صفحه محصول - دانلود چارچوب نظری و پیشینه مطالعاتی کیفیت زندگی کاری (فصل 2)

دانلود چارچوب نظری و پیشینه مطالعاتی کیفیت زندگی کاری (فصل 2) (docx) 39 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 39 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

کیفیت زندگی کاری کیفیت زندگی کاری را از دو منظر می توان مورد بررسی قرار داد، از یک منظر،کیفیت زندگی کاری به مجموعه شرایط عینی و واقعی در سازمان نظیر خط مشی های ارتقاء از درون، رهبری آزادمنش، مشارکت کارکنان واقدامات و شرایط کاری امن و مطلوب و یکسان تلقی می شود و از منظر دیگر کیفیت زندگی کاری با نگرش کارکنان و طرز تلقی آن ها در مورد احساس امنیت، رضایت و توان رشد و توسعه به عنوان یک انسان، مساوی فرض شده است(کاسیو،1380). این دیدگاه ، کیفیت زندگی کاری را به حد و میزانی که تمامی نیازهای انسان را تأمین می نماید مرتبط می داند. از این رو کیفیت زندگی کاری را می توان از لحاظ عینی (سخت افزاری) و ذهنی(نرم افزاری) مورد توجه قرار داد. از سوی دیگر کیفیت زندگی کاری مفهوم یا سازه ای چند بعدی است و تعریف واحد، مورد اتفاق نظر و جهان شمولی از آن نمی توان ارایه نمود(پرداختچی،1384). از ابتدای نهضت کیفیت زندگی کاری در دهه 1970 میلادی تاکنون، تعاریف متعدد و متنوعی از آن ارایه شده است که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود. در این بخش تعدادی از تعاریف کیفیت زندگی کاری که در سه دهه اخیر ارائه شده نقل شود. در انتخاب تعاریف سعی بر آن بوده است که حتی المقدور از ذکر تعاریف کاملاً مشابه خودداری شود تا دیدگاه ای مختلف نسبت به این مفهوم که در قالب تعاریف مطرح شده ، نشان داده شود. گرچه به اعتقاد دولان و شولر، کیفیت زندگی کاری به سختی تعریف و سنجیده می شود ولی با این وجود تعاریف متعدد وجود دارد. آرنولد و فلدمن(1986) کیفیت زندگی کاری را در کیفیت روابط کارکنان و تمامی محیط کاری خلاصه می کند و یادآور می شود که در قالب محیط کاربرنامه ها و فعالیت هایی که در جهت بهبود کیفیت زندگی کاری انجام می شود، در کنار و به موازات توجه به ابعاد فنی و اقتصادی، که بیشتر مورد توجه سازمان ها می باشد، ابعاد انسانی نیز مورد توجه و تأکید قرار می گیرد. و رترودیویس کیفیت زندگی کاری مناسب را برخورداری از حقوق و مزایای مکفی و سرپرستی خوب، شرایط کاری شغل چالش انگیز، جالب و سودمند تعریف کرده اند. دوبرین، ایرلند ویلیامز کیفیت زندگی کاری را فرآیندی می دانند که بوسیله ی آن تمامی کارکنان سازمان از طریق کانالهای ارتباط که بدین منظور تعبیه شده است، در طراحی شغل خود و محیط کار خود دروندادی خواهند داشت،کیفیت زندگی کاری فرصت هایی را برای کارکنان فراهم می کند که طی آن طیف وسیعی از نیازهای آن ها در شغل و محیط کارشان ارضاء شود. به نظر آنها کیفیت زندگی کاری شکل های گوناگونی دارد و فصل مشترک همه آنها این است که اختیار کار و محیط کار به کارکنان واگذار شود و از آن طریق تعهد، رضایت و بهره وری آن ها افزایش یابد. براساس تعریف ارائه شده در فرهنگ جامع مدیریت،کیفیت زندگی کاری یا کیفیت شغلی شرایطی است که در آن یک کارمند از مزایایی چون سرپرستی خوب، محیط کار مطلوب، حقوق و مزایای مکفی و عادلانه، و شغلی چالش انگیز و رضایت بخش بهره مند باشد(زاهدی،1376). پرداختچی به نقل از مورهد و گریفین کیفیت زندگی کاری را چنین تعریف می کند: میزانی که کارکنان می توانند مهمترین نیازهای خود را از طریق تجربیاتشان در سازمان و محیط کارشان ارضاء کنند(پرداختچی،1384) بلجرکیفیت زندگی کاری را بر حسب ویژگی های زیر تعریف می کند: - نقش کارکنان در تصمیم گیری ها 2- مشارکت کارکنان در حل مشکلات 3- سیم شدن در اطلاعات 4- بازخورد سازنده 5- کارگروهی و تشریک مساعی 6- مفهوم داشتن و چالش انگیز بودن 7- امنیت شغلی میرکمالی کیفیت زندگی کاری