صفحه محصول - دانلود پیشینه ومبانی نظری تحقیق قابلیتهای بازاریابی

دانلود پیشینه ومبانی نظری تحقیق قابلیتهای بازاریابی (docx) 39 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 39 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1 مقدمه جستجوی راههای جدید جهت رقابت در بازارهای رقابتی جوهره اصلی تفکر استراتژیک و استراتژی بازاریابی بوده و کسب مزیت رقابتی موضوع اصلی مباحث استراتژی است(حسینی و پناهی، 1386). بقای سازمانها در محیط رقابتی امروز، راهی جز کسب مزیت رقابتی برای ایشان باقی نمیگذارد. تئوری پردازان علم مدیریت دو رویکرد برای کسب مزیت رقابتی مطرح نمودهاند، رویکردی که مبتنی بر فرصتهای محیطی است و رویکردی که مبتنی بر قابلیتهای داخلی سازمان است. مطالعات متعددی توسط پژوهشگران دو دهه اخیر نشان دادهاست که مزیت رقابتی مبتنی بر قابلیتهای داخلی سازمان، بهترین منشأ برای مزیت رقابتی است. از این رو انتخاب این رویکرد جهت تحلیل و بررسی منشأ رقابتی، روشی آزموده و مطمئن است(حاجی پور و مؤمنی، 13). مزیت رقابتی پایدار یک سازمان عمدتاً در پی ایجاد مزیت رقابتی در منابع داخلی آن حاصل میگردد(هانت و مورگان، 1995). وقتی که محیط خارجی به سرعت هرچه تمامتر در حال تغییر و پیشرفت است، تنها رویکردهای داخلی مانند رویکرد منبع محور میتواند مبنای ثابت و پایداری را در اخذ تصمیمهای استراتژیک فراهم نماید(نارایانان، 2001). نگرش بر مبنای منابع اساساً عملکرد سازمانی را تابع ویژگیهای سازمانی میداند و رابطه بین مشخصههای سازمانی و نتایج عملکردی را بررسی میکند. اصل پایهای نگرش بر مبنای منابع این است که سازمان متشکل از مجموعههای منابع است ومنبع مزیت رقابتی، منابع سازمان بوده، ویژگیها و خصوصیات منابع، چگونگی مزیت و حد پایداری آن را تعیین میکند(مهری و خداداد حسینی، 1384). 2-2 مبانی نظری 2-2-1دیدگاه مبتنی برمنابع (RBV) : از اوایل دهه 90 رویکرد مبتنی بر منابع به عنوان مدلی نوید بخش برای توضیح رفتار استراتژیک سازمانها و تصمیمگیریهای راهبردی در آنها، مورد توجه بسیاری قرار گرفت و منابع سازمان را تحت تأثیر قرار داد(جعفرپور، 1391). دیدگاه مبتنی بر منابع، نخستین بار در آثار منتشر شده توسط بارنی و ورنرفلت ارائه گردید.این دیدگاه برای ایجاد مزیت رقابتی، نگاه از درون به بیرون دارد و منابع درونی شرکت را منشأ مزیت رقابتی میداند. در حقیقت در این دیدگاه، عامل مزیت رقابتی، منابع و داراییهای درونی هر سازمان میباشد و هر سازمان به مثابه مجموعهای از منابع منحصربه فرد فرض میشود که برخی از این منابع، اساس مزیت رقابتی پایدار میباشند(اعرابی، فتح اللهی و اسدزاده، 1388). تئوری مبتنی برمنابع در تحلیل منابع مزیت رقابتی دو فرض را میپذیرد، این تئوری فرض میکند که 1) سازمانهای موجود در یک صنعت یا گروه استراتژیک خاص، از لحاظ منابع استراتژیکی که در اختیار دارند ناهمگن هستند و 2) منابع در میان سازمانهای فعال در آن صنعت یا گروه استراتژیک از تحرکپذیری کامل برخوردار نیست. بنابراین ناهمگنی منابع میتواند عمری طولانی داشته باشد. تئوری مبتنی بر منابع در مورد سازمان، برای تحلیل منابع و ترسیم منابعی که میتوانند به عنوان منبع مزیت رقابتی برای سازمان عمل کنند، دو پیش فرض گفته شده را مورد آزمون قرار میدهد(بارنی، 1991). در حالیکه در روش تحلیل بیرونی بر توصیف رفتارهای یک صنعت جذاب تمرکز میشود، در دیدگاه مبتنی بر منابع برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار به نقاط ضعف و قوت درون بنگاهها توجه شده و تأکید از محیط رقابتی بنگاه، به منابع مورد نیاز بنگاه برای رقابت، انتقال یافته و بر روی منابع جذاب و رفتار آنها تمرکز میشود(استراند، 2006). همچنین از پژوهشهای محققینی چون ورنرفلت(1989)، راملت(1991)، مکگان و پورتر(1997) که به دنبال آزمون تأثیر نسبی مشخصههای سازمان و صنعت بر عملکرد شرکت بودند، این نتیجه حاصل شد که اثرات درونی سازمان بیشتر از تأثیرات صنعت است. برای مثال راملت(1984) تشریح کرد که در دنیای کسب و کار امروز تفاوتهای سود درون صنعتی، از تفاوتهای سود میان صنعتی فراتر رفته است و بر این اساس چنین استدلال نمود که منابع درونی سازمانها بسیار مهمتر از اثرات صنعت هستند و این به معنای تأیید دیدگاه مبتنی بر منابع بوده است(جعفرپور، 1391). منابع واحدهای پایهای تجزیه و تحلیل بوده و شامل تمام نهادههای فرآیند بازرگانی، شامل منابع مالی، تکنولوژیکی، انسانی و سازمانی میباشند که پایهای برای ایجاد صلاحیت نیز فراهم میکنند. در واقع صلاحیتهای یک سازمان از یک یا ترکیبی از منابع سازمان بوجود میآید و خود پایهای برای ایجاد مزیت رقابتی ارائه میکند(تیس و همکاران، 1987). منابع(داراییهای سازمان) در صورت تبدیل شدن به قابلیتها و توانمندیها(شایستگیها) میتوانند منشأ مزیت رقابتی پایدار و نهایتاً منجر به ارتقای عملکرد سازمان در مقایسه با رقبای خود باشند(اعرابی و همکاران، 1388). منظور از منابع در این تئوری، صرفاً زمین و ماشین آلات نمیباشد و در هفت گروه بصورت زیر طبقهبندی میشود: منابع مالی (مانند نقدینگی و دسترسی به بازارهای مالی) منابع فیزیکی (مانند تجهیزات و ماشینآلات) منابع قانونی (مانند نام تجاری و حق امتیاز) منابع انسانی (مانند دانش و مهارت کارکنان) منابع سازمانی (مانند فرهنگ، سیاستها و توانمندیها) منابع اطلاعاتی (مانند دانش ناشی از مصرف کنندگان و هوش رقابتی) منابع ارتباطی (مانند رابطه با مشتریان و تأمینکنندگان) همچنین در بعضی از تحقیقات انجام شده منابع شرکت به سه گروه منابع ملموس، ناملموس و منابع انسانی تقسیم شده است. منابع ملموس شامل منابع مالی و فیزیکی میشوند و فرهنگ، اعتبار و تکنولوژی، منابع ناملموس شرکتها را تشکیل میدهند(لشکربلوکی، 1387). بارنی چهار مشخصه مهم را برای منابعی که میتوانند به عنوان مزیت رقابتی در سازمان عمل کنند، ذکر می ند که عبارتند از: ارزشمندی: منابع ارزشمند، منابعی هستند که بتوان از آنها در جهت بهرهبرداری از فرصتها و خنثی نمودن تهدیدهای محیطی استفاده کرد. کمیابی: منابع باید در میان سازمانهای فعلی و رقبای بالقوه کمیاب باشند. تقلید ناپذیری: منابع باید بصورت کامل قابل تقلید نباشند. جانشین ناپذیری: از لحاظ استراتژیک نباید جانشینهای یکسانی برای این منابع وجود داشته باشند. منابع ارزشمند: منابع سازمانی تنها زمانی ارزشمند میباشند که به سازمان در اجرای استراتژیهایی که موجب بهبود کارآیی و بهرهوری سازمان میشوند، کمک نمایند(بارنی، 1991). براساس چارچوب سنتی تحلیل(قوت، ضعف، فرصت و تهدید) سازمان-ها تنها زمانی میتوانند عملکرد خود را بهبود بخشند که استراتژیهای بکارگرفته شده، توان بهرهبرداری از فرصتها و مقابله با تهدیدات را به سازمان عرضه کند. اما باید توجه داشت که بدون داشتن منابع ارزشمند، یعنی منابعی که امکان بهرهبرداری از فرصتها و اجتناب از تهدیدات را فراهم آورند، چنین کاری عملاً بیمعناست. در کل هر مشخصهای از منابع که امکان بهرهبرداری از فرصتها ومقابله با تهدیدات را برای سازمان فراهم آورد میتواند به عنوان عنصری از مجموعه مشخصههای ارزشمندی منابع به حساب آید(بارنی، 1991). منابع کمیاب: دومین مشخصهای که منابع باید برای خلق مزیت رقابتی پایدار داشته باشند، کمیابی آنهاست(بارنی، 1991). یک سازمان تنها زمانی میتواند از مزیت رقابتی پایدار برخوردار شود که نوعی استراتژی ارزش مدار را بکار گرفته که همزمان توسط هیچ کدام از رقبای بالقوه و بالفعل بکار گرفته نشده باشد و این امر فقط در صورت کمیابی منابع امکانپذیر است. باید توجه داشت که منابع ارزشمندی که فاقد مشخصه کمیابی هستند، تنها میتوانند به بقای سازمان در صنعتی که برابری رقابتی مهم میباشد کمک کرده، نمیتوانند برای سازمان مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند(بارنی، 1989). تقلید ناپذیری: منابعی که دو خصوصیت ارزشمندی وکمیابی را دارا باشند، میتوانند به عنوان منبع مزیت رقابتی عمل کنند. سازمانهایی که این نوع منابع را در اختیار دارند، معمولاً به عنوان نوآوران استراتژیک در عرصه صنعت، عمل میکنند. اما برای اینکه مزیت رقابتی بدست آمده پایدار باقی بماند باید این نوآوریها قابل تقلید نباشند(بارنی، 1991).با نگاهی به ادبیات موضوع خواهیم دید که محققین دیگری نیز این مهم را تأیید کردهاند. لیمپن و روملت، 1982؛ بارنی، 1986، اظهار کردهاند که منابع ارزشمند و کمیاب میتوانند به عنوان منبعی برای کسب مزیت رقابتی عمل کنند؛ اما آنچه این مزیت را پایدار می سازد، تقلید ناپذیری این مزیت یا منابعی است که این مزیت را ایجاد کردهاند(یدالهی فارسی و حسینی، 1386).