صفحه محصول - دانلود مبانی نظری و پیشینه تحقیق حسابرسی

دانلود مبانی نظری و پیشینه تحقیق حسابرسی (docx) 52 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 52 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1- مقدمه12 2-2- مبانی نظری12 2-2-1- تاريخچه حسابرسي13 2-2-2-تقاضا برای خدمات حسابرسی16 2-2-3-تئوری حسابرسی19 2-2-4-مفروضات بنیادی حسابرسی20 2-3- تعريف قدرت22 2-3-1-گستردگي قدرت23 2-3-2- مباني قدرت23 2-3-3- كاربردهاي قدرت24 2-4- سرپرست29 2-4-1-قدرت سرپرست30 2-5- بررسی عملکرد31 2-5-1- بررسی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد33 2-5-2-توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور بررسی عملکرد اثربخش کارکنان 2-6- تیم حسابرسی40 2-7) پيشينه تحقيق46 2-7-1) تحقيقات داخلي46 2-7-2) تحقيقات خارجي47 2-1- مقدمه: فصل اول به بيان كليات پژوهش اختصاص داشت. بدين صورت كه پس از بيان موضوع پژوهش كه «بررسي تأثير قدرت نظارتی سرپرست بر واکنش تیم حسابرسی نسبت به بررسی عملکرد آنها » است، مسأله پژوهش، اهميت و اهداف پژوهش، فرضيه‌هاي پژوهش و برخي از واژه‌هاي كليدي تشريح شد. در اين فصل ابتدا، مبانی نظری پژوهش بيان میشود. و در ادامه پژوهشهای انجام شده در زمينه تأثير قدرت نظارتی سرپرست بر واکنش تیم حسابرسی نسبت به بررسی عملکرد آنها ذکر میشود. 2-2- مبانی نظری مدیران، سرمایهگذاران، اعتبار دهندگان و نهادهای قانونگذار برای تصمیمگیری آگاهانه دربارهی تخصیص بهینه منابع به اطلاعات معتبر و قابل اتکاء نیاز دارند. وجود اطلاعات معتبر، مربوط و قابلفهم یکی از پیشنیازهای توسعه اقتصادی هر کشور است و میتواند در پیشرفت اقتصادی هر کشور و کمک به دولت در جهت سیاستگذاری و برنامهریزیهای کلان اقتصادی نقش موثری ایفا کند. حسابرسان با تهیه گزارشهای بیطرفانه دربارهی قابلیت اعتماد اطلاعات حسابداری در این فرآیند نقش مهمی را ایفا میکنند. رشد فزاینده و پیچیدگیهای جامعه، نیاز به حسابرسی را به عنوان بخشی از فرآیند گزارشگری گسترش میدهد. نقش حسابرسی در اقتصاد هر کشور را میتوان به شرح زیر خلاصه کرد(خواجوی، نوشادی،1378): 1- ایجاد اطمینان نسبت به سرمایهگذاری و کمک به توسعه اقتصادی 2- ایجاد اطمینان نسبت به اطلاعات و گزارشهای مالی 3- تعیین درجه اعتبار اطلاعات و قابلیت اتکاء آنها به عنوان مبنایی جهت تصمیمگیریهای کلان اقتصادی 4- مشخص شدن نقاط ضعف مدیریتی و کنترلی در شرکتها و ارائه راهکار جهت برطرف نمودن آنها. 2-2-1- تاريخچه حسابرسي پيدايش حسابرسي به لحاظ زماني با ظهور حسابداري همراه بوده است. در واقع از زماني كه پيشرفت و تحول در تمدن بشر اين ضرورت را به وجود آورد كه مسئوليت اداره اموال يك شخص به فرد ديگري تفويض شود، اعمال نوعي نظارت بر پايبندي و وفاداري نسبت به تعهدات قراردادي نيز ضرورت يافته است. با نوعي نگرش تاريخي و جهاني نسبت به بازار خدمات حسابرسي، مي ‌توان پيشينه ارائه خدمات حسابرسي را به 300 تا 500 سال قبل از ميلاد مسيح در شهر آتن در يونان باستان رديابي كرد. در آن زمان، درآمدها و هزينه‌ هاي هر يك از كلان شهرهاي يونان از سوي هيأتي مركب از حسابداران معتبر، ارزيابي و تأييد مي‌ شد (اميراصلاني، 1384). واتز1 و زیمرمن2 (1986) به شواهد تاریخی اشاره میکنند که قدمت آن به قرن سیزدهم میلادی بازمیگردد و اعتقاد دارند که خدمات حسابرسی بر اساس دلایل دیگری به غیر از الزام قانونی صورت پذیرفته است. به عقیده آنها دلیل استفاده از خدمات حسابرسی نیاز به نظارت یک گروه بر گروه دیگر است. این عقیده با تئوری قراردادها که در چارچوب آن، سازمان مجموعهای از قراردادها است و حسابرسی به عنوان یک مکانیزم کنترلی که رعایت مفاد قراردادها را تضمین میکند، انطباق دارد. در آمریکا تا سال 1933 یعنی زمان تصویب قانون اوراق بهادار، هیچگونه الزام قانونی برای انجام خدمات حسابرسی مستقل وجود نداشت. این قانون، شرکتهای سهامی عام را ملزم نمود که اطلاعات مورد نیاز حسابرسان اعم از کمی یا کیفی را منطبق با دامنه حسابرسی فراهم نمایند. همچنین حسابرسان را ملزم نمود که نسبت به مطلوبیت صورتهای مالی ارائه شده توسط مدیریت، اظهارنظر نمایند (اسکوزن3، 1976). در ايران، قانون تجارت مصوبه 13 ارديبهشت ماه 1311 نخستين قانوني که به حسابرس اشاره کرده است. اما اشاره قانون مذکور به بازرسان شرکتهاست که در مواد 62، 63 و 64 مورد بحث قرار گرفته و مفتش يا کميسر ناميده شده است. به موجب ماده 62 اين قانون، مفتشين مذکور ممکن است از ميان افرادي غير از شرکاء نيز انتخاب شوند و موظفاند در مورد اوضاع عمومي شرکت و همچنين در مورد صورتهايی که مديران ارائه میکنند گزارشي به مجمع عمومي سال آينده بدهند. همين ماده مقرر ميدارد تصميماتي که بدون اين گزارش راجع به تصديق صورتهای مالی اخذ ميشود معتبر نخواهد بود (خواجوی، نوشادی، 1378). تصويب ماده 33 قوانين ماليات بر درآمد در سال 1335 از مراحل مهم و حياتی برای حرفه حسابداری و حسابرسی بوده است. حسابرس مدنظر قانون تجارت با حسابرس مستقل، به معنايي که در دنياي امروز شناخته شده و با استقلال کامل به حرفه حسابرسي اشتغال دارد، متفاوت است. تا سال 1335 قدم مؤثري در شناسايي اهميت و استقلال اين حرفه و ايجاد انجمنهاي حرفهاي حسابداران و حسابرسان مستقل برداشته نشد. تصويب ماده 33 قانون ماليات بر درآمد و املاک مزروعي و مستغلات و حق تمبر در 16 فروردين ماه 1335 را ميتوان نخستين گام در شناسايی حرفه حسابداري و حسابرسي در ايران تلقی کرد. حسابرس مستقل در اين قانون بنام محاسب و کارشناس قسم خورده و درآيين نامه شماره 35397 مورخ 16 مرداد 1340 وزارت دارايي محاسب قسم خورده و کارشناس حساب عنوان شده است. در مرداد ماه 1340 وزارت دارايي براساس اختيارات حاصله از ماده 33 آييننامه مربوط به تأسيس انجمن محاسبين قسم خورده و کارشناس حساب را به منظور تشکيل مرجع رسمي جهت رسيدگي به حسابها و دفاتر اشخاص و شرکتها و مؤسسات ديگر و اظهارنظر در اختلاف محاسباتي صادر کرد. در اين آييننامه، انجمن مذکور، انجمني مستقل و داراي شخصيتي حقوقي تعريف شده است (همان منبع) مقدمات تشکيل اين انجمن توسط وزارت دارايی در دیماه 1340 با تشکيل کميسيونی که رياست آن با نماينده وزير دارايي بود، اعضاي آن متشکل از دادستان ديوان محاسبات، نمايندگان دادستان تهران، اتاق بازرگاني، کانون بانکها و بانک مرکزي ايران و سه نفر حسابدار متخصص بود، فراهم شد. اين کميسيون مدت نه ماه تقاضاي داوطلبان را رسيدگي کرد و پس از برگزار کردن امتحانات لازم نخستين اعضاي انجمن را انتخاب کرد. اعضاي مذکور به موجب حکم وزير دارايي وقت به عنوان حسابداران قسم خورده شناخته شدند و در تاريخ 15 آذرماه 1341 نخستين جامعه حسابداران و حسابرسان ايراني را با 36 نفر عضو تأسيس کردند. نخستين هيأت مديره اين انجمن، اساس نامه آن را مشتمل بر 24 ماده و 10 تبصره تنظيم کردند که اساسنامه مذکور پس از تصويب وزير دارايي به شماره 7231 به تاريخ 31/2/1342 از طرف وزارت دارايي انتشار يافت. در نهم خرداد 1342 هيأت مديره جديد انجمن، بر اساس مقررات اساسنامه مصوب انتخاب شد و پس از آنکه انجمن در تاريخ 12 تيرماه 1342 به ثبت رسيد، انجمن حسابداران و حسابرسان رسمي ايران به نام انجمن قانوني محاسبين قسم خورده و کارشناسان حساب ايران رسماً شروع به فعاليت کرد. انجمن قانوني محاسبين قسم خورده و کارشناسان حساب ايران تا خرداد 1343 تنها جامعه حرفهاي حسابداران و حسابرسان ايراني بود. در تاريخ 30 خرداد 1343 انجمن ديگري به نام انجمن حسابداران ايران تأسيس شد که هدف اين انجمن نيز به موجب اساسنامه آن توسعه حسابداري و حسابرسي بود. در قانون مالياتهاي مستقيم مصوب 28 اسفند ماه 1345 مقرر شد که به منظور استفاده از نتايج حسابرسي حسابداران متخصص در امور رسيدگي به دفاتر و حساب سود و زيان و ترازنامه براي تشخيص درآمد مشمول ماليات مؤديان عدهاي به نام حسابدار رسمي تعيين شود. به موجب اين قانون انجمن محاسبين قسم خورده ايران و انجمن حسابداران ايران منحل نشد، اما از نظر تعيين ماليات مؤديان مالياتي فقط نتيجه رسيدگي حسابداران رسمي بعضاً مورد قبول وزارت دارايي قرار گرفته بود (همان منبع ). به موازات انجام اقداماتي در مورد ايجاد نظام حرفه‌اي حسابداري در جهت استفاده از خدمات حسابداران متخصص در امر حسابرسي مالياتي، اصلاحيه قانون تجارت (راجع به شركت‌هاي سهامي) مصوب 1347، شركت‌هاي سهامي عام را مكلف كرد كه به حساب‌هاي سود و زيان و ترازنامه شركت، گزارش حسابداران رسمي را نيز ضميمه كنند. حسابداران رسمي نيز مكلّف شدند كه در گزارش خود علاوه بر اظهارنظر درباره حساب‌هاي شركت گواهي کنند كه صورت‌هاي مالي تنظيم شده از طرف هيأت مديره وضع مالي شركت را به نحو صحيح و روشن نشان مي‌دهد (همان منبع). 