را به معنای دادن فرصت به کارکنان برای تصمیم گیری درباره محصولات یا خدمات شغل و یا مکان شغلشان که می خواهند با اثر بخش ترین وضعیت ارائه دهند تعریف می کند(میرکمالی،1383). وی همچنین اشاره می کند که چنانچه کار در شرایط روان شناختی سالم و کشش ها و همکاری های متعادل انجام گیرد. منجر به بالا رفتن کیفیت زندگی و رشد نوع احساس مثبت نسبت به کار و محیط آن به نام رضایت شغلی می گردد این احساس علاوه بر تأیید تأمین نیازها و تحقق اهداف فردی و سازمانی سبب سلامتی جسمی و روانی، وفاداری و بالاخره بالا رفتن اثر بخشی و کارایی سازمانی می شود. وزارت کار ایالات متحده آمریکا کیفیت زندگی کاری را عبارت از حفظ بهداشت حرفه ای، زمان کاری مناسب، پرداخت کافی تعریف می کند. همچنین بر محیط کار ایمن تأکید دارد و بیان می دارد که ایمنی محیط کار، پایه و اساس را برای کار لذت بخش فراهم می سازد. کار نباید ایمنی شخصی (فرد) را به خطر بیندازد(محمدی،1388). بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هر فعالیتی که در هر یک از سطوح سازمان در جهت افزایش اثر بخشی سازمان از طریق رشد کارکنان و ارتقاشأن و منزلت انسانی آنها صورت می گیرد. فرایندی که از طریق آن طرف های ذینفع سازمان، یعنی مدیریت اتحادیه های کارگری و خود کارکنان، یاد می گیرند که چگونه با یکدیگر کار کنند.و مشخص می سازند که چه اقدامات ، تغییرات و پیشرفت هایی مطلوب و اثربخش است و بایستی صورت گیرد تا هم اهداف سازمان تحقق یابد وهم کیفیت زندگی کاری برای تمامی اعضای سازمان بهبود یابد.در جمع بندی تعاریف ارائه شده می توان گفت که بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هم سویی و هم خوانی بین اهداف و نیازهای کارکنان و سازمان. (خود فرد)یعنی تقریباً همان چیزی که تیلور در 1916 در کتاب اصول مدیریت علمی خویش بدین صورت مطرح کرد. منافع کارکنان هیچگونه مغایرتی با مقاصد مدیران دستگاه ندارد(تیلور،1369) این موضوع در اواخر دهه 1960 میلادی و اوایل دهه 1970 میلادی، که مبحث رفتار سازمانی به تدریج جایگزین بحث روابط انسانی شد. در کتاب های رفتار سازمانی نیز مطرح گردید. به عنوان مثال دوبرین (1974) در توضیح ماهیت رفتار سازمانی مطرح می کند که نیازها و خواسته های کارکنان و هدف های سازمان مانع الجمع نیستند. 2-1-40-تاریخچه کیفیت زندگی کاری توجهی که امروزه به کیفیت زندگی کاری می شود، بازتابی از تکامل اجتماعی و کاری در سازمان و جامعه می باشد. (هرتزبرگ،1959؛به نقل از نجفی،1385)،مطرح می کند که تعدادی از تحقیقات انجام شده در آمریکا و بریتانیا نشان می دهند که توسعه مدل طراحی مجدد شغل که هدف آن بهبود بهره وری کارکنان و کاهش نارضایتی شغلی است، یک راه برای مقابله با عدم انعطاف تیلوریسم می باشد. همچنین کیفیت زندگی کاری با تغییر سازمانی به معنی افزایش انعطاف در سطح افقی(توسعه شغلی) و در سطح عمومی( غنی سازی شغلی)، مرتبط است که شامل سطوح بالایی از مشارکت و انگیزش برای بهبود و جذاب کردن خودکار به جای شرایط کاری است. ریان (1995)،هم مطرح کرده است بیشتر تحقیقات انجام شده در مورد کیفیت زندگی کاری در دهه 60 بر روانشناسی خود و ادراک آن از محیطی صنعتی مبتنی بود. وی اشاره می کند اصطلاح کیفیت زندگی کاری برای اولین بار در کنفرانس بین المللی در نیویورک در سال 1972 مطرح شد که بر سهم دانش و شروع یک تئوری منسجم در چگونگی ایجاد شرایط بهتر برای زندگی کاری تأکید داشت. در دهه 70 بیشتر سازمان هایی که از طریق تیلوریسم سنتی طراحی شغل کرده بودند، برای آن که در مقابل سازمان ژاپنی رقابت کنند، به دنبال بهبود شرایط محیط کاری شدند. بنابراین مفهوم کیفیت زندگی کاری عمدتاّ متأثر از مدیریت منابع انسانی در کشور ژاپن می باشد، که تأکید آن بر جنبه های روانی دو پدیده، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان و مجهز کردن کارکنان به توانایی های علمی، اخلاقی، و مشارکتی می باشد(میر سپاسی،1382). اخیرا شیوه های بهره وری و کیفیت زندگی کاری به قدری اهمیت و محبوبیت یافته اند که آن را می توان جنبش فکری نامید. همچنین نگرش های کیفیت زندگی کاری امکانات بیشتری را برای توسعه که از طریق پیوستن نیروهایی از نهضت کنترل کیفیت جامع به دست آورده است، ایجاد می کند. کنترل کیفیت جامع سازمان به عنوان مجموعه ای از فرایندهایی تلقی می شود که می توان آن ها را با کیفیت محصولات و خدمات مرتبط ساخت و به وسیله تکنیک های آماری و بهبود مستمر مدل بندی کرد(معدنی پور،1381). 2-1-41-رویکردهای کیفیت زندگی کاری الف) کیفیت زندگی کاری بعنوان رویکردی جهت انگیزه کار در کارکنان توجه به این واقعیت که رفتار واحد از دو نفرممکن است ناشی از نیازهای مختلف باشد و به همین ترتیب نیاز واحد در دو نفر ممکن است ناشی از نیازهای مختلف باشد و به همین ترتیب نیاز واحد در دو نفر ممکن است به رفتار و عملکرد متفاوت منجر شود لذا سوال همیشگی اکثر مدیران این بوده و هست که به چه ترتیب و با چه فنونی می توان انگیزه کار را در کارکنان می توان تقویت کرد. انگیزش آنچنان پیچیده و انفرادی است که راه حل و پاسخ واحدی برای این سوال اساسی مدیران نمی توان ارائه کرد. پرداختچی به نقل از کونترو و بهریچ سه تکنیک عمده انگیزشی را در سازمان به این شرح مطرح کرده است ( پرداختچی،1384). 1- پول 2- مشارکت 3- کیفیت زندگی کاری آنها برنامه های زندگی کاری را یکی از جالبترین رویکرد در انگیزش و رویکرد سیستمی در طراحی شغل می دانند. کیفیت زندگی کاری پیشرفت امیدوار کننده ای در غنی سازی شغل داشته است. و اساس و مبنای آن رویکرد سیستم اجتماعی فنی در مدیریت است. کیفیت زندگی کاری متاثر از رهبری، ارتباطات سازنده و پویایی گروه است. مطلوبیت و کیفیت زندگی کاری، سبب انگیزش کارکنان برای کار سازنده و اثر بخش گردیده و در نتیجه، عملکرد مطلوب فردی و سازمانی، رضایت شغلی، رشد و بالندگی افراد را به دنبال خواهد داشت. ب) رویکرد و استراتژیهای بهبود کیفیت زندگی کاری اگرچه رویکردها و استراتژیهای مختلفی برای بهبود کیفیت زندگی کاری مطرح شده وجود دارد، ولی همگی آن ها در یک هدف مشترک اند و آن انسانی کردن محیط کار از طریق بسط دموکراسی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های مربوط به کار و محیط کار خویش از یک طرف،و تجدید ساختار کار یا باز طراحی کار و تغییر روش به نحوی است که برای متصدی کار جالب و ارضاء کننده باشد. نمونه ای از رویکردها واستراتژی های مطرح شده در ارتباط با کیفیت زندگی کاری به شرح زیر است: رویکردهای متداول در بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از: 1- دوایر کیفیت که طی آن کارکنان در گروه های کوچک متشکل می شوند و به طور مراتب با یکدیگر ملاقات می کنند. کار و کیفیت محصول را در واحد خود شناسایی می کنند و برای آن راه حل ارایه می دهند. 2- سیستم اجتماعی فنی که عبارت است از مداخله در شرایط کار از طریق تجدید سازمان کار، تشکیل گروه های کاری و تنظیم رابطه بین کارکنان و فناوری های که برای انجام کار مورد استفاده آن ها قرار می گیرد. تجدید ساختار کار و تنظیم مجدد ارتباط های اجتماعی و فنی در شغل کارکنان فرصتی بزرگتر جهت زندگی کاری با کیفیت فراهم می کند(جزئی،1380). این کوشش ها برای انسانی کردن محیط است. 3- دموکراسی صنعتی یعنی توجه به رأی و خواست کارکنان تحت عنوان تصمیم گیری که طبق آن نمایندگان کارکنان در نشست های رسمی مشترک با مدیریت بحث و گفتگو می کنند و رأی خود را در مورد تصمیمات مرتبط به کار و شرایط کار خویش اعلام می داند. جزئی دموکراسی صنعتی را تحت عنوان «عزم همگانی»به کار برده است(جزئی،1380) وی می نویسد که در اثر نشست های رسمی با مدیریت شرکت عزم همگانی نمایندگان کارکنان را مجاز می سازد