منابع سازمان به دلیل شرایط تاریخی خاص، ابهام علّی و پیچیدگی اجتماعی میتوانند تقلید ناپذیر باشند. شرایط تاریخی خاص: تئوری مبتنی برمنابع فرض رابطه بین تقلید ناپذیری منابع و تاریخچه سازمان را میپذیرد. براساس این فرض، سازمانها با توجه به زمان ومکانی که در آن قرار دارند، میتوانند به منابع خاصی دسترسی داشته باشند. بنابراین، ممکن است سازمان در زمان یا مکانی قرار داشته باشد که توانایی دسترسی به آن را به دلیل زمان و مکان خاص، نخواهند داشت. بنابراین منابع در دسترس سازمان ممکن است تقلید ناپذیرباشند(بارنی، 1991).تنها تئوری مبتنی بر منابع نیست که به اهمیت تاریخچه سازمان به عنوان عاملی تعیینکننده در کسب مزیت رقابتی و عملکرد سازمان پرداخته است، بلکه تحقیقات استراتژیک سنتی مانند آنسف، 1965؛ لیرند و دیگران، 1969؛ اسچین کامپ، 1965؛ اغلب از شرایط خاص تاریخی یک سازمان، یا شرایطی که تیم مدیریت تحت آن عمل میکنند، به عنوان یکی از عوامل تعیین کننده عملکرد سازمان در بلند مدت یاد کردهاند(بارنی، 1991). اگر سازمانها بتوانند به دلیل مسیر تاریخی خاص خود منابعی را بدست آورند که کمیاب و ارزشمند باشند، خواهند توانست از این منابع در جهت بکارگیری استراتژیهایی که موجب خلق ارزش شده، قابل کپی برداری نباشند، استفاده کنند(بارنی، 1986). ابهام علّی: ابهام علّی زمانی به وجود میآید که رابطه بین منابع سازمان و مزیت رقابتی پایدار مبهم بوده، یا بصورت کامل قابل درک نباشد. هنگامی که رابطه بین منابع سازمان و مزیت رقابتی پایدار سازمان مبهم باشد، تقلید از استراتژیهای سازمان توسط سازمانهای دیگر به واسطه تقلید از منابع ایجاد کننده مزیت رقابتی، بسیار مشکل وحتی غیرممکن است(یدالهی فارسی و حسنی، 1386). برای اینکه یک منبع بتواند به عنوان منبعی برای کسب مزیت رقابتی پایدار عمل کند، باید آن منبع برای سازمانهایی که به دنبال کپی کردن استراتژیهای موفق دیگران باشند، دارای ابهام علّی باشند(لیمپن و روملت، 1982). پیچیدگی اجتماعی: دلیل نهایی برای تقلیدناپذیری منابع سازمانها، این است که منابع مورد نظر ممکن است، پدیدههای اجتماعی بسیار پیچیدهای باشند که سایر سازمانها توانایی مدیریت و کنترل آنها را نداشته باشند. هنگامی که مزیت رقابتی برمبنای این پیچیدگیهای شدید اجتماعی به وجود میآید، توانایی سایر سازمانها در تقلید از این مزیتها بسیار محدود خواهد بود(بارنی، 1991). طیف وسیعی از منابع سازمانی می توانند از لحاظ اجتماعی پیچیدگی ایجاد نمایند. از جمله این منابع میتوان به روابط فردی بین مدیران درون یک سازمان(هامبریک، 1987)، فرهنگ سازمانی(بارنی، 1986) و شهرت سازمان در بین عرضهکنندگان(پورتر، 1980) اشاره کرد(یدالهی فارسی و حسنی، 1386). جانشینپذیری: آخرین خصوصیت یک منبع برای کسب مزیت رقابتی پایدار این است که هیچ جانشین کمیاب و غیر قابل تقلیدی برای آن وجود نداشته باشد، زیرا اگر منابع معادلی برای منابع مورد نظر وجود داشته باشد، آن گاه بکارگیری استراتژیهای مورد نظر با استفاده از منابع جانشین برای سایر سازمانها امکانپذیرمیشود(بارنی، 1991). 2-2-2 قابلیتهای بازاریابی 2-2-2-1 مقدمه از منظر دیدگاه مبتنی بر منابع، عملکرد هر شرکتی به ترکیب انواع منابع و مهارتهای لازم برای بهرهبرداری درست و بهینه از این منابع بستگی دارد. این مفهوم از دیرباز در متون مدیریت استراتژیک با عنوان قابلیتهای متمایز (سلزنیک، 1957) بررسی گردیده است(حمیدی زاده و حسین زاده شهری، 1385). اخیراً تحقیقات دیدگاه مبتنی بر منابع بیشتر بر روی نتایج فرایندهای آرایش منابع، که اغلب قابلیتهای سازمانی نامیده میشوند متمرکز شدهاست. تحقیقات در مورد قابلیتها نشان میدهد که توانایی سازمانها برای گسترش منابع از طریق قابلیتهای سازمانی اهمیت بیشتری نسبت به سطوح مطلق منابع که منجر به عملکرد میشوند، دارند(ورهایز، مورگان و اوتری، 200). دی(1994) منابع را به عنوان عوامل مشهود و نامشهودی تعریف میکند که سازمان برای دستیابی به اهدافش مورد استفاده قرار میدهد و قابلیتها را به عنوان مجموعه پیچیدهای از مهارتها و دانش انباشته تعریف میکند که سازمانها را قادر میسازد تا فعالیتهایشان را هماهنگ کرده و داراییهای خود را مورد استفاده قرار دهند. گرانت(1991) تمایز بین منابع و قابلیتها را بررسی میکند. منابع، دادهها در فرآیند تولید هستند و واحدهای اصلی تجزیه و تحلیل به شمار میروند. منابع شرکت در برگیرنده تجهیزات سرمایهای، مهارتهای فردی کارکنان، حق اختراع، نامهای تجاری، مالی و غیره است؛ اما بخشی از این مهارتهای سازمانها سازنده و فعال است. هر فعالیت بهرهور نیازمند هماهنگی منابع برای اجرای وظایف یا فعالیتهاست. در حالی که منابع منشأ قابلیتهای سازمان هستند، قابلیتها سرچشمه اصلی مزیت رقابتیاند. گرانت(1996) قابلیتهای سازمانی را اینگونه تعریف میکند: ((توانایی یک سازمان برای انجام مکرر یک فعالیت مولد که بطور مستقیم یا غیر مستقیم با ظرفیت سازمان برای ایجاد ارزش از طریق تبدیل مؤثر ورودی به خروجی مرتبط است)). این قابلیتها از طریق یکپارچه سازی دانش و مهارتهای کارکنان سازمان بوجود آمده است. کولیس(1994) معتقد است که مزیت رقابتی از قابلیتهای سازمانی ریشه میگیرد که عبارتند از((مجموعهای از فعالیتهای پیچیده که کارآیی شرکت را در تبدیل دادهها به ستادهها تعیین میکنند و پیوسته در حال بهبود هستند)). از نظر اولریش(1994) نیز مزیت رقابتی پایدار ، توانایی شرکت در تولید محصولات و خدمات با ارزش منحصر به فرد است که به آسانی کپی نشود، و در دراز مدت با ابزارهای سنتی به دست نیاید. وی قابلیتهای سازمانی را ظرفیت سازمان در تغییر و تطبیق با دگرگونیهای مالی، استراتژیکی و تکنولوژیکی تعریف میکند. در ادبیات دیدگاه مبتنی بر منابع، قابلیتها به عنوان مهارتهای مدیریتی و دانش اندوخته شده برای آرایش داراییها جهت خلق مزیت رقابتی تعریف شدهاست. مولر(2006) اظهار میکند که ایجاد ارزش منحصر به فرد سازمانی بر مجموعه قابلیتها و شایستگیهای آن سازمان مبتنی است. بلویس و رامیرز(2006) نشان میدهند که قابلیتهای سازمانی هنگامیکه برای سازمان ارزش ایجاد کنند بطوریکه رقبا دریابند که تقلید از آن غیرممکن یا دشوار است به شایستگیهای منحصر به فرد تبدیل میشوند. برای ایجاد ارزش اقتصادی، مزیت رقابتی پایدار و دستیابی به سودآوری برتر سازمانها به طیف گستردهای از قابلیتها نیاز دارند(دی، 1994). قابلیت به ظرفیت شرکت در بکارگیری منابع، ترکیب آنها و بکارگیری فرآیندهای سازمانی به منظور رسیدن به هدف مورد نیاز تعریف میشود. آنها مبتنی بر اطلاعات، فرایندهای ملموس یا ناملموس هستند که خاص یک سازماناند و در طی زمان از طریق تعاملات پیچیده در بین منابع سازمان ایجاد میشوند. قابلیتها معمولاً در حوزههای کارکردی مانند مدیریت نام تجاری در بازاریابی یا ترکیبی از منابع فیزیکی، انسانی و فناوری در سطح شرکت هستند. در نتیجه، شرکتها ممکن است چنین قابلیتهایی را در خدماتی با قابلیت اطمینان بالا، فرآیندهای تکراری یا نوآوری محصول، انعطافپذیری تولید، پاسخگویی به روندهای بازار و سیکلهای توسعه محصول ایجاد کنند(پریم و باتلر، 2001). هرچند شرکت میتواند منابع را خریداری کند، اما قابلیتها رفته رفته و از رهگذر یادگیری فراهم میآیند. منابع قابل انتقالاند ولی قابلیتها تنها از طریق یادگیری و تجربه حاصل میشوند. افزون بر این، قابلیتها به منابع گوناگون نیاز دادند و امکان استفاده بهینه از منابع را پدید میآورند. قابلیتها آنگاه با اهمیت میشوند که در ترکیبی منحصر به فرد قرار گیرند و شایستگیهای محوری ایجاد کنند که ارزش استراتژیک دارند و به مزیت رقابتی میانجامند. هنگامیکه قابلیتها در محیط با عوامل حیاتی موفقیت آمیز در میآمیزند به شایستگی محوری تبدیل میشوند(بارنی، 2001). تحقیقات مختلف جریانی را آشکار میکنند که بواسطه آن بتوان توضیحات نظری در این باره ارائه کرد که چگونه بعضی از شرکتها با آرایش منابع در دسترس به گونهای بهتر از رقبا بر ناکارآمدی منابع خود غلبه میکنند. یک نمونه هنگامی است که شرکتهای کوچک اقدام به ایجاد محصولات نوآورانهای میکنند که ارزش بیشتری برای مشتریان خود نسبت به محصولات ارائه شده توسط رقبای بزرگتر فراهم میکند(ورهایز، مورگان و اوتری، 2009). در این میان نقش قابلیتهای بازاریابی وعوامل شکلدهنده آن، به عنوان یکی از منابع مزیت رقابتی پایدار، بسیار مؤثر و تعیینکننده میباشد(اکدنیز و همکاران، 2010). 