2-2-2-تقاضا برای خدمات حسابرسی نیاز به خدمات حسابرسی را میتوان از زوایای مختلفی توجیه کرد. عوامل توجیه کننده تقاضا برای حسابرسی از دید کمیته مفاهیم بنیادی حسابرسی1 (1973) به شرح زیر است : تضاد منافع2: مدیریت شرکت در قبال اختیارات تفویض شده به وی باید در حیطهی کار خود به مالکان، اعتباردهندگان و سایر افراد پاسخگو باشد. مدیریت به دنبال منافع شخصی خود میباشد و در جهت دستیابی به این منافع راهکارهایی از جمله نمایش مطلوب عملکرد و وضعیت شرکت میتواند مفید واقع شود. وقتی استفادهکننده اطلاعات (سهامداران، اعتبار دهندگان و غیره) تصور میکند که بین منافع خودش و منافع تهیهکنندهی اطلاعات تضاد بالفعل یا بالقوه وجود دارد، احتمال تحریف (عمدی یا سهوی) اطلاعات دریافت شده برایش مطرح میشود، از این رو کیفیت اطلاعات دریافت شده مظنون تلقی شده و انجام حسابرسی توسط شخصی مستقل ضروری به نظر میرسد. پیامدهای اقتصادی بااهمیت3: استفاده‌كنندگان براي اتخاذ تصميم‌هاي بهينه اقتصادي، خواستار اطلاعات مربوط و قابل اتكاء مي‌باشند. وقتی که استفاده کننده بداند تصمیماتش عواقب اقتصادی دارد نسبت به اطلاعاتی که مبنای تصمیمگیریش قرار میگیرد، حساسیت بیشتری نشان میدهد. کسب اطمینان از کیفیت اطلاعات دریافت شده از طریق حسابرسی میسر است. به عنوان مثال فردی که قصد خرید سهام شرکتی را دارد، در صورتی که با اتکاء به اطلاعات غیرواقعی ارائه شده به وی، سهام شرکت را خریداری کند و سود مورد انتظار خود را در آینده بدست نیاورد، برای وی اینگونه سرمایهگذاری مقرونبهصرفه نمیباشد. در این شرایط حسابرسی میتواند سرمایهگذاران را نسبت به کیفیت و قابلیت اتکاء اطلاعات ارائه شده به آنها و در نتیجه کمک به امر تصمیمگیری اقتصادی یاری کند. پیچیدگی1: هر چه موضوعات اقتصادی و فرآیند تبدیل آنها به اطلاعات، پیچیدهتر میشود، استفادهکنندهی اطلاعات با مشکلات بیشتری در رابطه با تشخیص کیفیت اطلاعات روبرو میشود. همچنین پیچیدگی، امکان بروز اشتباه، تحریف و سوء استفاده را افزایش میدهد. در نتیجه برای حصول اطمینان از کیفیت اطلاعات گزارش شده نیاز به حسابرسی احساس میشود. عدم دسترسی مستقیم2: اگر استفاده کنندهی اطلاعات حسابداری، خود قادر به ارزیابی اطلاعات دریافت شده و تشخیص کیفیت آن باشد و به این کار تمایل هم داشته باشد، به دلایلی از جمله عدم امکان نظارت فیزیکی مستمر، مقرون بهصرفه نبودن و محدودیتهای موجود برای ارائه اطلاعات از طرف تهیهکنندگان، دسترسی مستقیم به این اطلاعات امکانپذیر نیست. در نتیجه حسابرسی میتواند با اطمینانبخشی به اطلاعات ارائه شده، استفادهکنندگان را از دغدغه دسترسی مستقیم به اطلاعات ارائه شده بینیاز کند. والاس3 (2002) در مجموعهای تحت عنوان نقش اقتصادی حسابرسی در بازارهای آزاد و قانونمند به ارائه چارچوبی تئوریک برای آن میپردازد. وی در این ارتباط از سه فرضیه تحت عناوین فرضیه نمایندگی4، فرضیه اطلاعات5 و فرضیه بیمهای6 استفاده میکند و حسابرسی را همانند کالایی میپندارد که مورد عرضه و تقاضا قرار میگیرد. فرضیه نمایندگی (کارگزاری): رابطه‌ي نمايندگي، قراردادي است كه بر اساس آن مالك، شخصی را به عنوان مدير استخدام مي‌كند تا از طرف وي به انجام خدماتي بپردازد. در اين ارتباط مالك قسمتي از اختيارات تصميم‌گيري خود را به او تفويض مي‌كند. به عنوان مثال مديران شركت، نمايندگان سهامداران هستند. نماینده و کارگزار به دنبال به حداکثر رساندن منافع خود هستند. در برخی مواقع منافع این دو با هم در تعارض است. برای مثال اگر مطلوبیت فردی مدیر داشتن دفتر کار زیبا و مجلل باشد، هزینهی این مطلوبیت مدیر را مالک باید بپردازد. در نتیجه، مالک به دلیل حصول اطمینان از عملکرد نماینده، حسابرس را دعوت میکند. این فرضیه با تضاد منافع کمیته مفاهیم بنیادی حسابرسی مطابقت دارد. فرضیه بیمهای: علاوه بر فرضيه‌هاي کارگزاری و اطلاعات كه نياز به حسابرسي را مطرح مي‌كنند، اخيراً مسأله آسيبپذيري حقوقي مديران مطرح شده است، كه انجام حسابرسي را به عنوان پوششي براي زيان‌هاي ناشي از آن طلب مي‌كند. طبق این نظریه، حسابرس، نقش بیمه کنندهی اطلاعات را به عهده میگیرد و مشترکاً با تهیهکنندهی اطلاعات مسئولیت زیانهای حاصل از صورتهای مالی گمراه کننده را به عهده میگیرد. فرضیه اطلاعات: استفاده‌كنندگان براي اتخاذ تصميم‌هاي بهينهی اقتصادي، خواستار اطلاعات مربوط و قابل اتكاء مي‌باشند و اين اطلاعات در قالب صورت‌های مالي حسابرسي شده از طرف واحدهاي اقتصادي در اختيار آنان قرار مي‌گيرد. طبق این نظریه، حسابرسی میتواند ریسک اطلاعات را کاهش دهد و کیفیت اطلاعات را برای تصمیمگیری ارتقا بخشد. این نظریه، با پیامدهای اقتصادی بااهمیت، پیچیدگی و عدم دسترسی مستقیم کمیته مفاهیم بنیادی حسابرسی مطابقت دارد. فاما1 و لافر2 (1971) بر اساس ادبیات مالی، اقتصادی و حسابداری سه منفعت برای اطلاعات میشناسند: 1- کاهش ریسک سرمایهگذاری با این فرض که سرمایهگذاران ریسک گریز باشند، پذیرش ریسک بیشتر باید با کسب بازده بالاتر همراه باشد. به عبارت دیگر آنها مبلغی را به شکل صرف ریسک پرداخت میکنند تا سطح عدم اطمینان یا ریسک سرمایهگذاری را کاهش دهند. با توجه به اینکه حسابرسی، عدم اطمینان اطلاعات مالی را کاهش میدهد، در صورتی که مجموع صرف ریسکهای پرداخت شده توسط سرمایهگذاران در یک بنگاه اقتصادی را با هم جمع کنیم و این مبلغ از هزینه حسابرسی بیشتر باشد، به نفع تمام گروههاست که عدم اطمینان سرمایهگذاری را با انعقاد قرارداد حسابرسی و استفاده از صورتهای مالی حسابرسی شده کاهش دهند. 2- بهبود بخشیدن به تصمیمگیریهای درون سازمانی حسابرسی باعث افزایش کیفیت اطلاعات مالی مورد استفاده در تصمیمگیریهای مدیریت میشود و از طریق یافتن اشتباهات و وادار کردن کارمندان به دقت بیشتر در فراهم کردن شواهد و مدارک، کیفیت دادهها را بهبود میبخشد. اطلاعات صحیحتر موجب میشود که تصمیمگیریهای بهتری در ارتباط با کلیه امور درون سازمانی از جمله بودجهبندی سرمایهای، برنامهریزیهای کلان و تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر به عنوان مبنایی برای تصمیمگیریهای مربوط به تولید و قیمت گذاری انجام پذیرد. 3- دستیابی به بازدهای بیش از بازده عادی سومین منفعت اطلاعات در ارتباط با منافع بهدست آمده از تصمیمات اتخاذ شده توسط سرمایهگذاران از طریق دستیابی به اطلاعات جدید است. این مطلب به این معنی است که داشتن اطلاعات پنهان (آن دسته از اطلاعاتی که هنوز در اختیار عموم قرار نگرفته و فقط در دسترس گروه خاصی از افراد میباشد) منجر به یک نرخ بازده غیرمتعارف (بالاتر از حالت عادی) در معاملات اوراق بهادار میگردد. بنابراین حسابرسی میتواند با ارائه اطلاعاتی فراتر از اطلاعات سرمایهگذاران، منجر به کسب بازدهای بیش از بازده عادی برای سرمایهگذاران گردد. 2-2-3-تئوری حسابرسی خیلیها تصور میکنند حسابرسی، موضوعی عملی بوده و فاقد تئوری است. به عقیدهی آنها حسابرسی عبارت است از روشها، شیوهها، تکنیکها و عملیاتی که نیاز اندکی به توضیح، تعریف، تفسیر و بحث در مورد آنچه تئوری را میسازد، دارد. در حال حاضر مطالب اندکی در رابطه با تئوری حسابرسی یافت میشود. تئوری حسابداری توجه زیادی را به خود جلب نموده ولی تئوری حسابرسی کمتر مورد توجه قرار گرفته است Mautz and Sharaf,1961)). 2-2-4-مفروضات بنیادی حسابرسی حسابرسی بر پایهی چارچوب مفهومی استوار است. مفروضات بدیهی حسابرسی، فرضیاتی هستند که حسابرس باید قبل از ورود به کار، آنها را بپذیرد. ماتز و شرف(1961) یک طرح سلسله مراتبی که به صورت یک چارچوب مفهومی مطرح میشود را برای استنتاج کاربردهای حسابرسی بکار میبرند و 8 فرض بنیادی را مطرح میکنند که در زیر تشریح میشوند: 1- صورتها و دادههای مالی اثباتپذیرند. حسابرس با فرض اثباتپذیر بودن صورتها و دادههای مالی به انجام حسابرسی میپردازد. زیرا در غیر اینصورت دلیلی برای انجام حسابرسی وجود ندارد. درجه اثباتپذیری ممکن است در خصوص حسابهای مختلف متفاوت باشد. 2- بین حسابرس و حسابرسیشونده هیچگونه تضاد منافعی وجود ندارد. حسابرسی به منظور فراهم ساختن اطمینان معقول نسبت به ارائه منصفانه صورتهای مالی اجرا میشود و از آنجا که جامعه از تصمیمات آگاهانه درباره سرمایهگذاری و تخصیص بهینه منابع منتفع میگردد، قاعدتاً ارائه منصفانه صورتهای مالی هم برای مدیران و هم برای سرمایهگذاران اهمیت دارد. 3- صورتهای مالی و سایر اطلاعات مورد رسیدگی از تبانی، تقلّب و دیگر تخلفها به دور است. در مجموع، فرض حسابرس بر این است که به طور معمول صورتهای مالی و سایر اطلاعات مورد رسیدگی از تقلّب و تبانی به دور است. با این وجود حسابرسان، در رسیدگیهای خود احتمال وجود تقلّب و اشتباهاتی را که میتواند موجب تحریف بااهمیت در صورتهای مالی گردد، ارزیابی میکنند. طبق استانداردهای حسابرسی، حسابرسان باید از نبود تحریفی بااهمیت در صورتهای مالی اطمینانی معقول بدست آورند و حسابرسان نمیتوانند اطمینان کامل را در این خصوص فراهم کنند. اگر فرض کنیم که اطلاعات مورد آزمون شامل تخلفاتی ناشی از تبانی و ماهیت غیرعادی است، آنگاه باید برنامه حسابرسی را فراسوی آنچه که امروز تصور میکنیم ضروری است، تنظیم نماییم. 4- وجود یک سیستم کنترل داخلی رضایتبخش باعث حذف تخلفها و تقلبهای احتمالی میشود. رخداد تخلفات متأثر از متغیرهای متفاوتی است و وجود سیستم کنترلهای داخلی مطلوب درصد زیادی (احتمال) از رخداد تخلفها را کاهش میدهد، در حالی که هنوز درصد پایینی (امکان) از رخداد تخلفها وجود دارد. شناخت این فرض به درک و اهمیت کنترلهای داخلی از نظر حسابرسان، کمک میکند و مبنایی را فراهم میکند که اثر کنترلهای داخلی بر آزمونهای حسابرسان مشخص شود و مسئولیت حسابرسان در افشای نقاط ضعف و بهبود و اصلاح سیستم نتیجه گردد. حسابرسان با در نظر گرفتن همین فرضیه و در پی اتکاء به سیستم کنترلهای داخلی و عدم تأکید صرف بر آزمونهای محتوا، حسابرسی مبتنی بر سیستم را پذیرفتهاند. 