تا در مورد تصمیم های کلیدی که وضعیت آنان را متأثر می سازد به بحث نشسته و به آن ها رأی می دهند. 4- گروه های کاری مستقل یا خودگردان که رویکردی متداول دردرگیر ساختن کارکنان و مشارکت آن ها در کارها و تصمیمات سازمانی است. گروه های کاری مستقل متشکل از تیمی از کارکنان است بدون آن که رئیس از طرف سازمان به طور رسمی بر آن ها گمارده شده باشد. این گروه تصمیماتی را که به طور سنتی مدیران و سرپرستان اتخاذ می کردند عهده دار هستند. رابینزمسئولیت این گروه را به قرار زیر می داند: 1- نظارت بر سرعت کار 32- تعیین وظایف - تعیین زمان صرف صبحانه و نهار 4- نظارت و کنترل بر شیوه عملیات 5- انتخاب اعضاء 6- ارزیابی عملکرد اعضاء جزئی خصیصه ا زگروه های مستقل خودگردان را عبارت از درجه بالای عزم شخصی کارکنان در مدیریت کار روزانه خود می داند. منظور وی از عزم شخصی شامل کنترل جمعی بر سرعت کار، توزیع وظایف سازمان دهی زمان های تنفس و تشریک مساعی جمعی در نیرویابی و آموزش اعضای جدید بوده است(جزئی ، 1380). فرنچ وبل یکی از رویکردهای توسعه یا بالندگی سازمان را پروژه های کیفیت زندگی کاری می داند. وی رویکردهای را که بالندگی سازمانی پیونده خورده است را به صورت زیر خلاصه کرده است : ـ سیستم اجتماعی ـ فنی ـ تیم های خودگردان ـ بازسازی کار ـ مدیریت بر مبنای هدف ـ کیفیت زندگی کاری ـ حلقه های کیفیت ـ ساختار یادگیری متوازی ـ امکانات فیزیکی ـ مدیریت کیفیت جامع کامنیگز و اورولی به ملاحظه های توسعه سازمانی اشاره می کنند. از نظر آن ها، دخالت های توسعه سازمانی، فعالیت هایی هستند که به منظور کمک به سازمان ها برای بهبود کارایی، کیفیت زندگی کاری و بهره وری ، انجام می شوند. همچنین آن ها اشاره می کنند که مداخله هایی که به رشد بهره وری و کیفیت زندگی کاری کمک می کنند، دارای سه ویژگی کلیدی هستند(کامینگز و اورلی،1375). با توجه به آنچه مذکور افتاد رویکردهای کیفیت زندگی کاری را می توان به شرح زیر مندرج در جدول شماره (2-1) خلاصه نمود: رویکردQWLویژگیدوایر یا حلقه های کیفیتـ گروه کوچکی از 4 تا12 نفرـ عضویت داوطلبانه در گروهـ بکارگیری روش حل مسئلهـ تشکیل جلسات منظم برای شناسایی مشکلات و ارائه راه حل هاسیستم اجتماعی فنیـ مداخله در شرایط کارـ تجدید ساختار کارـ تشکیل گروه های کارـ تنظیم روابط بین کارکنان و فناوری های مورد استفاده برای انجام کاردموکراسی صنعتیـ توجه به رای و نظر کارکنانـ عزم همگانی برای مشارکت در تصمیم گیی های کلیدیگروه خودگردانـ استقلال و آزادی عمل گروه هاـ مشارکت در تصمیم گیری هاـ عزم شخصی کارکنان برای مدیریت کار روزانه خودبالندگی سازمان ـ ارائه اطلاعات معتبر درباره عملکرد سازمانیـ شرکت فعالانه و آزاد در تصمیم گیری هاـ تعهد و مسوولیت پذیری کارکنان نسبت به تصمیمات پرداختچی به نقل از هک من وسوتل استراتژهای را به شرح زیر نام می برد که در اغلب سازمان ها برای بهبود کیفیت زندگی کاری بکار رفته است(پرداختچی،1384). 1- تدوین کار راهه (مسیر شغلی) طراحی کار 2- سیستم حقوق و مزایا 3- طراحی و حفظ روابط درون گروهی و میان گروهی 4- اقدامات و عملیات مدیریتی 5- راهبردهای درونی و برونی برای تغییر جدول2-2- رویکردهای بهبود کیفیت زندگی کاری استراتژیQWLویژگیکار راه شغلی (مسیر پیشرفت شغلی)ـ فرایند تدوین کار راه شغلی وسیله ای است برای بهبود کیفیت زندگی کاری و حفظ بهره وری کارکنان و آماده سازی آن ها برای تغییر شرایط آن ها در موقعیت های سازمانی، تدوین کار راهه متضمین هماهنگ سازی فرد، سازمان و فرهنگ محیطی است.ـ به کار بردن رویکرد توسعه یادگیری در تمام مراحل کار راهه شغلیـ استمرار آموزش و بهسازی منابع انسانی در مسیر پیشرفت شغلی برای تمام سطوح سازمانیطراحی کارـ در نظر گرفتن عواملی که سبب تعادل تعاملات بین فرد و کارشان می گردد.ـ توجه به دانش و اطلاعات، خلاقیت های مربوط به باز طراحی شغل.