2-2-2-2 بیان مسأله نث وهمکارانش بیان میکنند که هدف بازاریابی در هر سازمان، بهبود ارزش محصول یا خدمت در ذهن مشتریان حال و آینده سازمان است. این هدف تا حد زیادی در افزایش فروش ناشی از درک بهتر نیازهای مشتری و موقعیتیابی مناسب در جهت مشتریان هدف منعکس شدهاست(نث و همکاران، 2008). نقش قابلیتهای بازاریابی به عنوان مزیت رقابتی پایدار در مطالعات قبلی رشته استراتژی بازاریابی مورد بحث قرار گرفته است(اکدنیز و همکاران، 2010). قابلیت بازاریابی به عنوان توانایی شرکت در ترکیب دانش جمعی، مهارتها و منابع برای پاسخ اثربخش به تغییر نیازهای بازار ومواجه شدن با فشارهای رقابتی تعریف میشود(گریفیث و همکاران، 2010). قابلیتهای بازاریابی به عنوان فرآیندهای یکپارچه طراحی شده برای بکارگیری دانش جمعی، مهارتها و منابع سازمان به نیازهای مربوط به بازار کسب و کار تعریف شده است. کسب و کار را قادر به افزودن ارزش به محصولات و خدمات خود ، انطباق با شرایط بازار، امکان استفاده از فرصتهای بازار و مقابله با تهدیدهای رقابتی میکند.قابلیت بازاریابی هنگامی که کارکنان بازاریابی شرکت مکرراً دانش و مهارت خود(که هر دو منابع ناملموس هستند) را برای تبدیل ورودیهای بازاریابی به خروجیها بکار میگیرند، توسعه داده میشود(ورهایز، 1998). دی(1994) قابلیت بازاریابی را به عنوان قابلیت یک مؤسسه برای بهرهبرداری از دانش خود، تکنولوژی و منابع برای ارضای نیازهای بازار یا مشتریان خود مورد توجه قرار دادهاست(لی و هیسه، 2010). قابلیتهای بازاریابی عبارت است از توانایی یک شرکت برای بکارگیری منابع در راه های مقرون به صرفه و رقابتی(جاکولا و همکاران، 2010). منابع بازاریابی اشاره به میزانی دارد که یک شرکت دانش و منابع مرتبط با فعالیتهای آمیخته بازاریابی(برای مثال: محصول، قیمت، توزیع، و ارتباطات بازاریابی) را در اختیار دارد. از سوی دیگر، قابلیتهای بازاریابی به توانایی شرکت برای انجام روالهای عادی بازاریابی(برای مثال: فعالیتهای آمیخته بازاریابی) که از طریق آن شرکت منابع موجود را به خروجیهای باارزش تبدیل میکند، اشاره دارد. تفاوت عملکرد شرکت میتواند ناشی از ناهمگونی منابع در سرتاسر سازمان باشد. نهایتاً ارزش منابع باید در عملکرد برتر بازار منعکس شود. درک تأثیر منابع و قابلیتهای سازمانی بر عملکرد سازمان یکی از هدفهای مهم تحقیقات بازاریابی استراتژیک بوده است( اوکاس و وی یت انگو، 2012). قابلیتهای بازاریابی به مدت طولانی به عنوان یک قابلیت کلیدی شناخته شدهاست که سازمانها برای بهتر بودن نسبت به رقبای خود و ارائه ارزش برتر به مشتریان بدان وابسته هستند(دی، 1994). قابلیتهای بازاریابی با توجه به دانش ضمنی و منحصر به فرد در گیر در آنها و تحرک ناپذیری، کمتر مستعد تقلید و تکرار هستند(کراسنیکف و جایاچاندران، 2008). اگر قابلیتهای بازاریابی و داراییها به طور مؤثر برای ایجاد ارزش برتر مشتری توسعه داده شوند، سپس یک مزیت رقابتی پایدار ایجاد میشود(گرین لی، هولی و راد، 2005). قابلیتهای بازاریابی هنگامیکه با سایر منابع و قابلیتهای مکمل نظیر داراییهای دانشی مبتنی بر بازار و قابلیتهای فنآوری ترکیب میشوند بهبود بیشتری در عملکرد شرکت ایجاد میکنند(اوکاسو وی یت انگو ، 2012). قابلیتهای بازاریابی به دلیل ماهیت پنهان، توزیع شده و اختصاصی دانش اساسی، از تقلید و دستیابی مصون میمانند(کراسنیکف و جایاچاندران، 2008). قابلیتهای ارتباط بازار به سازمان اجازه میدهد با تشخیص تغییرات بازار، پیشبینی تغییرات در محیط بازار، ایجاد و حفظ ارتباط پایدار با مشتریان و ایجاد پیوندهای قوی با اعضای کانال مانند عمده فروشان و خرده فروشان به رقابت بپردازند. چنین قابلیتهایی سازمان را برای درک نیازها و الزامات بازار قبل از رقبا و اتصال سایر قابلیتهای خود به محیط خارجی، قادر میسازد(دی، 1994). نیوبرت(2007) در بررسی خود از تحقیقات تجربی در دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت، از نظر ارتباط و تأثیر بالقوه بر عملکرد، بر قابلیتها بجای منابع تأکید میکند(مریلس، راندل-تایل و لای، 2010). کرین(1992) اشاره میکند که بازاریابی در فرآیند کسب مزیت رقابتی شرکت نقش خیلی مهمی را ایفا میکند. ایجاد ارزش برای مشتری بر مبنای مطالعهی فایده بازار یک شرکت، انتخاب بازار هدف، توسعه محصول و ارتباط بازار و مکانیزم توزیع میباشد. این قابلیتهای مناسب بازاریابی میتواند محصولات و خدمات شرکت را بهبود دهد و برای ایجاد برتری نسبت به رقبای خود، قابلیتهای خاصی برای شرکت ایجاد کند(لی و هسیه، 2010). قابلیت بازاریابی برای توسعه محصول جدید مهم است و باید در مراحل توسعه محصول جدید در نظر گرفته شود. وظایف مقدماتی شامل تحقیق بازار، آزمایش مفهوم و به طور مشابه تقابل وظیفهای بین بازاریابی و تحیق و توسعه، شرط لازم برای توسعه محصول موفق میباشد(ویراواردانا و اوکاس، 2004).درون هر سازمانی دو دسته قابلیت وجود دارد یک دسته از قابلیتها بطور ذاتی در درون سازمان وجود دارند و دسته دیگر در شرایط پویای محیطی ایجاد میشوند. روابط بین این قابلیتها پیچیده بوده و ترکیب پیچیدهای در یک سازمان نوپا و محصول - بازارها ایجاد میکند(یونگ-انگ و اسپیکت-جونز، 2009). قابلیتهای بازاریابی قوی شرط لازم برای موفقیت نوآوران در بازار میباشد، حمایت نامناسب بازاریابی یک عامل کلیدی است که به شکست محصول منجر میشود و عملکرد مناسب تمام فعالیتهای بازاریابی در موفقیت بازار محصول یک عامل تعیین کننده است. بنابراین میتوان گفت قابلیت بازاریابی به مزیت رقابتی پایدار منجر میشود(ویراواردانا و اوکاس، 2004). سازمانی که قابلیتهای بازاریابی قویتری دارد، در تشخیص نیازهای مشتری ودرک عواملی که رفتار انتخاب مشتری را تحت تأثیر قرار میدهند، عملکرد بهتری از خود نشان میدهند. چنین سازمانی حتی میتواند با توجه به نام های تجاری رقیب، نام تجاری خود را بصورت دقیقی موقعیتیابی کند که این سطح بالای تمایز باعث میشود تا شرکت از حاشیه سود بالاتری نیز بهره ببرد(دی، 1994). 2-2-2-3 پیشینه متغیر ادبیات بازاریابی و مدیریت استراتژیک بیان میکنند که قابلیتهای شرکت در تعدادی از حوزههای وظیفهای میتواند به عملکرد مثبت منتهی شود(مور و فایرهارست، 2003). براساس نظر مولر و آنتیلا(1987) قابلیتهای بازاریابی میتوانند به عنوان فرآیندهای کار محور خارجی و داخلی به کار گرفته شوند. در بازنگری جامع آنها از قابلیتهای بازاریابی، مولر و آنتیلا(1987) قابلیتهای بازاریابی را به قابلیتهای بازاریابی داخلی و خارجی تقسیم کردند. قابلیتهای بازاریابی خارجی با قابلیتهایی از سازمان برای انجام تحلیلی کامل و جامع از ویژگیهای محیط کلان سازمان بواسطه نظارت، تحلیل و شناخت کامل از این جنبهها در ارتباط است. از طرف دیگر، قابلیتهای بازاریابی داخلی، مدیریت استراتژیک، یکپارچگی کارکردی و مدیریت بازاریابی و عملیاتی را در بر میگیرد(حمیدی زاده و خیرخواه عسکرآباد، 1391). یکی از شناخته شدهترین دسته بندیها توسط دی(1994) پیشنهاد شده است که بین قابلیتهای سنجش بازار و ارتباط با مشتری تمایز قائل شدهاست. قابلیت سنجش بازار با توانایی شرکت برای تشخیص نیازهای مشتریان مرتبط است و قابلیت ارتباط با مشتری با توانایی ایجاد روابط با مشتریان مرتبط است. سایر پژوهشگران ادعا میکنند که سازمانهای بازارگرا از یک قابلیت متمایز استفاده میکنند که همان توانایی یادگیری از بازار است. در واقع توانایی جمع آوری، توزیع، و استفاده از اطلاعات بازار عامل اصلی افزایش عملکرد سازمانی است(گوئنزی و ترویلو، 2005). همچنین دی(1994) قابلیتها را بر اساس رویکرد و تمرکز فرآیندها به سه دسته طبقهبندی کرده است. قابلیتهای بیرونی-درونی: مهارتها و شایستگیهایی هستند که به سازمان برای درک تغییرات رخ داده در بازارهای خود کمک کرده و سازمان را قادر میسازد تا در محیط بازار مؤثرتر عمل نماید. این نوع از قابلیتهای بازاریابی شامل قابلیتهای سنجش بازار نظیر تحقیقات بازار و قابلیتهای اتصال بازار مانند مدیرت ارتباط مشتری میباشد. قابلیتهای درونی-بیرونی: بر منابع و قابلیتهای داخلی سازمان نظیر مدیریت مالی، کنترل هزینهها و توسعه فناوری تمرکز دارد. قابلیتهای پوشا: قابلیتهای درونی-بیرونی و بیرونی-درونی را یکپارچه میکنند. آنها به واسطه فرآیندهایی از قبیل انجام سفارش، قیمتگذاری، خرید، تحویلرسانی خدمات، توسعه محصول جدید، ارتباطات داخلی و توسعه استراتژی اعمال میشوند. افزون بر سه مجموعه از قابلیتهای بازاریابی دی(1994)، هولی و دیگران(2002) یک مجموعه اضافه نمودند: قابلیتهای شبکه. قابلیتهای شبکه توانایی برای ایجاد اعتماد متقابل و تعهد بین شرکای تجاری و همچنین به اشتراکگذاری تخصص و داراییهای ملموس را در بر میگیرد(بلسا و ریپولس، 2008). ورهایز و مورگان(2005) قابلیتهای بازاریابی را به هشت گونه تقسیمبندی کردند. این عوامل عبارتند از: توسعه محصول، قیمتگذاری، مدیریت کانال توزیع، ارتباطات بازاریابی، فروش، مدیریت اطلاعات بازار، برنامهریزی بازاریابی و پیادهسازی بازاریابی. مورگان و همکاران(2003) و