5- کاربرد یکنواخت اصول پذیرفته شده حسابداری به نمایش منصفانه وضعیت مالی و نتایج عملیات میانجامد. معیار حسابرس برای ارزیابی صورتهای مالی، مطابقت با اصول پذیرفته شده حسابداری میباشد. مطابق با این فرض، اصول پذیرفته شده حسابداری معیار مناسبی برای تعیین منصفانه بودن ارائه صورتهای مالی است. ارتباط حسابداری و حسابرسی، استفاده حسابرسی از اصول پذیرفته شده حسابداری به عنوان معیار منصفانه بودن اطلاعات ارائه شده صورتهای مالی است. در صورت فقدان اصول پذیرفته شده حسابداری، معیاری برای قضاوت در مورد قضاوت دربارهی منصفانه بودن صورتهای مالی وجود ندارد و اگر قضاوت حسابرسان برمبنای معیارهای از پیش تعیین شده نباشد، یک قضاوت شخصی بوده و فاقد ارزش است. 6- در صورت نبود شواهد متضاد، آنچه در گذشته مصداق داشته باشد در آینده نیز مصداق خواهد داشت. در صورتی که حسابرس در سنوات گذشته به شواهدی در خصوص تنظیم صورتهای مالی،کنترلهای داخلی و غیره دسترسی پیدا کند، در سنوات بعد تا زمانی که به شواهدی دالّ بر خلاف موارد فوق دسترسی پیدا نکند فرض بر این است که شرایط قبلی در حسابرسی سال جاری نیز حاکم است. اگر این فرض مصداق نداشته باشد، در اینصورت که مبنایی برای ارزیابی دریافتنیها، موجودی کالا، عمر مفید داراییهای ثابت یا مناسب بودن کنترلهای داخلی وجود نخواهد داشت. 7- به هنگام رسیدگی به دادههای مالی به منظور اظهارنظر، حسابرس فقط در مقام حسابرس انجام وظیفه میکند. منظور از عبارت "در نقش حسابرس عمل کردن "رعایت استانداردهای حسابرسی و بهخصوص داشتن استقلال رأی میباشد. با وجود اینکه یک حسابرس مستقل میتواند خدمات گوناگونی به صاحبکاران خود ارائه دهد، زمانی که به کار حسابرسی اشتغال دارد، در آن مدت باید تنها به عنوان حسابرس انجام وظیفه کند و از پذیرش هر گونه مسئولیت یا فعالیتی که با نقش حسابرس در تضاد باشد خودداری کند. 8- موقعیت حرفهای حسابرس مستقل، تعهدات حرفهای را به او تحمیل میکند. شخصی که در مقام حسابرس انجام وظیفه میکند باید موقعیت حرفهای خود را در نظر بگیرد. بخش عمدهای از این موقعیت به رعایت استانداردهای حسابرسی و آئین رفتار حرفهای باز میگردد. 2-3- تعريف قدرت براي قدرت تعريفهاي بيشماري ارائه شده است كه در اينجا به تعدادي از آنها اشاره مي شود (Moorhead, Griffin,1989) : - ظرفيت تحقق (يا اثر گذاري) بر هدف سازمان - نيروي كه اگر بكار گرفته شود بتواند احتمال انجام رفتار خاص را بالا ببرد و اگر به كار گرفته نشود رفتار به شكل ديگري انجام مي شود. - امكان تحميل خواسته يك نفر بر رفتار ديگران - توانايي بالقوه شخص در اثر گذاري بر طرز تلقي و يا رفتار فرد يا افراد مورد نظر در جهتي كه مورد نظر وي مي باشد. هر چند هر يك از اين تعريفها بر جنبه خاصي تاكيد كرده اند ولي در مفهوم داراي شباهتهاي هستند كه مي توان از تركيب آنها به تعريفي قابل قبول دست يافت به اين ترتيب مي توان1 قدرت را توانايي بالقوه يك نفر و يا يك گروه براي نفوذ در فرد يا گروه ديگر تعريف كرد (همان منبع) . 2-3-1-گستردگي قدرت در زمينه چگونگي گسترش قدرت در داخل سازمانها، عقيده هاي مختلفي وجود دارد. بعضي عقيده دارند كه كليه رابطه ها بين اشخاص تحت تأثير قدرت قرار مي گيرد، حال آنكه بعضي ديگر اثر آن را تنها محدود به موقعيتهاي خاص مي دانند. گذشته از اختلاف نظر هاي موجود، بدون شك قدرت، بخش گسترده‌اي از زندگي سازماني است. قدرت موجب افزايش يا محدود شدن اثر بخشي سازمان نيز مي شود (همان منبع) 2-3-2- مباني قدرت مهمترين تحليل در ارتباط با مباني قدرت به وسيله فرنچ و روان (1959)2 ارائه شده است. اين دو محقق، پنچ مبناي قدرت در محيط هاي سازماني شناسايي كرده اند. 1- قدرت مرجعیت:3 قدرت ارجاعي به طور عمده از شخص ناشي مي شود. اگر شخصي مورد احترام ديگري باشد، آنگاه آن شخص مي‌تواند به او اعمال قدرت كند در بعضي موارد قدرت ارجاع با مفهوم كاريزما ما شباهت دارد به خصوص، قدرت مرجعیت بيشتر با اعتماد، تشابه، پذيرش، محبت، ميل به تقليد و تعلق هاي روحي همراه مي باشد. 2- قدرت تخصص:1 نظارت بر كار متخصصان و به عبارت دقيقتر اعمال كنترل بر اطلاعات مي‌تواند منبع ايجاد قدرت باشد. قدرت تخصص مي تواند در جايگاه هاي مختلف سازماني ظاهر شود. به بيان ديگر مي تواند برمقامها و شغلها اولويت پيدا كند. 3- قدرت اجبار و فشار:2 قدرت اجبار و فشار زماني پديد مي آيد كه شخص از توانايي تنبيه و يا وارد آوردن لطمه جسمي يا رواني به شخص ديگر برخورردار باشد. به عنوان مثال، بعضي از مديران، كاركنان خود را در حضور ديگران سرزنش مي‌كنند، كوشش هاي آنها را كوچك مي شمارند و جود آنها را تحقيق مي كنند. 4- قدرت قانوني:3 قدرت قانوني به واسطه و اتكاي مقام سازماني به شخص اعطاء مي شود. بنابراين منشاء ايجاد اين قدرت سازمان است. مدير سازمان در مقابل زير دستان خود و همچنين زير دستان آنها از قدرت قانوني بر خوردار است. 5- قدرت پاداش:4 اين قدرت بر حسب درجه كنترل يك شخص بر پاداشهاي كه براي ديگران با ارزش مي باشند، سنجيده مي شود. به عنوان مثال، معرف ترين پاداش هاي سازماني حقوق، ارتقا و واگذاري ماموريت مي باشد. 2-3-3- كاربردهاي قدرت قدرت را مي توان به شكل هاي مختلف به كاربرد گاري يوكل5 (1981) ديدگاه جديدي در زمينه شناخت چگونگي به كارگيري قدرت ارائه داده است. ديدگاه او داراي دو بعد وابسته به يكديگر مي باشد. اولين بعد حاوي مباني قدرت، نوع در خواست صاحبان قدرت و نتيجه احتمالي است كه به صورت توصيه هاي براي مديريت به يكديگر ارتباط داده شده اند. خلاصه آنچه كه گفته شده در جدول 2-2 نشان داده شده است بعد دوم كه خلاصه آن در جدول 2-3 نشان داده شد، حاوي راهنمائي هايي در ارتباط با چگونگي به كارگيري قدرت مي باشد. 1- استفاده از قدرت مرجعیت : همان طور كه در جدول 2-2 نشان داده شده است، قدرت مرجعیت مي‌تواند كمك بزرگي براي رهبر باشد. راهنمای هاي يوكل(1981) براي ايجاد قدرت مرجعیت در جدول 2-3 نشان داده شده است به خاطر داشته باشيد در كي روش قهري (اجباري) مدير ممكن است قدرت مرجعیت خود را از راه انتخاب زير دستاني با سابقه هايي شبيه خود افزايش دهد به عنوان مثال، او ممكن است قدرت خود را با استخدام زير دستان متعددي كه با او هم دانشكده بوده اند، ايجاد كند. روش ديگر به كارگيري قدرت مرجعیت، اعمال آن را از شكل دهي نقش است. در اين روش رهبر به گونه اي رفتار مي كند كه مي خواهد زير دستان آنگونه رفتار كنند. 2- استفاده از قدرت تخصص: يوكل (1981) براي استفاده مديران از قدرت تخصص نيز راههاي متعددي را پيشنهاد كرده است. همان طور در جدول 2-3 نشان داده شده است، مديران مي توانند با آگاه كردن ديگران از ميزان تحصيلات، تجربه ها و معلومات خود، زيركانه تصور ديگران را از درجه خبرگي خود افزايش دهند. حفظ اعتبار يعني اینكه مدير نبايد آنچه را كه به واقع نمي داند، وانمود كند كه مي داند اگر معلوم شود كه مدير تظاهر به داشتن يا دانستن چيزي كرده به سرعت قدرت تخصص خود را از دست خواهد داد. مدير براي افزايش قدرت تخصص‌اش بايد خود را تحولهايي كه با و وظايف او در اتباط بوده و براي سازمان و تخصص او با ارزش هستند، مطلع نگه دارد. بر اساس گفته يوكل، رهبري كه مشكلهاي كاركنان را تشخيص مي دهد، تلاش مي كند تا شكل اصلي آنها را درك كند و براي حل آن قدمهاي مناسب بردارد. استفاده از قدرت اجبار و فشار: به يقين اجبار و فشار مشكلترين نوع قدرتي است كه مدير مي تواند به كاربرد. اولين راهنمايي يوكل (1981) براي به كار بردن قدرت اجبار و فشار آن است كه زيردستان بايد به طور كامل با مقررات سازمان و جريمه عدم رعايت اينگونه مقررات آشنا باشد. به اين ترتيب از به هم خوردن مقررات به وسيله زيردستان كه موجب بروز مشكل هاي ناخوشايند براي رهبر مي گردد جلوگيري به عمل مي‌آيد. چشم پوشي از تخلف هايي كه به علت عدم آگاهي به وقوع مي‌پيوندد ممكن است موجب بي ارزش شدن مقررات با تحليل قدرت قانوني رهبر شود، ضمن اينكه اعمال تدبير در اينگونه موارد نيز ممكن است موجب رنجش و بروز دشمني شود. رهبران بايد قبل از اعمال تنبيه به طور كامل در جريان وقايع قرار گيرند و تنبيه اشتباه اشخاص و تنبيه اشخاص كه مستحق آن نيستند موجب رنجش و نارضايتي شديد در زير دستان مي شود. جدول 2-2-مبانی قدرت نتیجه های احتمالی ( یوکل،1981) منبع نفوذ رهبرنوع پيامدتعهدپذيرشمقاومتمرجعیتمحتملممكنممكناگر فرد بر اين باور باشد كه اين درخواست براي رهبر مهم است. اگر فرد ادراك كند كه اين درخواست براي رهبر مهم است. اگر درخواست براي چيزي باشد كه براي رهبر خطر آفرين است. قدرت تخصصمحتملممكنممكناگر درخواست اغوا كننده است و زيردستان در اهداف كاري شريك هستند. اگر در خواست اغوا كننده است ولي زيردستان نسبت به اهداف كاري تعهدي احساس نمي كنند. اگر رهبر متكبر و توهين كننده باشد و يا اينكه زيردستان با اهداف كاري مخالف باشند. قدرت قانونممكنمحتملممكناگر درخواست محترمانه و خيلي بجا باشد. اگر در خواست يا دستور قانوني باشد. اگر در خواسته ها متكبرانه باشند و يا در خواست مناسب به نظر نرسند. قدرت پاداشممكنمحتملممكناگر به شكل دقيق و دوستانه به كار رود. اگر به شكل خشك و غير شخصي به كار رود. اگر به شكلي زيركانه و متكبران به كار رود. قدرت زوربسيار غير محتملممكنمحتملاگر جنبه همكاري داشته و با تنبيه همراه نباشد. اگر به شكلي خصمانه و زيركانه به كار رود. جدول 2-3-راهنماي استفاد ه از قدرت( یوکل،1981) مباني قدرتراهنماي استفاده از قدرتمرجعیتبا زيردستان با انصاف رفتار كنيد.