ـ توجه به مشاغل مدیران و تأثیر آن ها در رضایت شغلی کارکنانـ کیفیت زندگی کاری یکی از ابعاد طراحی شغل است. سیستم حقوق و مزایاـ در کارکنان انگیزش ایجاد می کند.ـ یک استراتژی متداول در بهبود کیفیت زندگی کاری است.ـ بر نگرش و رفتار کارکنان ، ساختار و رویه های سازمانی تأثیر می گذارد.ـ به سیستم ارتباطات و مشارکت بایستی توجه داشت زیرا بر نظام پرداخت تأثیر می گذارد.طراحی و حفظ روابط کارکنانـ توجه به پویایی های روابط درون و بین گروهیـ افزایش و تقویت ارتباطات و تعاملات بین و درون گروه هاـ کاهش رقابت های غیر سازندهـ برقراری ارتباط با تاکید ویژه بر اعتماد سازی بین کارکنان و مدیرانـ ایجاد محیط کاری کیفی و سهیم ساختن کارکنان در اطلاعاتاقدامات مدیریتیـ مدیران رده مسیرستی به طور مستقیم بر رفتار سازمانی و میزان بهره وری کارکنان تأثیر می گذارند.ـ کیفیت زندگی کاری از ویژگی های ساختار سازمانی تأثیر پذیرد.ـ انسانی کردن ساختار سازمانی در بهبودکیفیت زندگی کاری تأثیر دارد.ـ اقدامات مدیریتی نباید با منافع کارکنان و ملاحظات انسانی در تضاد باشد.ـ ارزشیابی اثربخش اقدامات مدیریت به طور مستمر انجام گیردراهبردهای درونی و بیرون تغییراستفاده از استراتژی هایی فوق الذکر مستلزم تدوین راهبردهایی است به بهبود کیفیت زندگی کاری منتج می گردد. بهسازی یا بالندگی سازمانی، تشکیل های کارگری و کارمندی، گروه های سیاسی یا ذی نفوذ و قوانین مقررات از جمله راهبردهایی است که به این امر کمک می کند. 2-1-42- اهداف کیفیت زندگی کاری اهداف اساسی یک برنامه کیفیت زندگی کاری اثر بخش، شرایط کاری بهبود یافته (به طور عمده از دیدگاه کارمندان) و اثر بخشی سازمانی بیشتر (به طور عمده از دیدگاه کارفرمایان) می باشد. نتایج مثبت برنامه مذکور به وسیله شماری از مطالعات پیشین حمایت شده است که شامل کاهش غنیمت گرایی در سازمان، جابجایی پرسنلی کمتر، ارتقاء و رضایت شغلی بیشتر می باشد(2: 2000 Lau,) چند نفر دیگر از نویسندگان در مقاله ای با عنوان «موج جدید کیفیت زندگی کاری)، موج جدید تیم های کیفیت زندگی کاری را شامل تیم هایی از کارکنان می دانند که اهداف مربوط به کار خود را تعیین می کنند و معیارهای تعیین چنین اهدافی را به شرح زیر می دانند: ـ بهبود روش های انجام کار به گونه ای که مورد رضایت ارباب رجوع(مشتری)، نیروی کار و مدیر باشد. ـ باعث ایجاد در آمد یا کاهش هزینه می شود. ـ باعث بهبود ارائه خدمات به ارباب رجوع می شود. ـ روحیه کارگروهی را ارتقاء می بخشد(تمجیدی، 1386). 2-1-43-نسل های سه گانه برنامه های کیفیت زندگی کاری برنامه های کیفیت زندگی کاری از نظر ساختاری با محتوا و فرایند،از بدو پیدایش تاکنون سه نسل را پشت سر گذاشته است که در جدول 2-3- نشان داده شده است. جدول 2-3- نسل های سه گانه برنامه های کیفیت زندگی کاری مولفه هانسل اولنسل دومنسل سومساختارکیفیت زندگی کاری خارج یا موازی ساختار معمول سازمان بوده به بعنوان برنامه تلقی می شود.کیفیت زندگی کاری تا حدی با ساختار معمول سازمان یکپارچگی ایجاد می کند.کیفیت زندگی کاری از ساختار معمول سازمانی غیر قابل انفکاک است و ساختار سازمانی مسطح می شود.انطباقساختار کیفیت زندگی کاری از طریق اختیاری متمرکز متخصصین از بیرون تحمیل می شود.ساختار کیفیت زندگی کاری تا حدودی از خودسازگاری و تغییرات مکانی نشان می دهد.هر ساختار مکانی کیفیت زندگی کاری منحصر به محیط مکانی خاصی است.تمرکزساختار کیفیت زندگی کاری متمرکز است.ساختار کیفیت زندگی کاری تا حدی متمرکز و تا حدی غیر متمرکز است.ساختار کیفیت زندگی کاری غیر متمرکز است.مشارکتساختار کیفیت زندگی کاری تنها کارکنان منتخب را شامل می شود.ساختار کیفیت زندگی کاری بسیاری از کارکنان را دربر می گیرد.ساختار کیفیت زندگی کاری همه کارکنان را در بر می گیرد.