ورهایز و همکاران(2009) قابلیتهای بازاریابی را به دو زیر مجموعه قابلیتهای تخصصی شده و قابلیتهای معماری بازاریابی تقسیم نمودند. ایده اصلی دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان پکپارچهسازی و افزایش مجموعهای از شایستگیها، منابع و قابلیتهای تخصصیشده است. منابعی که در مدت زمان طولانی شکل میگیرند یا مستلزم داراییهای تخصصیشده هماهنگ(برای مثال در واحد بازاریابی) و ویژه سازمان و شرکت هستند به آسانی ایجاد یا بازتولید نمیشوند. اما از آنجایی که این منابع به آسانی تقلید نمیگردند، ارزش سرمایهگذاری در آنها بسیار زیاد است(سالامون و اش، 2003). قابلیتهای تخصصی شده بازاریابی فعالیتهای یکنواخت کاری مبتنی بر آمیخته بازاریابی هستند. این قابلیتها شامل عواملی همچون تبلیغات و ترفیعات، فروش شخصی، روابط عمومی، قیمتگذاری و توزیع میشوند. این قابلیتهای روزانه مبتنی بر آمیخته بازاریابی نقشی محوری در فعالیتهای بازاریابی ایفا مینمایند(چانگ و دیگران، 2010). قابلیتهای سازمانی تنها مجموعههایی از فعالیتهای یکنواخت نیستند(هرچند به طور محدود یا گسترده اینگونه تعریف شدهاند). از اینرو در کنار فعالیتهای تکراری، روابط معماری میان قابلیتهای تخصصی شده برای رسیدن به کارآیی و هماهنگی وجود دارد(دوسی و دیگران، 2002). قابلیتهای معماری بازاریابی، قابلیتهایی هستند که مستقیماً هماهنگ کننده قابلیتهای تخصصی شده بازاریابیاند. بنابراین این قابلیتها بر آرایش منابع جهت دستیابی به اهداف محصول-بازار تمرکز دارند. قابلیتهای معماری بازاریابی مکانیزم مورد نیاز برای اطمینان از فعالیتها ی سطح برنامه بازاریابی را فراهم میکنند. قابلیتهای معماری بازاریابی خود را در قابلیتهای تخصصی شده بازاریابی نشان میدهند و به طور اثربخش برای تأمین نیازمندیهای مربوط به استراتژی شرکت آرایش مییابند(ورهایز و همکاران، 2009). بلسا و ریپولس(2008) بیان میکنند که شواهد تجربی از روابط مثبت بین قابلیتهای بازاریابی و عملکرد اقتصادی بین المللی شرکتها حمایت کردند. مدیران قابلیت برنامهریزی بازاریابی صادرات را با فرآیند ترکیب قابلیتهای تخصصی شده بازاریابی کاری در ارتباط میدانند(مورگان و همکاران، 2003). قابلیت بازاریابی ایجاد کننده تصویر مارک قوی است که به شرکتها اجازه میدهد محصولی با عملکرد بالاتر را تولید کنند(نث و دیگران، 2008). یونگ انگ و اسپیکت-جونز(2009) نشان داد که بعضی از اجزای قابلیتهای معماری و تخصصی شده بازاریابی رابطه معنیداری با عملکرد بالای تولیدکننده ندارد. نتایج همچنین روابط مثبت و معنیدار غیر مستقیم قابلیتهای بازاریابی با عملکرد بالای تولیدکننده را مورد تأیید قرار داد. اکدنیز و همکاران(2008) نتیجه گرفتند که روابط بین قابلیتهای بازاریابی و عملکرد شرکت معنیدار مثبت است. هدف پژوهش ریپولس و بلسا(2008) بررسی رابطه مثبت قابلیتهای معماری و تخصصی شده بازاریابی با عملکرد بینالمللی شرکت بود. این رابطه ممکن است مستقیم یا غیرمستقیم باشد. قابلیتهای بازاریابی بر تعهد بینالمللی و انتخاب شیوه ورود به بازارهای بینالمللی(واردات، صادرات، اعطای امتیاز، بستن قرارداد) تأثیر میگذارد. ورهایز و همکاران(2009) نشان دادند که بین قابلیتهای معماری و عملکرد بازار رابطه مثبتی وجود دارد. تئودوسیو و همکاران(2012) نشان دادند که رابطه قابلیتهای بازاریابی و عملکرد مثبت و معنادار است. نتایج آنها این فرض را که قابلیتهای بازاریابی منبع مزیت رقابتی بادوام است و منجر به عملکرد برتر میشود را تقویت میکند. همچنین نتایج آنها سهم مهم قابلیتهای بازاریابی را بر اجرای مؤثر استراتژیگرایی که در نهایت منجر به عملکرد برتر میشود را نشان میدهد. چانگ، پارک و چایی(2010) نشان دادند که قابلیتهای بازاریابی نقشی اساسی در پیاده سازی موفقیتآمیز تکنولوژی CRM دارد. نتایج آنها نشان میدهد که استفاده از تکنولوژی CRM عملکرد کسب و کار را از طریق قابلیتهای بازاریابی افزایش میدهد. این بدان معناست که استفاده از تکنولوژی CRM به تنهایی کافی نیست و بهبود عملکرد هنگامی بدست میآید که سازمان قابلیتهای بازاریابی خود را از طریق بکارگیری تکنولوژی CRMتکمیل نماید. اوکاس و ویت ان گو (2012) نشان دادند که بازارگرا بودن سطح منابع بازاریابی که سازمان در اختیار دارد و قابلیت برای توسعه چنین منابعی را تحت تأثیر قرار میدهد. همچنین منابع بازاریابی و قابلیتهای بازاریابی محرک عمده عملکرد سازمان هستند و اثر آنها هنگامی که مکمل یکدیگر میشوند بیشتر است. نث و همکاران(2010) به دنبال بررسی اثر قابلیتهای بازاریابی و عملیاتی و استراتژی تنوع بر عملکرد مالی سازمانها بودهاند. نتایج مطالعه آنها نشان میدهد که قابلیت بازاریابی تعیینکننده اصلی برای عملکرد برتر مالی است. یک شرکت بازار محور نسبت به شرکتی که صرفاً بر قابلیتهای عملیاتی تمرکز دارد به احتمال زیاد عملکرد کسب وکار بهتری دارد. قابلیتهای بازاریابی برای شرکتهایی که کارآمد هستند تأثیر بیشتری بر عملکرد کسب و کار دارند. جاکولا و همکاران(2010) تأثیر چهار بعد کلیدی بازاریابی استراتژیک شامل بازارگرایی، نوآوریگرایی و قابلیتهای بازاریابی(بیرونی-درونی و درونی-بیرونی) را بر عملکرد شرکتها آزمودند. نتایج آنها نشاندهنده رابطه ضعیف بین بازارگرایی و قابلیتهای بیرونی-درونی در مقابل نقش قوی قابلیتهای درونی-بیرونی و نوآوریگرایی بر عملکرد است. ورهایز(1998) به بررسی عواملی که توسعه قابلیتهای بازاریابی را تحت تأثیر قرار میدهند و همچنین تأثیر این قابلیتها بر اثربخشی سازمانی پرداخت. نتایج مطالعه او نشان میدهد که استراتژی کسب و کار، ساختار سازمان و قابلیتهای پردازش اطلاعات، توسعه قابلیتهای بازاریابی را تحت تأثیر قرار میدهند. شواهد قوی بدست آمده از تأثیر مثبت توسعه قابلیتهای بازاریابی بر اثربخشی سازمانی حمایت میکنند. همچنین در این مطالعه واحدهای استراتژیک(SBUs) با بهترین قابلیت بازاریابی توسعه داده شده، بسیار اثربخش بودهاند. 132397522860قابلیتهای بازاریابیعملکرد00قابلیتهای بازاریابیعملکرد نمودار(2-1 ) مدل فرضیه اصلی 1 منبع:تئودوسیو و همکاران(2012) ویراواردانا(2003) نقش قابلیتهای بازاریابی را بر استراتژیهای رقابتی مبتنی بر نوآوری بررسی نمود. نتایج او نشان میدهد که قابلیت بازاریابی شدت نوآوری و مزیت رقابتی پایدار سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد. شین و آیکن(2012) نشان دادند که تأثیر قابلیتهای بازاریابی بر عملکرد شرکتهای کرهای مستقیم است. همچنین جهتگیریهای استراتژیک سازمان(مشتریگرایی، رقیبگرایی، گرایش به یادگیری، گرایش به فناوری) از طریق قابلیتهای بازاریابی به عنوان متغیر میانجی بر عملکرد تأثیر میگذارند. وو(2013) دادههای 19653 شرکت از 73 اقتصاد در حال ظهور در چهار قاره برای بررسی چگونگی تأثیر قابلیتهای بازاریابی بر عملکرد شرکت را مورد بررسی قرار داده است. نتایج مطالعه نشان میدهد که رابطه بوسیله سطح توسعه نهادی در بازارهای در حال ظهور بطور سیستماتیک تعدیل شده است. شرایط اقتصادی، نهادهای قانونگذار، و ارزشهای اجتماعی تأثیرگذار بودهاند. قابلیتهای بازاریابی برتر در کشورهایی با سطوح بالاتر توسعه اقتصادی و در جوامع فردگرا تأثیر عملکرد قوی تری داشتهاند. این قابلیتها در کشورهایی با سیستمهای قانونی قوی، تأثیر ضعیفتری داشتهاند. تئودوسیو و همکاران(2012) نشان دادند که رابطه قابلیتهای بازاریابی و عملکرد مثبت و معنادار است. نتایج آنها این فرض را که قابلیتهای بازاریابی منبع مزیت رقابتی بادوام است و منجر به عملکرد برتر میشود را تقویت میکند. همچنین نتایج آنها سهم مهم قابلیتهای بازاریابی را بر اجرای مؤثر استراتژیگرایی که در نهایت منجر به عملکرد برتر میشود را نشان میدهد. جدول(2-1) پیشینه ارتباط متغیر قابلیت بازاریابی وعملکرد ردیفرابطهمحققان1قابلیت بازاریابی و عملکردوو(2013)2قابلیت بازاریابی و عملکردشین و آیکن(2012)3قابلیت بازاریابی و عملکردتئودوسیو و همکاران(2012)4قابلیت بازاریابی و عملکردچانگ و همکاران(2010)5قابلیت بازاریابی و عملکرد مالینث و همکاران(2010)6قابلیت بازاریابی و عملکردیونگ-انگ و اسپیکت جونز(2009)7قابلیت بازاریابی و رشد سودمورگان، اسلوتگراف و ورهایز(2009)8قابلیت بازاریابی و عملکرداکدنیز و همکاران(2008)9قابلیت بازاریابی و عملکرد بینالمللیبلسا و ریپولس(2007)10توسعه قابلیتهای بازاریابی و اثربخشی سازمانیورهایز(1998) 2-2-2-4 تحلیل و نتیجهگیری قابیلت بازاریابی منشأ مزیت رقابتی پایدار است که منجر به عملکرد برتر میشود. قابلیتهای بازاریابی از فرآیندهای حیاتی کسب و کار نظیر سنجش بازار و ارتباط مشتری حمایت میکند. بدلیل ماهیت ضمنی دانش درگیر در آنها، نه تنها این قابلیت برای تقلید دشوار است بلکه میتواند یک عامل متمایز کننده برای سازمانها باشد. سازمانهایی که از سطوح بالای قابلیت بازاریابی بهره میبرند برای شناسایی و پاسخگویی به نیازهای آشکار و پنهان مشتریان و ایجاد روابط سودآور بلندمدت با مشتریان خود در موقعیت بهتری قرار میگیرند. نتایج فراتحلیل کراسنیکف و جایاچاندران(2008) نشان دهنده اهمیت قابلیت بازاریابی در مقایسه با سایر قابلیتهای سازمانی است. سایر مطالعاتی نیز که در قسمت پیشینه به آنها اشاره گردید بر این ارتباط مثبت صحه گذاردهاند. منابع فارسی: ابزری، مهدی؛ رنجبریان، بهرام؛ فتحی، سعید؛ قربانی، حسن(1388). تأثیر بازاریابی داخلی بر بازارگرایی و عملکرد کسب وکار در صنعت هتلداری. چشم انداز مدیریت، شماره 31، 42-25. اعرابی، سید محمد؛ فتح اللهی، افشین؛ اسدزاده، عبدالله.