از خواسته هاي آنها دفاع كنيد.نسبت به نياز و احساسات آنها حساس باشد.زيردستاني مانند خود انتخاب كنيد.در شكل دهي نقش دخالت كنيد.قدر ت تخصصتخصص خود را ارتقاء دهيد.اعتبار خود را حفظ كنيد.با اطمينان و قاطعيت اقدام كنيد.دائماً مطلع باشيد.مسائل مورد توجه كاركنان را تشخيص دهيد.از تهديد كردن و خدشه‌دار كردن منزلت افراد پرهيز كنيد.قدرت قانونصميمي و مودبانه رفتار كنيد.اعتماد داشته باشيد.واضح صبحت كنيد و رسيدگي را تا روشن شدن موضوع ادامه دهيد.اطمينان حاصل كنيد كه خواسته شما بجاست.دلائل خواسته خود را توضيح دهيد.مجاري مناسب را انتخاب كنيد.به طور منظم ازقدرت استفاده كنيد.ميل به پذيرش را تقويت كنيد.نسبت به علائق كاركنان حساس باشيد.قدرت اجبار و فشارزيردستان را با مقررات و جريمه ها آشنا كنيد.قبل از تنبيه به آنها اخطار كنيد.تنبيه را به طور يكسان اعمال كنيد.قبل از اقدام شرائط را بسنجيد.همواره قابل اعتماد بودن را مدنظر داشته باشيد.تنبيه را متناسب با تخلف اعمال كنيد.تنبيه را دور از نظر ديگران اعمال كنيد. تعهد1: هنگامي فرد، رهبر را مي‌پذيرد و خود را با او يكي مي داند به احتمال زياد با كوششهاي رهبر براي اعمال قدرت جمع مي شوند. چنين فردي در برابر درخواستهايي كه تصور مي كند از نظر رهبر مهم هستند از انگيزيش بالايي برخوردار است. به عنوان مثال، ممكن است رهبر اعلام كند كه اگر يك نرم‌افزار در سريعترين وقت تهيه شود، به نفع سازمان خواهد بود. يك زيردست متعهد همانند رهبر خود تلاش خواهد كرد، حتي به قيمت انجام كار اضافي پروژه را به اتمام رساند. اجابت2: يعني اينكه زير دست خواسته‌هاي رهبر را تا جايي انجام مي‌دهد كه نياز به تلاش و صرف نيروي بيشتر نباشد، بنابراين، ممكن است زيردست در يك فاصله زماني قابل قبول فعاليت كند ولي خارج از وقت مقرر فعاليتي نخواهد كرد. ولي در عوض اصرار مي‌كند كه كار فردا نيز در زمان خودش انجام شود. مقاومت3: يعني اينكه زيردست با خواسته هاي رهبر در ستيز است. يك زیر دست مخالف ممكن است حتي به طور عمده پروژه را ناديده بگيرد تا مطمئن شود كه كار مطابق خواست رهبر پيشرفت نمي‌كند. 2-4- سرپرست يك نفر سرپرست4 در يك مؤسسهی حسابرسي معمولاً مسئولیت سرپرستي و نظارت در حسابرسي يك يا چند كار حسابرسي متوسط يا بزرگ را بر عهده دارد، بهگونهاي كه بتواند مستندات و نتايج را به شركاء ارائه نمايد. آنها وظيفهي بررسي فرم‌ها و كاربرگ‌ها و گزارش‌هاي حسابرسي و طرح و تنظيم برنامهی رسيدگي و رويه‌ي حسابرسي هر واحد اقتصادي را با توجه به وضع خاص آن به عهده دارند و درباره‌ي مسائل و مشكلات حسابداري موجود در واحد اقتصادي مورد رسيدگي با صاحبكار تماس گرفته و در رفع مشكلات مذكور تلاش ميكنند. همچنين در بسياري از مؤسسات حسابرسي، سرپرستان،‌ عهده‌دار كارآموزي و تعليم كاركنان تحت نظر خود نيز مي‌باشد. (خواجوی، نوشادی،1387 ) سرپرست تیم رسیدگی کسی است که صلاحیت برنامه ریزی و اجرای یک رسیدگی را دارد و گزارش حسابرسی را برای تایید مدیر و شریک تنظیم می کند. دادن آموزش ضمن کار به کارکنان یکی از مسئولیت های عمده سرپرستان است. بررسی و بازبینی کاربرگها به محض تکمیل شدن، یکی دیگر از وظایف سرپرست است. برخی از وظایف سرپرست(فاوچی،1383) : الف: تقسیم کار بین حسابرسان ارشد، حسابرسان و کمک حسابرسان ب: بررسی کاربرگ های تکمیل شده ج: نظارت براعمال صحیح استانداردهای اجرای عملیات د: برنامه ریزی و تایید کارکرد کارکنان و ارزیابی کارایی آنان ه: بررسی پرونده های جاری و دائمی ر: تنظیم پیش نویس گزارش حسابرسی کارکنان حسابرسی در هر سطح و در هر مرحله حسابرسی باید به نحو مناسب سرپرستی شده و کارهای مستند شده بایستی توسط یکی از اعضاء ارشد بازبینی قرار گیرد. (همان منبع). 2-4-1-قدرت سرپرست : پژوهش هایی که در زمینه بازخورد انجام شده مدت ها پیش منبع بازخورد را شناخته استILgen,1979))، و قدرت را به عنوان جنبه بسیار مهم منبع بازخورد می داند. قدرت و نیرو به صورت "توانایی یا عامل بالقوه در داشتن تاثیر " تعریف شده است. (Fiol,2001)، پژوهش های اولیه که در زمینه قدرت انجام شده یک ارتباط مثبت بین قدرت سرپرست و واکنش افراد زیر دست (عملکرد مناسب )، بدون توجه به چگونگی افراد زیر دست فرض کرده اند. هر چند که فرنچ )1959)، و همکاران وی در اثر کلاسیک خود، خاطر نشان می سازند ممکن است قدرت تاثیراتی پیش بینی شده بر اساس نوع آن نداشته باشد و برای قدرت سرپرستان منابع متفاوتی وجود دارد و مبانی متفاوت قدرت می تواند واکنش های متفاوت افراد زیر دست را تا اندازه قابل توجهی برانگیزد. 2-5- بررسی عملکرد شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست. یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارش ها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و. .. سپری می کند و براساس معیارهایی، درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر، بررسی عملکرد کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید. بررسی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد (بزازجزایری،1378). چنانچه در امر قضاوت و بررسی عملکرد کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج بررسی را مخدوش سازد. انجام عملیات بررسی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش عملکرد چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت. بررسی عملکرد فرآیندی است که بوسیله آن فرایند کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی مورد سنجش قرار می گیرد (ماندی،1987). شناخت کارکنان از جمله علل اصلی بررسی عملکرد است. بنابراین، بررسی عملکرد به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعف های کارکنان با توجه به شغل آنها می پردازد. از جمله کاربردهای بررسی عملکرد می توان به برنامه ریزی نیروی انسانی کارمندیابی و انتخاب، آموزش کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا، شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان، دادن بازخورد به کارکنان، مشاوره و راهنمایی کارکنان جهت بهبود عملکردشان، بهبود تعهدات فرد نسبت به سازمان، انگیزش کارکنان، ارضای نیاز، شناسایی و حمایت از آنها، قدرت بخشیدن به ارتباطات در رابطه با سرپرستان و زیردستان تشخیص مسائل فردی و سازمانی اشاره داشت (سعادت،1375). قصد و منظور هر برنامه بررسی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد. به عنوان یک مدیر چنانچه کار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خوبی را درباره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید. آنچه برای یک کارمند مورد انتظار است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد. بهسازی کارکنان می تواند با یک بررسی عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینکه (بزازجزایری،1382) : - به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند. - به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند. - به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند. - مدیر درک بهتری از تواناییهای کارکنانش به دست می آورد؛ - مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد. - ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد. بررسی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وی. هر چه کارکنان در فرایند بررسی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام بررسی بیشتر می شود. برخی از سازمانها برای بررسی عملکرد کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و. .. استفاده می کنند. به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند. درستی بررسی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان به بحث و بررسی بپردازیم. کاربرد فرم بررسی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولی صرفاٌٌ یک شروع یا یک پایان نیست. (همان منبع) 2-5-1- بررسی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای بررسی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , 2002). 