فرایند تصمیم گیریتصمیم گیری در انحصار مدیریت است. کیفیت زندگی کاری اطلاعاتی را به منظور تصمیم گیری های مدیریت در اختیار قرار می دهد.کیفیت زندگی کاری در دامنه ای بین مسئولیت اتخاذ برخی تصمیمات به تشخیص مدیریت تا حذف مسئولیت مدیریت در اتخاذ تصمیم های کاری روزمره قرار داردنقش های مدیریت، غیر مدیران و اتحادیه ها، تعریف می شود و تصمیمات مجدد در این نسل توسط کسانی که بیش از همه از نتایج آن متأثر می شوند، اتخاذ می گردد و سازمان در کلیه سطوح مشترکا اداره می شود.تسهیل تسهیل توسط منابع خارجی (متمرکز) انجام می شود.تسهیل تحت کنترل منابع غیر متمرکز (محلی) انجام می شودهر کارمند مهارت های تسهیل کننده را به دست می آورد و در صورت نیاز نقش تسهیل کننده را ایفا می کند.آموزش و تعلیمنیاز به آموزش و تعلیم توسط منابع خارجی و به صورت متمرکز تعیین و ارائه می شود. تأکید بر اجرای برنامه های توجیهی برای جمیع کارکنان است و بر توسعه مهارت های تسهیل کنندگان تأکید می شود.گروه های نیازهای آموزشی خود را شناسایی می کنند. تأکید بر هارت های مورد نیاز کلیه کسانی است که در فرایند کیفیت زندگی کاری دخالت دارند.آموزش در جایگاه خاص خود تعیین می شود تا شامل کلیه فرآیند ها و مهارت ها کیفیت زندگی کاری و مدیریت سازمان شود.رابطه اتحادیه ـ مدیریترابطه رسمی رقابت آمیز میان مدیریت و اتحادیه ، زمان زیادی در جهت بنای یک ارتباط غیر رسمی مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل صرف می شود.رابطه اتحادیه و مدیریت آهنگ مشارکت جویانه تری به خود می گیرد.هر دو طرف دائماً برحسب نیاز نقش های خود را در قالب مشارکت جوو رقابت طلب تغییر می دهند.رابطه مبتنی بر تشریک مساعی بین اتحادیه و مدیریت وجود دارد یا همچنان که تمایزات موجود بین مدیریت و غیر مدیریت به تدریج کم رنگ می شود، نقش های طرفین بدداً تعریف می شود.محتوای موضوعاتموضوعاتی که نسبت به موسسه بیرونی است و تمایل به تأکید بر محیطی بودن دارددامنه گسترده ای از موضوعاتی که از محیط فراتر رفته و موضوعات مربوط به کارکنان، اتحادیه ها، برنامه ریزی، خط مشی ها و موضوعات کاری روزمره را در بر می گیرد محدودیت موجود خط مشی های سازمان است.بین موضوعات کیفیت زندگی کاری و دیگر موضوعات تمایزی وجود ندارد. کلیه ایده ها مورد ملاحظه قرار می گیرند. خط مشی های سازمانی، مبنای کیفیت زندگی کاری را تشکیل می دهد. 2-1-44- تعابیر نوین کیفیت زندگی کاری امروزه عوامل برنامه های کیفیت زندگی کاری در مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر توانمند سازیکارکنان و مهندسی دوباره سازمان گنجانده است(نجفی،1385). 2-1-45- مدیریت کیفیت فراگیر این مفهوم به عنوان یکی از مفاهیم بهبود سازمانی محسوب می شود. یکی از صاحبنظران بهبود سازمانی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود سازمانی را اینگونه تعریف می کند: مدیریت کیفیت فراگیر تلاشی است که به دنبال ایجاد ودائمی ساختن جوی در سراسر سازمان است که در آن کارکنان به طور مداوم توانمندی های خود را جهت ارائه محصولاتی که مشتریان ارزش ویژه ای برای آنها قائلند، بهبود بخشند(نجفی،1385). ویژگی های زیر از خصوصیات مدیریت کیفیت فراگیر است: ـ تاکید بر سنجش به وسیله فنون کنترل فرایند آماری و کنترل کیفیت آماری ـ الگو سازی رقابتی ـ جستجو مداوم علل منشأ نواقص با هدف حذف کلی آن ها ـ مدیریت مشارکتی و تأکید بر تیم ها و کارتیمی ـ تأکید عمده بر آموزش مستمر(تمجیدی،1386). 