(1388). رویکردی نوین از دیدگاه مبتنی بر منابع به استراتژی سطح شرکتی در شرکت های مادر. مدیریت توسعه و تحول، شماره 3، 7-1. آقازاده، هاشم؛ مهرنوش، مینا(1389). مقیاس بومی بازارگرایی بانک های تجاری ایران. چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 2، 143-119. ایران زاده، سلیمان؛ برقی، امیر(1388). رتبه بندی و ارزیابی عملکرد بانک با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل مؤلفه های اصلی(PCA). پژوهشگر فصلنامه مدیریت، شماره 14، 61-47. جعفرپور، محمود.(1391). تبیین و ارزیابی مدل رابطه دارایی های ناملموس و عملکرد تجاری سازمان های بازرگانی. کاوش های مدیریت بازرگانی، سال چهارم، شماره 7، 53-20. حاجی پور، بهمن و مؤمنی، مصطفی(1388). بازشناسی رویکرد منبع محور نسبت به منابع سازمان و مزیت رقابتی پایدار مورد مطالعه: شرکت تولیدی ساران. اندیشه مدیریت، سال سوم، شماره اول، 102-77. حاجی پور، بهمن؛ درزیان عزیزی، عبدالهادی؛ شمسی گوشکی، سجاد(1391). تبیین استراتژی محصول-بازار و قابلیت های بازاریابی شرکت بر عملکرد بازار. کاوش های مدیریت بازرگانی، سال چهارم، شماره7، 87-54. حافظ نیا، محمدرضا(1387). مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی. تهران: انتشارات سمت. حمیدی زاده، محمدرضا؛ خیرخواه عسکرآباد، محمد رضا(1391). بررسی تأثیر قابلیت های مدیریت دانش بازاریابی بر عملکرد سازمان در صنایع پتروشیمی ایران. کاوش های مدیریت بازرگانی، سال چهارم، شماره 8، 45-30. خاکی، غلام رضا (1379). روش تحقیق با رویکرد پایانامه نویسی. تهران: انتشارات علمی. دلاور، علی(1391). مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی. تهران: انتشارات رشد. دهقان، نبی اله؛ دهقان، فاطمه؛ فتحی، صمد(1391). تبیین و تعامل راهبرد قابلیت های یادگیری، نوآوری و مزیت رقابتی پایدار. مطالعات مدیریت راهبردی، شماره9، 150-128. دیواندری، علی؛ سید جوادین، سیدرضا؛ نهاوندیان، محمد؛ آقازاده، هاشم(1387). بررسی رابطه بین بازارگرایی و عملکرد بانک های تجاری ایران. تحقیقات اقتصادی، شماره ، 17-4. دیوید، فرد آر(1390). مدیریت استراتژیک(علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجمان). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. رابینز، استیفن(1389). تئوری سازمان ساختار و طرح سازمانی(سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، مترجمان). تهران: نشر صفار. رجوعی، مرتضی(1387). بازارگرایی: مفاهیم، نظریه ها و نتایج آن در سازمان. فصلنامه تخصصی رشته مدیریت دانشگاه امام رضا(ع). 17-10. رضایی دولت آبادی، حسین؛ خائف الهی، احمد علی(1385). مدلی برای تعیین میزان تأثیر بازارگرایی بر عملکرد کسب و کار با توجه به قابلیت های بازاریابی در صنایع شیمیایی. فصلنامه مدرس علوم انسانی، شماره1، 161-131. رنجبریان، بهرام؛ بنی طالبی، محمد باقر؛ مهینی زاده، سعید(1388). تعیین میزان بازارگرایی صنایع کاشی استان های اصفهان و یزد. مهندسی صنایع و مدیریت شریف، شماره2، 19-15. شقاقی، مهدی؛ نقشینه، نادر(1388). تعمیم زنجیره ارزش پورتر به فعالیت های کتابخانه های تخصصی و تأثیر فناوری اطلاعات بر آن. پیام کتابخانه، (1)15، 64-47. ضیایی، محمد صادق؛ حسنقلی پور، طهمورث؛ عباسپور، عباس؛ یاراحمد زهی، محمد حسین(1391). تبیین مدل توسعه قابلیت های فردی سرمایه انسانی با هدف چابک سازی بنگاه های کوچک ومتوسط (مطالعه ای در شرکت های مستقر در پارک علم و فناوری دانشگاه تهران). پژوهش های مدیریت عمومی، سال 5، شماره16، 44-27. طاهرپور کلانتری، حبیب الله؛ طبیبی طلوع، احمد(1389). رابطه بین مدیریت ارتباط با مشتری CRM با عملکرد. چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره1، 122-109. طبرسا، غلامعلی؛ دری، بهروز؛ قوچانی، فرخ؛ احمدی زاد، آرمان(1391). بررسی نقش سرمایه انسانی در ارتقا نوآوری سازمانی(با توجه به نقش میانجی گری خلق دانش). چشم انداز مدیریت دولتی، شماره11، 89-73. طبیبی، سید جمال الدین؛ ملکی، محمدرضا؛ دلگشایی، بهرام(1390). تدوین پایان نامه، رساله، طرح پژوهشی و مقاله علمی. تهران: انتشارات فردوس. عطاران، جواد؛ دیواندری، علی؛ آدینف، حیات(1391). شناسایی عوامل مؤثر بر تحکیم بازار(تحقق مزیت رقابتی پایدار) خدمات بانکی در بانک ملت بر مبنای دیدگاه منبع محور. مدیرت بازرگانی، شماره 12، دوره4، 112-91. قربانی زاده، وجه الله؛ حبیبی بدرآبادی، حسین؛ ابراهیم زاده، حسین(1391). نقش تعدیل کننده فرآیند یادگیری در رابطه بین سرمایه فکری و عملکرد سازمانی. پژوهش های مدیریت عمومی، سال 5، شماره16، 161-135. قلیچ لی، بهروز؛ هجاری، زیاءالدین؛ رحمان پور، لقمان؛ حبیب پور، الله وردی؛ یزدانی، سودابه(1388). طراحی مدل اندازه گیری و گزارش دهی سرمایه فکری(مطالعه موردی:بانک رفاه کارگران). چشم انداز مدیریت، شماره 33، 150-131. لشکربلوکی، مجتبی(1387). ابزارهای تحلیلی رویکرد مبتنی منابع، نشر فرا. نایب زاده، شهناز؛ حیدرزاده، کامبیز(1388). ارزیابی بازاریابی توسعه یافته(EMO) بر عملکرد کسب وکارها شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار و ارائه چارچوب کاربردی. مجله پژوهش های مدیریت، شماره 80، 39-13. منابع لاتین: Abernathy, W.J., Utterback, J.M.(1978). Patterns of industrial innovation. Technology Review, 80, 40–7. Adler, P. S., Kwon, S. W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27(1), 17–40. Akdeniz, M.B., Gonzalez-Padron, T., Calantone, R.J.(2010). An integrated marketing capability benchmarking approach to dealer performance through parametric and nonparametric analyses. Industrial Marketing Management 39, 150–160. Ansoff, H.I.(1965). Corporate Strategy. NewYork: MacGraw-Hill. Appiah-Adu, K., Singh, S.(1998). Customer orientation and performance: a study of SMEs. Management Decision, 36(6), 385-394. Arino, A., De la Torre, J., Ring, P.S. (2001). Relational quality: managing trust in corporate alliances. California Management Review, 44(1), 109-131. Armstrong, J. S., Collopy, F.(1996). Competitor orientation: Effects of objectives and information on managerial decisions and profitability. Journal of Marketing Research, 33(2), 188−199. Augier, M., Teece, D. J. (2009). Dynamic capabilities and the role of managers in business strategy and economic performance. Organization Science, 20(4), 410-421. Augusto, M., Coelho, F.(2009). Market orientation and new-to-the-world products: exploring the moderating effects of innovativeness, competitive strength, and environmental forces. Industrial Marketing Management, 38(1), 94–108. Auw, E.(2009). Human Capital, Capabilities and competitive Advantage. International Review of Business Research Paper, 5(5). 25-36. Avlonitis, G.V., Gounaris, S. P.(1997). Marketing orientation and company performance—Industrial vs. consumer goods companies. Industrial Marketing Management, 26(5), 385−402. Avlonitis, G.J., Gounaris, S.P.(1999). Marketing orientation and its determinants: an empirical analysis. European Journal of Marketing, 33 (11/12), 1003–1037. Baker, W.E., Sinkula, J.M.(2002). Market orientation, learning orientation and product innovation: delving into the organization's black box. Journal Market Focus Management, 5(1), 5-23. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), 99–120. Blesa, A., Ripolle´s, M.