1- مرحله فنی1 2- مرحله بسط و توسعه 2 3- مرحله ارزیابی 3 4- مرحله نگهداری 4 قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه بررسی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد. بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود. ترکیب موضوع حقوق فرد با بررسی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف ازبررسی، بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است. این مهم نیز از طریق سرپرستی، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید. مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است. شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست. جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد. گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند. این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند. به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم. در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست. هر وظیفه ای یک نتیجه بی همتایی دارد. هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند وبررسی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند. کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند. این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است : - خاص و قابل اندازه گیری؛ - واقع بینانه و قابل دستیابی؛ - متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛ - انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛ - پیوند داشتن با توسعه؛ - در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛ - مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد. هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند. مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند بررسی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه بررسی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد. مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند. آنها مشاهده و نظارت می کنند و باز خورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس بررسی عملکرد کارکنان را انجام دهند. در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال بررسی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد. اشتباه دیگری که مدیران در بررسی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند. یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد. مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند. ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان، ‌انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد. بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند. بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد : - قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛- تعیین هدفهایی که مورد انتظار است. این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد. - بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه ) - بررسی شرح شغل کارکنان - بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند. - بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی کارمند بصیرت و آگاهی دهد. - مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است. - اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد. -درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان. - از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟» - توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند. - انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید. توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند. - گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند: * بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛ * به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛ * حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛ * کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام. 4) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند بررسی عملکرد است. وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند. نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد. در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند. و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد: 1- مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب. بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید. 2- بررسی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد. این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند بررسی افزایش می دهد. 3- کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند. مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ). به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث بررسی بیشتر احساس رضایت کنند. 4- هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید. 5- فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید. باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود. 6- مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند. جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است. نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد. هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن. نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است : * چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟ * چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟ * چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟ * احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟ * به چه آموزشهایی نیاز دارید؟ * علایق کارراهه آینده شما چیست ؟ * آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟ در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید. عواملی که ارزش و اثربخشی بررسی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است (دعایی،1374): دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان. مدیر از طریق فرایند بررسی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد. هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد. بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پزیرد. 2- حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان. بررسی عملکرد بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای بررسی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند. از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد. 3- درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد. مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند بررسی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود. 4- تدوین برنامه های اقدام1 برای به کار بستن نتایج حاصله از بررسی عملکرد. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از بررسی عملکرد بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد. از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است. صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است. 5- زدودن عوامل استرس زا در بررسی عملکرد کارکنان. متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن بررسی عملکرد شده است. - زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با بررسی عملکرد ندیده باشند. - زمانی که بستر لازم و کافی برای بررسی عملکرد کارکنان فراهم نشده باشد. - زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود. - و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند. ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد. می تواند به افزایش اثربخشی برنامه بررسی عملکرد کمک کند. 2-5-2-توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور بررسی عملکرد اثربخش کارکنان(فتوره چی،1379) : 1- هدف از برنامه بررسی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟ 2- اطمینان حاصل کنید که برنامه بررسی عملکرد، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟ 3- اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند. 4- کارکنان و مدیران در توسعه برنامه بررسی عملکرد مشارکت داشته باشند. 5- اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند. 6- برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه بررسی عملکرد، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید. 7- دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای بررسی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند. 8- بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید. 9- در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید. 2-6- تیم حسابرسی ما از توصیف سالومون1 (1987)‍ در تعریف تیم حسابرسی استفاده می کنیم. اصطلاح تیم حسابرسی برای توصیف حسابرسانی که موظف به برنامه ریزی و اجراء حسابرسی هستند می پردازد، که شامل توصیف نتایج و مراحل حسابرسی می شوند و در معرض انتخاب گزینه عملکرد هستند.