2-1-46- توانمند سازی کارکنان مفهوم توانمند سازی کارکنان در طی ده سال گذشته شهرت بسیاری پیدا کرده است. دو تن از صاحب نظران دو نظریه کاملاً متفاوت از توانمند سازی کارکنان ارائه کرده اند. برخی از این افراد، بر این باورند که توانمند سازی به تفویض اختیارت و مسوولیت مربوط می شود و آن را فرایندی از بالا به پایین می دانند که طی آن مدیریت ارشد دورنمای خود را کاملاً مشخص نموده و آن را بر عهده کارکنان می گذارند. بر اساس این دیدگاه که آن را دیدگاه مکانستیک (ایستا) می نامند، تفویض اختیار تصمیم گیری، از طریق مرزبندی ها و واگذاری مسئولیت به طور دقیق انجام می شود که موجب افزایش کنترل مدیریت می شود. دیدگاه دوم آن را دیدگاه ارگانیک می نامند، براین بارو است که توانمند سازی، رویکردی از پایین به بالا است و بر مفاهیمی نظیر ریسک پذیری آگاهانه، رشد و تغییر، اعتماد و مالکیت ، تأکید می کند. در این شیوه کارکنان به عنوان کارآفرینان و مالکین مطرح می شوند که تصمیمات هوشمندانه اتخاذ می کنند(نجفی،1385). توانمند سازی یک رویکرد مدیریتی است که به کارکنان اختیار اساسی داده می شود تا خودشان به اختیار تصمیم بپردازند. به عبارت دیگر توانمند سازی عبارت است از تفویض اختیار به غیر مدیران برای اتخاذ تصمیمات هم سازمانی که در این صورت اغلب کارکنان به صورت تیمی گروه بندی می شوند و سپس برای فعالیت های خود مدیریتی همچون استخدام، اخراج، آموزش افراد، تعیین اهداف و ارزیابی کیفیت نتایج، مسئولیت کامل به تیم داده می شود. توانمند سازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب، به آن ها پاداش مناسب داده شود(مقیمی، 1386) 2-1-47- مهندسی مجدد(باز مهندسی) سازمان باز مهندسی که از نهضت مدیریت کیفیت جامع نشأت گرفته است، در سالهای اخیر توجه قابل ملاحظه ای را به خود جلب کرده است. کوتاه ترین تعریف مهندسی مجدد سازمان در همه چیز از نوآغاز کردن است. مهندسی مجدد به معنای کنار گذاشتن نظم موجود و بر پا کردن نظامی نوین است. نویسندگان کتاب مهندسی مجدد سازمان تعریف رسمی از این مفهوم را چنان بیان می کنند: باز اندیشی بنیادین و طرحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی چشم گیر در معیارهای حساس امروزی همچون قیمت، کیفیت خدمات و سرعت(همروچیمی،1375، به نقل از نجفی،1385). 2-1-48- شاخص های کیفیت زندگی کاری با وجود وجه تمایز برداشت ها از کیفیت زندگی کاری، تحقیقات انجام شده نشان می دهد که برخی از شاخص ها در اغلب جوامع مشترک هستند. از جمله شاخص های مشترک که در اغلب موارد به آن اشاره می شود،می توان حقوق و مزایا، خدمات درمانی و رفاهی، بیمه و بازنشستگی و مواردی از این قبل را نام برد(کاسیو،1992، به نقل دانشمندان و مراکز علمی برای کیفیت زندگی کاری شاخص های متفاوتی را ذکر کرده اند که در جدول شماره 2-4نشان داده شده است. جدول 2-4- شاخص های کیفیت زندگی کاری صاحب نظرانشاخص های مورد قبولوالتونپرداخت منصفانه و کافی، شرایط کاری ایمن و بهداشتی، توسعه قابلیت های انسانی، رشد امنیت مداوم، اهمیت در جامعه،قانومندی کار، تناسب اجتماعی کار، با معنی بودن و چالشی بودن کار(میرسپاسی،1372)کاسیوحقوق و مزایا،امکانات رفاهی، بهداشتی و ایمنی، مشارکت در تصمیم گیری، دموکراسی، تنوع و غنی بودن مشاغل، باز خور از نتایج(کاسیو،1992)انجمن مدیریت آمریکاحقوق و دستمزد، مزایا به ویژه مزایایی خدمات درمانی، امنیت شغلی، داشتن شانسی انتخاب شغل دیگر در سازمان ، نداشتن تنش های کاری، شرکت در تصمیماتی که در سرنوشت افراد مهم است، دموکراسی در محل کار، سهیم بودن در سود، وجود نظام بیمه و بازنشستگی، وجود امکانات و خدمات رفاهی، چهار روز کاری در هفته(گریفین،1996).موتونحقوق و مزایا، جدول زمانی کاری، ماهیت شغل ، جنبه های فیزیکی شغل، جنبه های نهادی شده داخل و خارجی شغل، عوامل سیاسی، اجتماعی و اقتصادی (داوودی،1377)تاتلامنیت و ایمنی، مساوات ومنصفانه بودن حقوق و مزایا، وجود فرصت پرورش مهارت ها و یادگیری مستمر، دموکراسی یا مشارکت در تصمیم گیری (میرسپاسی،1372).دسلرداشتن یک شغل با ارزش، حقوق و مزایای کافی، شرایط کاری ایمن و مطمئن امنیت شغلی،سرپرستی لایق،وجود بازخورد، شرایط اجتماعی مثبت، دارا بودن فرصت برای آموزش، واگذاری نقش ها و وظایف از روی عدالت(جزئی،1375).