(2008). The influence of marketing capabilities on economic international performance. International Marketing Review, 25(6), 651-673. Blois, K., Ramirez, R. (2006). Capabilities as marketable assets: A proposal for a functional categorization. Industrial Marketing Management, 35(8), 1027–1031. Boer, H. During, W. E.(2001). Innovation, what innovation? A comparison between product, process, and organizational innovation’. International Journal of Technology Management, 22, 83–107. Bontis, N. (1999). Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital: framing and advancing the state of the field. International Journal of Technology Management, 18(5-8), 433-62. Bontis, N., Keow, W.C.C. and Richardson, S. (2000). Intellectual capital and business performance in Malaysian industries. Journal of Intellectual Capital, 1 (1), 85-100. Bontis, N. (2001). Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital. International Journal of Management Reviews, 3(1), 41-60. Bontis, N., Seleim, A., Ashour, A.(2007). Human capital and organizational performance: a study of Egyptian software companies. Management Decision, 45 (4), 789-801. Brady, M.K.,Cronin,J.J.(2001).Customer orientation. Journal of Service Research, 3(3), 241–251. Bruderl, J, Preisendorfer, P. (2000). Fast growing businesses: empirical evidence from a German study. International Journal of Sociology, 30, 45–70. Cadogan, J. W., Diamantopoulos, A., Siguaw, J. A. (2002). Export Market Oriented Activities: Their Antecedents and Performance Consequences. Journal of International Business Studies, 33 (3), 615-626. Carmona-Lavado, A., Cuevas-Rodríguez, G., Cabello-Medina, C.(2010). Social and organizational capital: Building the context for innovation. Industrial Marketing Management 39, 681–690 Chang, W., Park, J.E., Chaiy, S.(2010). How does CRM technology transform into organizational performance? A mediating role of marketing capability. Journal of Business Research 63, 849–855. Chen, W.J. (2011). Innovation in hotel services: culture and personality. International Journal of Hospitality Management, 30 (1), 64–72. Cheng, C.C., Krumwiede, D. (2012). The role of service innovation in the market orientation—new service performance linkage. Technovation, 32, 487–497. Cross, R., Baird, L. (2000). Technology is not enough: improving performance by building organizational memory. Sloan Management Review, 41(3), 69-78. Damanpour, F. Evan, W. M.(1984). Organizational innovation and performance: the problem of organizational lag. Administrative Science Quarterly, 29, 392–409. Damanpour, F., Gopalakrishnan, S.(2001). The dynamics of the adoption of product and process innovation in organizations. J Manag Stud, 38(1), 45–65. Damanpour, F., Wischnevsky, J.D.( 2006). Research on organizational innovation: distinguishing innovation-generating from innovation-adopting organizations. Journal of Engineering and Technology Management 23, 269–291. Damanpour, F., Walker, R.M., Avellaneda, C.N.(2009). Combinative effects of innovation types organizational performance: a longitudinal study of service organizations. Journal of Management Study, 46(4), 650–75. Davenport, T.H. and Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, MA. Day, G. S., Nedungadi, P.(1994). Managerial representations of competitive advantage. Journal of Marketing, 58(2), 31−44. Day, G. S. (1994). The capabilities of market driven organisations. Journal of Marketing, 58, 37−51. Dawes, J.( 2000). Market orientation and company profitability: further evidence incorporating longitudinal data. Australian Journal of Management. 25, 173–199. Dawson, A.(2012). Human capital in family businesses: Focusing on the individual level. Journal of Family Business Strategy. 3, 3–11. Deshpandé, R., Farley, J.U., Webster, F.E., (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, 57, 23–37. Dev, C.H., Zhou, K.Z. Brown, J., Agarwal, S.(2009). Customer Orientation or Competitor Orientation? Which Marketing Strategy Has a Higher Payoff for Hotel Brands?. Cornell Hospitality Quarterly, 19-28. Dobni, C.B., Luffman, G.(2000). Market orientation and market strategy profiling: an empirical test of environment-behaviour-action coalignment and its performance implications. Management Decision, 38(8), 503 – 522. Donaldson, B. (1993). Customer driven organizations can smile. Proceedings of the Annual Conference of the Marketing Education Group, Vol. 1, Loughborough University Business School, Loughborough, pp. 243-55. Dosi G, Nelson R.R., Winter S.G. (2002). The nature and dynamics of organizational capabilities. New York, Oxford University Press. Dowling, J., Pfeffer, J.(1975).Organizational legitimacy: social values and organizational behavior. The Pacific Sociological Review, 18(1), 122–136. Gao, G. Y., Zhou, K. Z., & Yim, C. K. (2007). On what should firms focus in transitional economies? A study of the contingent value of strategic orientations in China. International Journal of Research in Marketing, 24(1), 3–15. Ganesan, S.(1994). Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships, Journal of Marketing, 58, 1-19. Gatignon, H. & Xuereb, J.M. (1997). Strategic orientation of the firm and new product performance. Journal of Marketing Research, 34, 77-90. Greenley, G.E., Hooley, G.J., Rudd, J.M.(2005). Market orientation in a multiple stakeholder orientation context: implications for marketing capabilities and assets. Journal of Business Research, 58, 1483– 1494. Grewal, R., Tansuhaj, P. (2001). Building organizational capabilities for managing economic crisis: The role of market orientation and strategic flexibility. Journal of Marketing, 65(2), 67. Griffith, D.A., Yalcinkaya, G., Calantone, R.J. (2010). Do marketing capabilities consistently mediate effects of firm intangible capital on performance across institutional environments? Journal of World Business, 45, 217–227. Grinstein, A.(2008).The relationships between market orientation and alternative strategic orientations: a meta-analysis. European Journal of Marketing, 42(1/2), 115-34. Guenzi, P., Troilo, G.(2005). Developing marketing capabilities for customer value creation through Marketing–Sales integration. Industrial Marketing Management, 35, 974–988. Haijian, L., Chuanming, CH. (2009). Corporate organizational capital, strategic proactiveness and firm performance: An empirical research on Chinese firms. Front Business Research China, 3(1), 1–26. Hambrick, D.(1987). Top management teams: Key to strategic success. California Management Review, 30, 88-108. Hall, D. (1992), The Hallmarks for Successful Business, Mercury Books, London. Han, J. K., Kim, N., Srivastava, R. K.(1998). Market orientation and organizational performance: Is innovation a missing link?. Journal of Marketing, 62(4), 30−45. Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K.,&Kochhar,R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: a Resource based perspective. Academy of Management Journal, 44(1), 13-28. Hooley, G.J., Greenley, G.E., Cadogan, J.W., Fahy, J.(2005). The performance impact of marketing resources. Journal of Business Research, 58(1):18–27. Hult, G. T. M., Ketchen, D. J.(2001). Does market orientation matter? A test of the relationship between positional advantage and performance. Strategic Management Journal, 22(9), 899–906. Hunt, S.D. Morgan, R.M. (1995). The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing, 59(2), 1-15. Hsu, Y.H., Fang, W.