همانطوری که سالومون می گوید اکثر روابط بین افراد تیم حسابرسی تحت سلسله مراتبی دائمی و فرایند مکرر بازبینی هست، به عبارت دیگر اصطلاح تیم حسابرسی، درروابط بین افراد حسابرس که موظف به اجرای کارها وحل مشکلات می باشند استفاده می شود. درگذشته تیم های حسابرسی را با فرایند ترتیبی و تکراری با چندین بازبینی لایه ای و سلسله مراتبی انجام می دادند. افراد خاص تیم روند اصلی حسابرسی را اجراء و به جمع آوری اسناد و شواهد ونتایج بدست آمده می پرداختند. زمانی که تیم حسابرسی به این نتیجه می رسند که تمامی شواهد و اسناد ونتایج جمع آوری شده همگی مناسب هستند، آنها کاربرگ ها را به بقیه افراد تیم حسابرسی که درمراتب بالاتر که در تیم هستند تحویل می دادند (سرپرستان). سرپرستان به ارزیابی کاربرگ های جمع آوری شده توسط تیم حسابرسی می پردازند بازبینی یا درحضور ویا درغیاب تیم حسابرسی انجام می شود، سرپرستان هم می توانند شواهد نتایج واسناد راقبول کنند و یا ازتیم حسابرسی می خواهند روشهای دیگری را اعمال کنند نتایج را اصلاح کنند و به گسترش اسناد و واضح سازی پاسخ ها بپردازند. این چنین دستورالعمل ها وسوالاتی عموما از میان یادداشت های بازنگری مکاتبه می شود و به تیم حسابرسی پس داده می شود تا با کاربرگ ها کارکنند زمانی که تیم حسابرسی می بینند که یادداشت های بازنگری مناسب هستند کاربرگ ها را به سرپرستان برای پذیرفتن ویا خواستن آگاهی بیشترمی دهند درتلاشهای بازبینی که درآن تیم حسابرسی به کامل کردن کارهای اولیه برای بازبینی پرداخته اند اغلب نتیجه را در تکرار سرپرستان وتیم حسابرسی می بینند. زیرا سرپرستان برای تکمیل کاربرگ ها ی حسابرسی وابسته به تیم حسابرسی هستند. روش قدیمی فرایند بازبینی همچنان ادامه دارد با این وجود زمانی که چندین بارتکرار اتفاق می افتد سرپرستان به تصحیح وقبول کار تیم حسابرسی می پردازند و در این زمان عضو ارشدی از تیم حسابرسی به ارزیابی کل کاربرگ ها می پردازند با این وجود بعضی ارتباطات گفتاری بین اعضای تیم حسابرسی پیش می آید چنانکه متذکر شدیم تیم حسابرسی و سر پرستان از قدیم به شدت به ارتباطات مکاتبه ای تکیه کردند (Solomon,1987) . سالومون (1977) و همکاران وی مدل فرایند بازبینی در حسابرسی صورت های مالی شامل پنج قسمت است ارائه دادند. آنان دو سطح از متغیرهای بیرونی که شامل عوامل محیطی و ویژگیهای خاص سرپرستان به عنوان ورودی مدل که بر پنج سطح وابسته است. 1) برنامه ریزی 2) ساخت پیام 3) جزئیات 4) ارزیابی 5) انتخاب و تصمیم گیری عوامل محیطی، شرایط، وضعیت مالی و تأثیرات احاطه شده توسط بازبینی کارها را شامل می شود. محققان فهمیدند که سرپرستان باید رفتار خود را در این زمینه عوض کنند تا بتوانند جوابگوی عوامل محیطی باشند. برای مثال تاثیر فشار بودجه، مشخصه های تیم حسابرسی و خطرات تجاری همه در سال های اخیر ارزیابی شده اند. با توجه به ویژگیهای خاص سرپرستان، هر سرپرستی دارای پتانسیل، دانشی متفاوت عقاید و نظرات متفاوت و ساختار حافظه ای خاص است یا به عبارت دیگر یک ترکیب فردی خاص را دارد. سرپرست فرایند بازبینی حسابرسی را با مرحله برنامه ریزی آغاز می کند. سرپرستان اطلاعات در مورد عوامل محیطی دارند که برای آنالیز جوانب مثبت و منفی کارها لازم به نظر می رسد. این عملیات شامل تخمین گسترش انواع فعالیت های بازبینی است. جوانب مثبت این عملکردها مربوط به پیدا کردن اشتباهات تیم حسابرسی است. زمانی که یک دوره عملکرد انتخاب می شود، سرپرستان شروع به جمع آوری اطلاعات در مورد عملکرد تیم حسابرسی در مراحل حسابرسی می پردازند. این اطلاعات از کاربرگ های تهیه شده توسط تیم حسابرسی بدست می آید و به عنوان پیام اکتسابی نام برده می شود. به عنوان مراحل بعدی مدل، سرپرستان در دریافت پیام اکتسابی با مشاهده هزینه ها و درآمدها تغییر می کند به عنوان مثال اگر هزینه زمان بری بالا باشد به دلیل محدودیت های موجود سرپرست برای کسب پیام از تیم حسابرسی کاری انجام نمی دهد. در جاهایی که ریسک بالاتر، سرپرستان کابرگ های متوالی را می خواهند و از تیم حسابرسی درجزئیات کمک می خواهند. در خلاصه انواع عوامل محیطی، ترتیب، گسترش کسب پیام نقش دارند بعد از کسب پیام های از کاربرگ های که تیم حسابرسی تهیه شده، سرپرستان به تجزیه وتحلیل اطلاعات با کمک اطلاعات حافظه ای به ارزیابی کار تیم حسابرسی می پردازنند. در مرحله ارزیابی سرپرستان اطلاعات جمع آوری شده در طول برنامه ریزی و کسب پیام و مرحله جزئیات را در هم ترکیب و به بررسی در مورد احتمال اشتباهات تیم حسابرسی می پردازنند. در مرحله آخر که انتخاب وتصمیم گیری است سرپرست یکی از مراحل زیر انجام می دهد. 1-کارهای تیم حسابرسی را چنانکه که هست قبول می کنند. 2- شواهد اضافی را جمع آوری و بررسی کنند. 3- احتیاج به واضح سازی کارهای انجام شده. 4- احتیاج به اسناد و مدارک بهتر. 5- ترکیبی از مراحل 2و3و4 اگر مراحل(2) تا (5) انجام شود، یاداشت بازنگری نوشته یا گفته می شود و به تیم حسابرسی ارائه می شود که در صورت لزوم استفاده کنند. تیم حسابرسی به موضوعات متنوع می پردازنند و دوباره کاربرگ ها را به سرپرستان ارائه می دهنند که وی دوباره به بررسی و بازبینی دقیق کاربرگ ها می پردازد این فرایند تا زمانی که سرپرستان به پذیرفتن کار تیم حسابرسی برسد ادامه دارد، در این زمان کاربرگ ها به سرپرستان برای تجدید نظر دوباره داده می شود. سالومون (1987) مدعی بود عدم شناخت مشخصه چند فردی بودن محیط حسابرسی (گروهی متشکل ازچندین حسابرس ) محدودیت های مهم تحقیقات حسابرسی بوده است. وی خاطر نشان ساخت که فرایند بازبینی حسابرسی ابزار کنترل کیفیت کار و بررسی تناسب نتیجه می باشد، این فرایند همچنین ساختاری برای تعامل اداری(رسمی)، اعضاء گروه حسابرسی ارائه می دهد. هدف مهم بازبینی حسابرسی ارائه بازخورد برای تیم حسابرسی می باشد. دریافت کنندگان بازخورد می توانند یک سری واکنش های متفاوت از خود نشان دهند Fedor,1991)). روبرت1 (2007)، و همکاران وی طی بررسی خود دریافتنند تیم حسابرسی نسبت به بررسی و بازبینی کارهای آنها توسط سرپرست ممکن است سه نوع واکنش از خود نشان می دهنند. 1- عملکرد مناسب در کل یکی از نقش های بازخورد عملکرد، به ویژه در بازبینی حسابرسی، رشد بهبود عملکرد (عملکرد مناسب)، از طریق دانش بهبود یافته (Libby, 1995)، یا افزایش انگیزه (Ambros and kulik ,1999)، می باشد. در اصل، از نقطه نظرات دانش نتایج (Ilgen,1984)، نظریه کنترل (Tayylor,1984)، یا تنظیم هدف هدف (Earley and Shalley, 1991)، بازخورد در تشخیص شکافت ها و فاصله عملکرد ضروری می باشد (kluger and Denisi,1996)، بنابراین وقتی بازخورد ارائه می شود، به ویژه علی رغم افت های ناچیز، به طور نمونه پیشرفت و بهبود عملکرد (عملکرد مناسب) یک هدف محسوب می شود. 2- بازخورد مناسب جستجوی بازخورد حسابرسان توسط شرکت ها ترغیب و تقویت می شود به گونه ای که حسابرسان ممکن است اطلاعات اضافی، روشنی، و درک روش های حسابرسی که آنها انجام می دهنند را به دست آورنند. از آنجا مستند سازی روش های حسابرسی در سال های اخیر کاهش یافته است، این مسئله حائز اهمیت شده است که تیم حسابرسی ماهیت و دلیل های را برای شیوه های کاری که انجام می دهنند درک کنند Rich, 1997) )، یک مرحله مهم در به دست آوردن این درک، دنبال کردن توسط تیم حسابرسی به منظور تشخیص عملکرد آنها و آنچه که باید به صورت متفاوت انجام دهند (بازخورد مناسب). (Renn and Feder, (2001))، از این رو تیم حسابرسی دارای انگیزه هستنند تا یاداشت های بازبینی را دنبال کنند که آنها را درک نکرده اند و چیزی از آن نمی دانند. دو جنبه ای (طرفه)، بودن بازخورد مناسب مهمترین دلیل تاثیرات متفاوت و ممکن انواع مختلف قدرت سرپرست بر بازخورد مناسب می باشد(Ashford, (1986),Cumming, (1983) ). جنبه اول : اندازه و ارزش منبع بازخورد و اندازه کاهش عدم اطمینان و عدم قطعیت در مورد عملکرد مناسب و چگونگی دستیابی به آن می باشد. جنبه دوم : با ارزش و هزینه جستجوی آن سر کار دارد، به عنوان مثال ریسک آسیب رساندن به تصور سازمانی خودش. آشفورد1 (1991)، و همکار وی دریافتنند برای افرادی که مشکلات تجربه کرده بودند بازخورد مناسب در مورد صلاحیت و شایستگی آنها را کاهش داده. بنابراین افرادی که دارای بازخورد مناسب هستند اغلب نه تنها ارزش بازخورد، بلکه میزان هزینه ای که برای کسب آن متحمل می شوند را در نظر می گیرند. 3- تأثیرپذیری از سرپرست بازخورد حاصل از یک سرپرست می تواند مشخص نماید که تصور و عقیده سازمانی در خطر می باشد زیرا سرپرستان ارزیابی رسمی (اداری)، را در پایان کار حسابرسی که به وسیله تیم حسابرسی تهیه کرده است انجام می دهند. همان طور که سوینی2 (1990)، و همکار وی ادعا می کنند ما اغلب گوش به زنگ و مقاوم در برابر بازخورد دیگران می مانیم و اکثر ما آماده هستیم تا سریعا از استراژی های تاثیرپذیری سرپرست برای دفع تاثیر ارزشیابی ها و سنجش ها استفاده نماییم. این نمونه زمانی بارزتر می شود که بازخورد به صورت منفی مشاهده گردد. به طور قابل توجه بازخورد نباید آشکارا منفی باشد تا به این گونه دریافت و مشاهده گرد (Fedor,2001)، حسابرسان اغلب به خاطر تاکید آنها بر عیب های کاربرگ بازبینی ها را به صورت منفی می بینند. تاثیرپذیری از سرپرست اغلب به گونه ای مورد قبول واقع می شود که هر گونه ضررو زیان بالقوه را کاهش دهد و این قضیه مخصوصا زمانی صحت داشته باشد که سرپرست دارای قدرت و نفوذ قابل ملاحظه باشد ( Liden and Mitchell,(1988), Rich, (1997)). تاثیرپذیری از سرپرست ممکن است منجر به رفتارهای نامطلوب توسط تیم حسابرسی گردد، مثل به روش یا سبک خاصی در آوردن یا تحریف اطلاعات در کاربرگ ها(Rich, (1997), wilks, (2002) ). 