم انساني ومطالعات فرهنگي،بهار1390.
اکبریان، محمد و دری، بهروز (1389)، تصمیمگیری راهبردی و فناوری اطلاعات در آموزش عالی، نشریه چشم انداز مدیریت دولتی، شماره4، صص 82-63.
برزگر، سميه، صنيعي منفرد، محمدعلي و فراهاني زنجيراني، رضا (1386). ارائه مدلي بر مبناي فرايند تحليل سلسله مراتبي جهت انتخاب راهبرد استقرار سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان. سومين كنفرانس فناوري اطلاعات و دانش. دانشگاه فردوسي مشهد.
جبل عاملی و رسولی نژاد(1392)، "بکارگیری مدل فرایند تحلیل شبکه ای در رتبه بندی شعب بانکی: مطالعه موردی بانک صادرات" فصلنامه پژوهشها و سیاستهای اقتصادی، سال نوزدهم، شماره 58
حاتمیلنکرانی، فردوس؛ تارخ، محمدجعفر و اکبریجوکار، محمدرضا (1390). نقشه راه پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان در مراکز خدمات درماني، نشریه بینالمللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید، شماره 22، صفحات 213-206.
حسيني نسب، سيدمحمدرضا؛ جوادي، حسن و اربابشيراني، بهروز (1389). مرور و مقايسه برخي کاربردهاي نقشه راه فناوري، فصلنامه توسعه تکنولوژی صنعتی، شماره 16، صفحات 31 تا 37.
حجازی،رضوان و اسماعيلي كيا،غريبه (1391) " تاثیر سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) اثربخشی کنترلهای داخلی در رابطه با گزارشگری مالی"،پژوهش هاي تجربي حسابداري،سال سوم ،شماره 10،زمستان،1391.
خاکی ، غلامرضا ، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی ، چاپ اول ، تهران ، انتشارات بازتاب1382.
خلیلی شورینی، سیاوش، (1388)، روشهای تحقیق در علوم انسانی، تهران: یادواره کتاب.
سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس وحجازي، الهه، (1385)، روشهاي تحقيق درعلوم رفتاري، تهران: انتشارات آگاه.
طيار، سيد حسن، قپانچي، اميرحسين(1386)، چارچوبي پيشنهادي براي معرفي كاركردهايERPدر حوزه هاي عملكردي سازمان. دو ماهنامه تافا، سال پنجم.
طاهر پوركلانتري،حبيب اله؛رهنورد،فرج اله وحاجي ابوالحسني،منا (1392)،" شناسايي عوامل مؤثر براجراي موفق نظام برنامه ريزي سازمان(ERP) "،پایانامه کارشناسی ارشد .
عالمتبريز، اكبر؛ مطهري فريماني، ناصر و يزداني، حميدرضا (1389). ارزيابي اجراي راهبردي برنامه ريزي منابع سازمان در شرکت هاي کوچک و متوسط، مطالعات مدیرت راهبردی، سال اول، شماره سوم، صفحات 31-15.
علیزاده، علیرضا و حنفیزاده، پیام (1387). بررسي عوامل بحراني موفقيت در پياده سازي پروژه هاي برنامه ريزي منابع سازمان و رتبه بندي آنها، فصلنامه شريف ويژه علوم مهندسي، شماره پیاپی 36، صفحات 99-87.
کیاکجوری، داود و کیاکجوری، کریم، (1386)، روش تحقیق در مدیریت، تهران: نشر نگار.
ناظمی، اسلام؛ شریفی، اسماعیل و تارخ، محمدجعفر (1388). الگوی مفهومی اندازهگیری عملکرد برنامه ریزی منابع سازمانی، مطالعه موردی: مجتمع پرورش و تولید فرآوردههای مرغ گوشتی زربال، فصلنامه پژوهش و سازندگی، سال دوم، صفحات 155-145.
هورن گرن، چارلز تي.، فاستر، جورج و سريكانت ام.، داتار(1386)، حسابداري صنعتي –رويكرد مديريتي( جلد سوم( ترجمه علي پارساييان. تهران: انتشارات ترمه.
منابع خارجي:
-Austin ,R .D ,.Cotteleer ,M .J & .Escalle ,C .X.(2003). Enterprise Resource Planning : Technology Note .Harvard Business School.
-Bradley ,J.(2008). Management based critical success factors in the implementation of Enterprise Resource Planning systems .International Journal of Accounting Information Systems, 200-175,90.
-Brazel ,J.(2005). The Effect of ERP System Implementations on the Usefulness of Accounting Information .Department of Accounting ,College of Management North Carolina State University .Working Paper .
-Chou ,S .W & ,.Chang ,Y.C.(2008). The implementation factors that influence the ERP (enterprise resource planning) benefits .Decision Support Systems,157- 149,46
-Esteves, Jose´,pastor (2009). A benefits realisation road-map framework for ERP
usage in small and medium-sized enterprises, Journal of Enterprise
InformationManagement, Vol. 22, No. 1/2, pp. 25-35.
-Forslund, H (2010). "ERP systems' capabilities for supply chain performanc
management", Industrial Management & Data Systems, Vol. 110 Iss: 3 pp.
351– 367.
-Kale, P.T., S.S. Banwait & S.C. Laroiya, (2010) "Performance evaluation of
ERP implementation in Indian SMEs", Journal of Manufacturing Technology
Management, Vol. 21, Iss: 6, pp.758 – 780.
-Keong, Mei Ling; Thurasamy Ramayah; Sherah Kurnia & Lo May Chiun,
(2012) "Explaining intention to use an enterprise resource planning (ERP)
system: an extension of the UTAUT model", Business Strategy Series, Vol. 13,
Iss: 4, pp.173 – 180.
-Mabert ,V .A ,.Soni ,M .A ,.Venkataramanan ,A.(2001). Enterprise Resource Planning :Common Myths Versus Evolving Realit .Business Horizons, 78-71,31.
-Poston ,R .S .Grabski.(2001). Financial impacts of enterprise resource planning implementations .International Journal of Accounting Information Systems, 294- 271,2.
-Ufuk ,Cebeci (2009). Fuzzy AHP-based decision support system for selecting ERP systems in textile industry by using balanced scorecard .Expert Systems with Applications, 8909-8900,36.
-Yazgan ,H .R ,.Boran ,S & ,.Goztepe ,K (2009). An ERP software selection process with using artificial neural network based on analytic network process approach Expert Systems with Applications, 9222-9214,36.
-Yoon ,C.(2009). The effects of organizational citizenship behaviors on ERP system success .Computers in Human Behavior, 428-421,25.
-Shahin, D. & Ainin, S. (2011), “The influence of organizational factors on
successful ERP implementation”, Management Decision, Vol. 49, pp. 911-26.
-Somers, Toni, & Nelson, Klara (2003).," the impact of strategy and integration
mechanisms on enterprise sytem value: empirical evidence from manufacturing
firms" European Journal of operational research, Vol. 146, pp. 315-338.
-Zhu, Y., Li, Y., Wang, W. and Chen, J. (2010), “What leads to post
implementation success of ERP? An empirical study of the Chinese retail
industry”, International Journal of Information Management, Vol. 30 No. 3,
pp. 265-76.