(2009). Intellectual capital and new product development performance: The mediating role of organizational learning capability. Technological Forecasting & Social Change 76, 664–677. Jaakkola, M ., Möller, K., Parvinen, P., Evanschitzky, H., Mühlbacher, H.(2010). Strategic marketing and business performance: A study in three European‘engineering countries’. Industrial Marketing Management, 39(8). 1300-1310. Jiménez-Jimenez, D., Sanz -Valle, R., Hernandez-Espallardo, M. (2008). Fostering innovation: The role of market orientation and organizational learning. European Journal of Innovation Management, 11(3), 389 – 412. Jiménez-Jiménez, D., Sanz-Valle, R. (2011). Innovation, organizational learning, and performance. Journal of Business Research, 64, 408–417. Kohli, A.K, Jaworski B.J.(1990). Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1-18. Krasnikov, A., Jayachandran, S. (2008). The relative impact of marketing, research-and-development, and operations capabilities on firm performance. Journal of Marketing, 72(4), 1–11. Kumar, V., Jones, E., Venkatesan, R., & Leone, R. P. (2011, January). Is market orientation a source of sustainable competitive advantage or simply the cost of competing? Journal of Marketing, 75, 16–30. Lafferty, B. A., Hult, G. T. M. (2001). A Synthesis of Contemporary Market Orientation Perspectives. European Journal of Marketing,35, 92-109. Learnd, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., Guth, W.(1969). Business Policy. Homewood, IL: Irwin. Lee, CH., Lee, K., Pennings, J.M.(2001). Internal capabilities, external networks, and performance: A study on technology based ventures. Strategic Management Journal, 22, 615–640. Lee, J.S., Hsieh, C.J.(2010). A research in relating Entrepreneurship, Marketing Capability, Innovation Capability and Sustained Competitive Advantage. EABR & ETLC conference proceedings. Lepak, D.P. and Snell, S.A. (1999), ‘‘The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development’’, Academy of Management Review, 24(1), 31-48. Leskovar-Spacapan, G., Bastic, M.(2007). Differences in organizations’ innovation capability in transition economy: Internal aspect of the organizations’ strategic orientation Technovation, 27, 533–546. Lin, X., Germain, R.(2003).Customer Orientation in Chinese Industrial Firms and Global Marketing Implications. Journal of Global Marketing, 17(1), 93-115. Lippman, S., Rumelt, R.(1982). Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. Bell Journal of Economics, 13, 418-438. Lisboa, A., Skarmeas, D., Lages, C.(2011). Innovative capabilities: Their drivers and effects on current and future performance. Journal of Business Research, 64, 1157–1161. Mansury, M., Love, A., James, H.(2008). Innovation, productivity and growth in US business services: a firm-level analysis. Technovation, 28(1–2), 52–62. Martinez-Sanchez, A., Vela-Jimenez, M.J., Perez Perez, M., De-Luis-Carnicer, P., (2009). Inter organizational cooperation and environmental change: moderating effects between flexibility and Innovation performance. British Journal of Management, 20, 537–551. Megicks, P.,Warnaby,G.(2008).Market orientation and performance in small independent retailers in the UK. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 18(1), 105–119. Merrilees, B., Rundle-Thiele, Sh., Lye, A.(2010). Marketing capabilities: Antecedents and implications for B2B SME performance. Industrial Marketing Management, 40(3), 368-375. Möller, K. (2006). Role of competences in creating customer value: A value-creation logic approach. Industrial Marketing Management, 35(8), 913−924. Morgan, N.A., Slotegraaf, R.J., Vorhies, D.W. (2009). Linking marketing capabilities with profit growth. International Journal of Research in Marketing, 26, 284-93. Mukerjee, K. (2013). Customer-oriented organizations: a framework for innovation. JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 34(3), 49-56. Nahapiet, J., Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242–266. Naranjo-Valencia, J.C., Jime´nez-Jime´nez, D., Sanz-Valle, R. (2011). Innovation or imitation? The role of organizational culture. Management Decision, 49(1), 55-72. Narver, J.C., Slater, S.F.,(1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4):20–35. Narver, J.C., Slater, S.F., MacLanchlan, D.L., (2000). Total Market Orientation, Business Performance, and Innovation. Working Paper Series, Marketing Science Institute, Cambridge, MA. Nath, P., Nachiappan, S., Ramanathan, R.(2010). The impact of marketing capability, operations capability and diversification strategy on performance: A resource-based view. Industrial Marketing Management, 39, 317–329. Newbert S.L. (2007). “Empirical research on the resource based view of the firm: an assessment and suggestions for future research”. Strategic Management Journal 28(2), 121–146. Nwankwo, S.(1995).Developing a customer orientation. JOURNAL OF CONSUMER MARKETING, 12(5), 5-15. Nwokah, N.G., Maclayton, D.W., (2006). Customer-focus and business performance: the study of food and beverages organizations in Nigeria. Measuring Business Excellence, 10 (4), 65–76. Noble, C. H., Sinha, R. K., Kumar, A.(2002). Market orientation and alternative strategic orientations: A longitudinal assessment of performance implications. Journal of Marketing, 66(4), 25−39. Naranjo-Valencia, J.C., Jime´nez-Jime´nez, D., Sanz-Valle, R. (2011). Innovation or imitation? The role of organizational culture. Management Decision, 49(1), 55-72. Neely, A., Fillippini, R., Forza, C., Vinelli, A., Hii, J.( 2001). A framework for analysing business performance, firm innovation and related contextual factors: perceptions of managers and policy makers in two European regions. Integrating Manufacturing Systems 12 (2), 114–124. Nieves, J., Haller, S.(2014). Building dynamic capabilities through knowledge resources. Tourism Management 40, 224-232. O'Cass, A., Viet Ngo, L.(2011). Winning through innovation and marketing: Lessons from Australia and Vietnam. Industrial Marketing Management, 40, 1319–1329. Olson, E., M. Slater, S. F., Hult, G. T. (2005). The Performance Implications of Fit among Business Strategy, Marketing Organisation Structure, and Strategic Behaviour. Journal of Marketing, 69(7), 49-65 Pelham, A. M., Wilson, D. T.(1996). A longitudinal study of the impact of market structure, firm structure, strategy, and market orientation culture on dimensions of small firm performance. Journal of the Academy of Marketing Science,24 (1), 27-43. Pelham, A.M.(2000).Market orientation and other potential influences on performance in small and medium-sized manufacturing firms. Journal of Small Business Management,38(1), 48–67. Price, D.P., Stoica, M., Boncella, R.J.(2013). The relationship between innovation, knowledge, and performance in family and non-family firms: an analysis of SMEsPrice et al. Journal of Innovation and Entrepreneurship 2:14. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press. Quinn, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S. (2005). Leveraging intellect. Academy of Management Executive, 19, 78−94. Rapp, A., Trainor, K.J., Agnihotri, R.