2-7) پيشينه تحقيق 2-7-1) تحقيقات داخلي دواني پور (1386) در تحقيقی با «عنوان تأثير عوامل سرپرستي بر رضايت شغلي حسابرسان و انگيزه آنها براي تداوم همكاري با موسسات حسابرسي» انجام داد. همچنين در اين تحقيق تفاوت هاي احتمالي موجود ميان ميزان اجراي جنبه هاي مثبت سرپرستي و نظاراتي ( توصيه شده توسط كمسيون تغيير در آموزش حسابداري آمريكا1) و ميزان رضايت شغلي حسابرسان در موسسات حسابرسي بزرگ و موسسات حسابرسي كوچك، را بررسي کرد. به منظور جمع آوري اطلاعات مورد نياز براي آزمون فرضيات تحقيق از ابزار پرسشنامه استفاده شده بود. نتايج تحقيق بيانگر آن است كه قصد و انگيزه حسابرسان براي ادامه همكاري با موسسات حسابرسي با ميزان رضايت شغلي حسابرسان را بطه مثبت دارد. نتايج تحقيق نشان مي‌دهد كه سه جنبه مهم از عوامل سرپرستي و نظارتي شامل: 1- بر قراري ارتباط و رفتار صحيح سرپرستان با حسابرسان، 2- فراهم ساختن شرايط كاري مناسب 3- تقسيم كار صحيح، با رضايت شغلي حسابرسان و نيز با قصد و انگيزه آنان براي ادامه همكاري با موسسات حسابرسي رابطه مثبت دارد. همچنين نتايج تحقيق نشان مي دهد كه ميزان رضايت شغلي حسابرسان و ميزان رعايت سه جنبه از عوامل سرپرستي و نظارتي، در سازمان حسابرسي ايران (به عنوان يك موسسه حسابرسي بزرگ) در مقايسه با موسسات حسابرسي خصوصي (به عنوان يك موسسات حسابرسي كوچك) تفاوت معنا داري وجود دارد و حسابرسان شاغل در موسسات حسابرسي خصوصي نسبت به اين سه عامل رضايت بيشتري دارند و در نتيجه رضايت شغلي آنان بيشتر است. 2-7-2) تحقيقات خارجي آلبرچت1 (1981) و همكاران او به منظور بررسي چگونگي رفتار سرپرستان با حسابرسان 25 موسسه حسابرسي از پرسشنامه پستي استفاده كردند. نتايج 296 پرسشنامه نشان داد كه حسابرسان از نحوه نظارت و سرپرستي، نحوه ارزيابي عملكرد و فرصتهاي مشاركت ناراضي هستند. عوامل نارضايتي حسابرسان به طور خاص شامل چگونگي نظارت سرپرستان، نحوه ارزيابي عملكرد در فرصتهاي مشاركت بود. كارسلو2 (1991) و همكاران وي نيز به منظور بررسي تفاوت بين نظرات و ديدگاههاي دانشجويان حسابداري و حسابرسان تازه كار در رابطه با وظايف و مسئوليتهاي شغلي، پيشرفت كاري، آموزش و نظارت در محيط كاري و چگونگي روابط بين سرپرست و حسابرسي از پرسشنامه پستي استفاده كردند. 51% شركت كنندگان در اين نمونه در شش موسسه بزرگ حسابرسي كار مي‌كردند. نتايج نشان داد كه توقعات دانشجويان در تمامي موارد بيشتر از شاغلين تازه كار است. اين اختلاف در پيشرفت، آموزش و نظارت سرپرستان، وجود نه فرصتهاي پيشرفت و آموزش در حين انجام كار ناراضي بودند. فیشر3 (2001) در تحقیق خود چگونگی تأثیر گذاری عوامل اضطراب آور در محیط کار حسابرسی بر رضایت شغلی و عملکرد حسابرسان بررسی کرد. وی تحقیق خود را بر روی حسابرسان شاغل در دو موسسه بزرگ حسابرسی نیوزیلند که حداقل 12 ماه سابقه کار حسابرسی داشتند انجام داد. وی در مجموع 169پرسشنامه برای حسابرسان این دو موسسه ارسال کرد و 123 پرسشنامه تکمیل شده دریافت کرد.50% پاسخ دهندگان زیر 26 سال سن داشتند و سابقه کا آنها 4/3 سال و یا کمتر بود. اکثریت پاسخ دهندگان (3/72) مرد بودند و 7/80% از پاسخ دهندگان مجرد بودند. نتایج تحقیقات وی نشان داد که عوامل اضطراب آور از جمله فشار و اجبار و نحوه سرپرستی وظایف و کارهای مبهم و نا مشخص به حسابرس ویا عدم تخصیص زمانی کافی برای انجام کارهای واگذار شده به حسابرسان با رضایت شغلی و عملکرد آنان رابطه منفی دارد. میلر1 (2006) و همكاران وي نيز به منظور بررسي تأثير بازبيني حسابرسي برانگيره و عملكرد تيم حسابرسي را بررسي كردند. آنان با ارسال 440 پرسشنامه براي حسابرسان 6 موسسه بزرگ حسابرسي و دريافت 369 (70%) پرسشنامه تكميل شد به تجزيه و تحليل اطلاعات پرداختند. از ميان 369 نفر از پاسخ دهندگان 191 (52) نفر سرپرست حسابرسي و 178 (48%) نفر تيم حسابرسي بودند. آنان براي تحقيق خود از پرسشنامه استفاده كردند و پاسخ دهندگان مي توانند پرسشنامه را با مقياس ليكرت 1 (كاملاً موافقم) تا 7 (كاملاً مخالفم) پاسخ دهند. نتايج تحقيق آنان نشان داد بازبيني حسابرسي انگيزه تيم حسابرسي را براي عملكرد مناسب بالا مي‌برد. اگر چه تجربه به تأثير بر عملكرد مناسب همانطوري كه به وسيله سرپرست برداشت مي شود را تعديل مي كند در حال كه بازبيني منجر به عملكرد مناسب براي حسابرسان كم تجربه مي شود و براي حسابرسان با تجربه به منجر به كاهش عملكرد مناسب مي شود. روبرت2، (2007) و همكاران وي نيز به منظور بررسي تأثير قدرت نظارتي سرپرست بود واكنش تيم حسابرسي نسبت به بررسي عملكرد آنها، بررسي كردند كه سه دسته از عوامل قدرت نظارتي سرپرستان نسبت به تيم حسابرسي در بررسي عملكرد آنها شامل قدرت مرجعیت سرپرست، تخصص سرپرست و فشار و اجبار سرپرست را بررسي كردند. آنان با ارسال 220 پرسشنامه براي حسابرسان با سابقه كار 4 تا 108 ماه در 6 موسسه بزرگ حسابرسي آمريكا و دريافت 156(71%) پرسشنامه تكميل شده به تجربه و تحليل اطلاعات پرداختند. از ميان 156 نفر از پاسخ دهندگان 78 (50%) نفر زن بودند. 750 (48%) نفر مرد بودند و 3 (2%) نفر باقي مانده جنسيت خود را مشخص نكرده بودند. آنان براي انجام تحقيق خود از پرسشنامه استفاده كرد كه شامل 26 پرسش بود و پاسخ دهندگان مي‌توانستند پرسشها را با مقياس ليكرت 1 (كاملا موافقم) تا 7 (كاملاً مخالفم) پاسخ دهند. نتايج تحقيق آنان نشان داد كه قدرت مرجعیت سرپرست و تخصص سرپرست با عملكرد تيم حسابرسي رابطه مثبت دارد اما فشار و اجبار سرپرست با عملكرد تيم حسابرسي رابطه منفي دارد. در ادامه مطالب به منظور شرح ويژگي هاي رفتاري سرپرستان سطوح پايين، خلاصه اي از نتايج حاصل از تحقيق1 انجام شده توسط باركر (1978) و همكاران وي در شركت بيمه پرودنتال2 كه تفاوتهاي ميان سرپرستان موفق و سرپرستان ناموفق را بررسي كرده است، بيان مي‌كنيم 1- توجه به نيازهاي پرسنل زيردست3: سرپرستان موفق نسبت به نيارها، اميد و آرزوها و اهداف پرسنل زير دست خود و همچين مشكلات آنان توجه كافي دارند. در حالي كه كانون توجه سرپرستان ناموفق بيشتر به مسائل مرتبط با كار، بودجه هاي زماني براي اتمام كار و هزينه هاي انجام كار مي باشد. 2- حمايست و پشتيباني از پرسنل زير دست: سرپرستان موفق معمولا از پرسنل زير دست خود در شرايط بحراني، از جمله در هنگام ارزيابي و امتيازدهي مديران از پرسنل، حمايت و دفاع مي كنند. 3- وظيفه شناسي و صداقت نسبت به پرسنل زير دست1: سرپرستان نا موفق تنها نسبت به شركت و مديران رده بالا وظيفه شناس و وفادار هستند. در حالي كه سرپرستان موفق هم نسبت به شركت و مديران رده بالا و هم نسبت به پرسنل زير دست خود وظيفه شناس و صادق هستند. 4- آزادي بيان2: سرپرستان موفق اغلب با پرسنل زير دست خود جلساتي تشكيل مي دهند و آنها را در بيان نظراتشان نسبت به انجام بهتر كار تشويق مي‌كنند، در حالي كه سرپرستان نا موفق وظايف كاري پرسنل زير دست را بصورت قانون نوشته شده و اجبار ارائه مي‌دهند. 5- انعطاف پذيري3: سرپرستان موفق پس از مشخص كردن اهداف كاري براي پرسنل و ارائه راهنماييهاي لازم در چگونگي انجام وظايف براي دستيابي به آن اهداف تعيين شده، وظايف خود را انجام دهند. در حالي كه سرپرستان نا موفق خلاصه اي از اهداف و روشهاي انجام وظايف جهت رسيدن به اهداف را به پرسنل زيردست ديكته مي كنند و به آنها اجازه نمي دهند كه در انجام وظايفشان از اصول ديكته شده تخطي كنند. منابع و مؤاخذ: منابع فارسی: 1-آذر، عادل و منصور مومنی، (1379)،" آمار و کاربرد آن در مدیریت"، چاپ سوم، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت). 2- اسفنديار، سعادت، (1375)، "مديريت منابع انساني"، تهران، سازمان سمت. 3-اميراصلاني، حامی، (1384)،" نقش اقتصاد حسابرسی در بازارهای آزاد و بازار های تحت نظارت "،چاپ دوم ، تهران: مدیریت تدوین استاندارد ها- سازمان حسابرسی. 4- بزاز جزایری سید احمد، (1378)، " ارزیابی عملکرد در سازمانها"، تدبیر، شماره 98. 5-بزاز جزایری سید احمد، (1382)، "مدیریت عملکرد با تاکید بر ارزیابی عملکرد کارکنان"، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت، تهران دی ماه. 6-حافظ نیا، محمد، (1380)، "مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی"، چاپ سوم، انتشارات سمت، ص127. 7- خواجوی، شکراله، حمید الهیاری ابهری و میثم نوشادی، (1387)، "حسابرسي 1"، چاپ اول، انتشارات نگاه دانش، صص2-9. 8-دوانی پور، ایرج، (1386). "تأثیر عوامل سرپرستی و نظارتی بر رضایت شغلی حسابرسان "، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس. 9-دعایی حبیب اله، (1374)، "مدیریت منابع انسانی"، انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد. 10-زارعی متین، حسن، (1374)،"تبین الگوی فرهنگ سازمان براساس ارزش های اسلامی در محیط کار و نقش آن بر رضایت شغلی، " رساله دکتری مدیریت دانشگاه تربیت مدرس، صص54-57. 11-ظهوری، (1378)، "کاربرد روش های تحقیق در علوم اجتماعی در مدیریت" ، انتشارات میر، ص376. 12 -فتوره چی مهین و همکاران، (1379)، "مجموعه مباحثی پیرامون ارزشیابی کارکنان"، ناشر سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور. 13-فاوچی، هادی، (1383)، "دانش حسابرسی"، شماره 14، صص18-37. 