(2010). Performance implications of customer-linking capabilities: Examining the complementary role of customer orientation and CRM technology. Journal of Business Research, 63, 1229–1236. Rothaermel, F. T., Hess, A. M. (2007). Building dynamic capabilities: innovation driven by individuale, firme, and networke level effects. Organizational Science, 18(6), 898-921. Ruekert, R. (1992). Developing a market orientation: an organisational strategy perspective”. International Journal of Marketing, 9, 25-45. Rumelt, R.(1984). Towards a strategic theory of the firm. IN R. Lamb (Ed), Competitive Strategic Management, 556-570. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Rumelt, R. (1991). How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12, 167–185. Rust, R.T., Ambler, T., Carpenter, G.S., Kumar, V., Srivastava, R.K.(2004). Measuring marketing productivity: Current knowledge and future directions. Journal of Marketing, 68(4), 76-89. Schulz, M., Jobe, L. (2001). Codification and tacitness as knowledge management strategies. An empirical exploration. Journal of High TechnologyManagement Research, 12, 139−165. Shapiro, B. (1988). What the hell is ‘market-oriented’?. Harvard Business Review, 66, 19-25. Shin, S., Aiken, K.D. (2012). The mediating role of marketing capability: evidence from Korean companies. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 24(4), 658-677. Slater, S., Narver, J.(2000).Intelligence generation and superior customer value. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), 120–127. Spillan, J., Parnell, J.,( 2006). Marketing Resources and Firm Performance among SMEs. European Management journal, 24(2–3), 236–245. Sin, L.Y., Tse, A. C. B., Yau, O. H. M., Lee, J. S. Y.(2000). Market orientation and business performance: An empirical study in mainland China. Journal of Global Marketing, 14 (3), 5-29. Sinkula, J.M., Baker, W.E., Noorde wier, T. (1997), A Framework for Market-Based Organizational Learning: Linking Values, Knowledge and Behavior. Journal of the Academy of Marketing Science, 25, 305-18. Smirnova, M., Naudé, P., Henneberg, S. C., Mouzas, S., Kouchtch, S. P. (2011). The impact of market orientation on the development of relational capabilities and performance outcomes: The case of Russian industrial firms. Industrial Marketing Management, 40, 44–53. Song, M., Parry, M. E.(2009). The desired level of market orientation and business unit performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 37(2), 144–160. Sørensen, H.E.(2009). Why competitors matter for market orientation. European Journal of Marketing, 43(5/6), 735-761. Stinchcombe, A.L.(1965). Social structure and organizations. In. I.G. March(Ed), Handbook of organizations: 142-193. Chicago: Rand-McNally. Strand, S.(2006). Patents as a source of sustainable Competitive Advantage. Seminar in Business Strategy and International Business, Helsinki University of Technology. Strong, C.A., Harris, L.C. (2004), The drivers of customer orientation. Journal of Strategic Marketing, 12 (3), 183-204. Subramaniam, M., Youndt, M. A. (2005). The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities. Academy of Management Journal, 48(3), 450-463. Sydler, R., Haefliger, S., Pruksa, R.(2013). Measuring intellectual capital with financial figures: Can we predict firm profitability?, European Management Journal, http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2013.01.008 Tajeddini, K., Trueman, M. (2012). Managing Swiss Hospitality: How cultural antecedents of innovation and customer-oriented value systems can influence performance in the hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 31, 1119– 1129. Tajeddini, K., Elg, U., Trueman, M.(2013). Efficiency and effectiveness of small retailers: The role of customer and entrepreneurial orientation. Journal of Retailing and Consume Service , 20, 453–462. Tajeddini, K., Trueman, M., Larsen, G.(2006). Examining the Effect of Market Orientation on Innovativeness. Journal of Marketing Management, 22, 529-551. Theodosiou,M., Kehagias, J., Katsikea, K.(2012). Strategic orientations, marketing capabilities and firm performance: An empirical investigation in the context of frontline managers in service organizations. Industrial Marketing Management, 41, 1058–1070. Theoharakis, V., Hooley,G.(). CUSTOMER ORIENTATION AND INNOVATIVENESS: DIFFERING ROLES IN NEW AND OLD EUROPE. Vorhies, D. W., Morgan, R. E., & Autry, C. W. (2009). Product-market strategy and the marketing capabilities of the firm: Impact on market effectiveness and cash flow performance. Strategic Management Journal, 30(12), 1310–1334. Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. (2005). Benchmarking marketing capabilities for sustainable competitive advantage. Journal of Marketing, 69(1), 80–94. Vorhies, D.J. (1998). An investigation of the factors leading to the development of marketing capabilities and organizational effectiveness, Journal of Strategic Marketing, 6(1), 3-23. Viet Ngo, L., O'Cass, A. (2012). Performance implications of market orientation, marketing resources, and marketing capabilities, Journal of Marketing Management, 28(1-2), 173-187. Walker, R. M. (2004). Innovation and Organizational Performance: Evidence and A Research Agenda. Advanced Institute for Management Research Working Paper Number 2. London: AIM Research. Available at: http://www.aimresearch.org (accessed 15 June 2004). Wang, C.H.(2013). How relational capital mediates the effect of corporate reputation on competitive advantage: Evidence from Taiwan high-tech industry, Technol. Forecast. Soc. Change ,http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2013.06.009 Weerawardena, J. (2003). The role of marketing capability in innovation based competitive strategy, Journal of Strategic Marketing, 11(1), 15-35. Weerawardenaa, J., O'Cass, A. (2004). Exploring the characteristics of the market driven firms and antecedents to sustained competitive advantage. Industrial Marketing Management, 33, 419–428. Wernerfelt, B.(1989). From critical resources to corporate strategy. Journal of General Management, 14, 4-12. Williamson, P.J. (1991). Supplier strategy and consumer responsiveness: managing the links. Business Strategy Review, ,75-90. Wright, R.E., Palmer, J.C., Perkings, D.(2005). Types of product innovations an small business performance in hostile and benign environments. Journal of Small Business Strat, 15(2), 33–44. Wu, J.(2013). Marketing capabilities, institutional development, and the performance of emerging market firms: A multinational study. International Journl of Research in Marketing, 30, 36-45. Yong Eng, T., Spickett-Jones J.G. (2009). “An investigation of marketing capabilities and upgrading performance of manufacturers in mainland china and Hong Kong”. Journal of World Business, 44, 463–475. Zhou, K. Z., Yim, C. K., Tse, D. K. (2005). The effects of strategic orientations on technology and market-based breakthrough innovations. Journal of Marketing, 69(2), 42−60. Zhou, K. Z., Gao, G. Y., Yang, Z., Zhou, N. (2005). Developing strategic orientation in China: Antecedents and consequences of market and innovation orientations. Journal of Business Research, 58(8), 1049−1058. Zhou, K.Z. Li, C.B. (2010). How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies. Journal of Business Research, 63(3), 224-31.