14-کمیته فنی سازمان حسابرسی، (1386)،" كنترل كيفيت حسابرسي اطلاعات مالي تاريخي"، بخش 22، استاندارد های حسابرسی. 15-مورهد،گریفین، (1386)، "رفتار سازمانی"،ترجمه مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، انتشارات مروارید، تهران، صص381-394. منابع لاتين : 16-AECC; (1993); “Improving the early employment experience of accountants: Issues statement no. 4”; Issues in Accounting Education (Fall):pp. 431- 435 17-Ambrose, M. L., and C. T. Kulik; (1990); “Old friends, new faces: Motivation research in the”. Journal of Management, vol 25, pp. 231–292. 18-Albrecht, W.S., S.W. Brown, and D.R Field; (1981); “Toward increased job satisfaction of practicing CPAs”; Journal of Accountancy, August, PP. 61-66. 19-Ashford, S. J., and L. L. Cummings; (1983); “ Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information”. Organizational Behavior and Human Performance, vol.32, pp.370–398. 20-Ashford, S. J., and A. S. Tsui; (1991);“ Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. Academy of Management Journal, vol. 34,pp. 251–281. 21-Belkaoui, A, (1989), Behavioral Accounting, Westport, USA: Quorun Books. 22-Carson, P. P., K. D. Carson, and C. W. Roe; (1993); “ Social power bases: A meta-analytic examination of interrelationships and outcomes”. Journal of Applied Social Psychology, vol. 23, pp. 1150–1169. 23-Carcello, J. V.; J. E. Copland; R. H. Hermanson and D.H. Turner; (1991); “A public accounting career: The gap between student expectation and accounting staff experiences” ; Accounting Horizons ; 5 , 3, September , PP.1-11. 24-Dirsmith M.W.and CovaleskiMA; (1985); “InformalCommunications” nonformal Communications and Mentoring inb PublicAccounting Firms”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 10, No. 2, pp.149-69. 25-Earley, P. C., and C. Shalley; (1991); “New perspectives on goals and performance: Merging motivation and cognition”.In Research in Personnel and Human Resources Management, edited by G. R. 26-Eder, R. W., and D. B. Fedor; (1989); “ Impression management: Its interpretative role in the supervisor-employee feedback proces”s.In Impression Management in Organizations, edited by R. A. 27-Emory, C. W. and Cooper, D. R.; (1991); "Business research method"; Chicago: Irwin. 28-Edited by G. R. Ferris, and K. M.Rowland; (1991); “Recipient responses to performance feedback: A proposed model and its implications. In Research in Personnel and Human Resources Management, Vol.9. Greenwich, CT: JAI Press. 29-Eugen F. Fama and Arthur b. Laffer; (1971); “Information and Capital Markets”, journalofbusiness, pp.289-298 30-Fedor, D., R. W. Eder, and M. R. Buckley; (1989); “ The contributory effects of supervisor intentions on subordinate feedback responses. Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol.44, pp.396–414. 31- Fisher, R.T; (2001); “Role stress, the type A behavior pattern, and external auditor job satisfaction, Behavioral Research in Accounting. vol.13, pp.145-162 32- Fiol, C. M., E. O’Connor, and H. Aguinis; (2001); “All for one and one for all? The development and transfer of power across organizational levels”. TheAcademy of Management Review, vol.26 (2), pp.224–232. 33-French, J. R. P., and B. H. Raven; (1959); “The bases of social power.In Studies in Social Power, edited by D. Cartwright. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. 34-Fedor, D., R. W. Eder, and M. R. Buckley; (1989); “ The contributory effects of supervisor intentions on subordinate feedback responses”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 44, pp.396–414. 35-Fred K.Skousen; (1976); “ An Troduction to the SEC” (Cineinnati,ohio:south western publishing co). 36-Committee on Basic Auditing Concepts; (1973); “ A Statement of Basic Auditing Concepts” (Sarasota,Fla.:American Accunting a Ssociation). 37-Hater, J. J., and B. M. Bass; (1988); “Superior’s evaluations and subordinate perceptions of transfor- mational and transactional leadership”. Journal of Applied Psychology, vol.73, pp. 693–702. 38- Hinkin, T. R., and C. A. Schriesheim; (1989); “Development and application of new scales to measure the French and Raven; (1959); bases of power. Journal of Applied Psychology, vo.l 74, pp. 561–567. 39- Ilgen, D. R., C. D. Fisher, and M. S. Taylor; (1979); “ Consequences of individual feedback on behavior in organizations”.Journal of Applied Psychology, Vol 64, PP.349–371. 40- Kluger, A., and A. DeNisi; (1996); “The effects of feedback interventions on performance: A historical review, meta-analysis and a preliminary feedback intervention theory”.Psychological Bulletin, vol.119, pp.254–284. 41- Libby, R; (1995); “The role of knowledge and memory in audit judgment”. In Judgment and Decision- Making Research in Accounting and Auditing, edited by R. H. Ashton, and A. H. Ashton,pp.176–206. New York, NY: Cambridge University Press. 42-Liden, R. C., and T. R. Mitchell; (1988); “Ingratiatory behavior in organizational settings”.Academy of Management Review, vol.13, pp. 572–587. 43-Louwers, T., R. Ramsay, D. Sinason, and J. Strawser; (2007); Auditing and Assurance Services. New York, NY: Irwin McGraw-Hill. 44-Miller, C., D. Fedor, and R. Ramsay; (2006); “Effects of discussion of audit reviews on auditors’ moti- vation and performance”, Behavioral Research in Accounting, Vol.18, pp.135–146. 45-Mondy, R. Waynce & Noe: Robert M; (1987); “ Personal: The Management of Human Resources 3th ed. Baston : Allyan and Bacon. 46-Performance Appraisal Guideline, Published by Office of Human Resources, February, 2002, //hpp /www. factory.coo.ir 47-Renn, R. W., and D. B. Fedor; (2001); “Development and field test of a feedback seeking, self-efficacy, and goal setting model of work performance”. Journal of Management, vol.27,NO 5, pp.563–583. 48-Robert. J. Ramsay and Donald B. Fedor; (2007); “Effects of supervisor power on Preparers responses to audit review”. Behavioral Research in Accounting. vol.19, pp.91-105 49-Ross L.Watts and Jerold L. Zimmerman; (1986); “Positive Accounting Theory” (Engle Wood Cliffs,New jersey:Prentice-Hall Internation).p.312 50-Rich, J. S., I. Solomon, and K. T. Trotman; (1997); ”a. Multi-auditor judgment / decision making research”: A decade later. Journal of Accounting Literature, vol.16, pp. 86–126. 51-Robert K.Mautz and Hussein a. Sharaf; (1961); “The Philosophy of Audit (Sarasota, Fla: American Accounting, Association).p.1 52-Sartain, A.Q. and Barker, A.W.; (1978); “The supervisor and the job”; (3rd ed.); New Yourk: McGraw- Hill. 53-Sweeney, P. D., and L. E. Wells; (1990); “Reactions to feedback about performance: A test of three competing models”. Journal of Applied Social Psychology, vol 20,pp.818–834. 54-Solomon, I; (1987); “Multi-auditor judgment / decision making research”. Journal of Accounting Literature, vol.6, pp. 1–25. 55-Taylor, M. S., C. D. Fisher, and D. R. Ilgen;(1984); “ Individuals’ reactions to performance feedback inorganizations: A control theory perspective.In Research in Personnel and Human Resources Management, edited by K. M. Rowland, and G. R. Ferris, Vol. 2. Greenwich, CT: JAI Press. 56-W. D. Davis, J. M. Maslyn, and K. Mathieson; (2001); “Performance improvement efforts in response to negative feedback: The roles of source power and recipient self-esteem”.Journal of Management, vol.27, pp.79–97. 57-Wilks, T. J;( 2002); “ Predecisional distortion of evidence as a consequence of real-time audit review”.The Accounting Review, Vol. 77.NO (1).PP. 51–72. 58-Wanda a. wallace; (2002); “ the Economic Role of the Auditing Free andRegulated Markets”. Accounting and Auditing Standards Directotact Audit Orgnazation. 59-Wood, R., and A. Bandura; (1989); “ Social cognitive theory of organizational management”. Academy ofManagement Review, VOl. 14,PP. 361–384