لوئیس و همکارانکاهش فشارکاری، تعهد و تعلق سازمانی، ارتباط مثبت، استقلال عمل، مورد شناسایی قرار گرفتن، قابلیت و پیش بینی فعالیت های کاری، عدالت، مشخص بودن نظام نظارت، حرفه گرایی، فرصت های پیشرفت، پرداخت عادلانه (لوئیس و همکاران، 2001) محققان اخیرحمایت خانوادگی سازمانی، تعهد عاطفی، تعارض خانوادگی کاری، کار هفتگی فشرده، انعطاف پذیری در مکان کار، حمایت های اجتماعی و اطلاعاتی، انعطاف پذیری در زمان کار، حمایت و توجه به مسوولیت ها، مداخله کار در خانواده، مداخله خانواده در کار و ... (کاپلمن و همکاران، 2006) منبع (نجمی، 1385) 2-1-49- مولفه های کیفیت زندگی کاری والتون مولفه های کیفیت زندگی کاری از دیدگاه دانشمندان مختلف ارائه شده است، به دلیل اینکه در این تحقیق برای سنجش کیفیت زندگی کاری از الگوی والتون استفاده می شود، از این جا مولفه هاای الگوی والتون توضیح داده می شود. 2-1-50-پرداخت منصفانه و کافی مبلغی که کارمندان در مقابل کار فکری یا جسمی یا هر دو، متناسب با معیارهای اجتماعی، حجم کار و مشاغل مشابه دریافت می کنند. در نگرش جدید به مدیریت منابع انسانی، جبران خدمات کارکنان تنها از طریق پرداخت حقوق و دستمزد و مزایای پولی صورت نمی پذیرد، بلکه میزان کیفیت زندگی کاری که شامل مزایای غیرمستقیم و مزایای غیرمالی است مورد توجه قرار می گیرد (عباس پور،1384). مقاصد و اهمیت نظام پرداخت: نظا م پرداخت با اهمیت شمرده می شود زیرا می تواند: 1. کار جمیان باالقوه را جذب کند. نظام پرداخت می تواند این اطمینان را به وجود آورد که حقوق و دستمزد موسسه برای جذب افراد در زمان مناسب و برای مشاغل مناسب کافی است. 2. کارکنان خوب را نگهداری کند . اگر نظام پرداخت نتواند کارکنان خوب را متقاعد سازد که از لحاظ درونی سازمانی بر مبنای مساوات بوده و از لحاظ برون سازمانی قابل رقابت است، آنان موسسه را ترک خواهند کرد. 3. کارکنان را برانگیزد. نظام پرداخت می تواند با در نظر گرفتن عملکرد، یعنی با در نظر گرفتن پاداش هایی برای بهره وری، در کارکنان انگیزه به وجود آورد. 4. پرداخت براساس مقررات قانونی انجام دهد. از آن جا که نظام پرداخت مشمول مقررات قانونی بسیار است، سازمان ها باید هوشیار باشند و در برنامه پرداخت از این مقررات عدول نکنند. 5. هدف های استراتژیکی سازمان را ساده و هزینه های نیروی کار را مهار کند. برای ایجاد جوی مطلوب و حمایتگر و برای جذب بهترین کارجویان، سازمان می تواند نظام پرداخت جذابی طرح ریزی کند. در نتیجه هدف های سازمانی مانند رشد سریع، ادامه خدمات و نوآوری را می تواند در مدت کوتاهی به تحقق در آورد (دولان و شولر، 1376) 2-1-51- محیط کار ایمن و بهداشتی منظور، ایجاد شرایط ایمن از نظر فیزیکی و نیز ساعات کار منطقی است. ایمنی و سلامت کارکنان در سازمان روز به روز اهمیت بیشتری می یابد و پیش بینی می شود و در آینده به گونه افزون تری از لحاظ کیفیت و محتوا و هم از لحاظ کمیت، مورد توجه قرار می گیرد. اکنون کارفرمایان به هزینه های ناشی از عدم بهداشت کار و مزایای برخورداری از نیروی کار سالم و تندرست توجه بیشتری دارند و دولت ها با تدوین قوانین و مقررات گسترده لزوم توجه به ایمنی و سلامت را برای کارفرمایان پیگیری می کنند. نگرانی در درجه نخست ناشی از آن دسته از سوانح و بیماری های شغلی است که از محیط فیزیکی پدید می آید؛ و لی سازمان ها با بهسازی محیط اجتماعی - روانی می توانند کارکنان را محافظت کنند و این چیزی است که امروزه بیشتر مورد توجه قرار می گیرد. سلامت جسمی و روانی کارکنان در نتیجه فعالیت هایی است که برای ارتقاء سطح سلامت صورت پذیرد. ارتقاء سطح سلامت محل کار به مثابه هرگونه تلاشی است که در جهت پیشگیری از بروز خطرها و حوادث در حین یا بروز بیماری یا مرگ زودرس از طریق تغییرات سازمانی یا رفتاری انجام می گیرد و بر این اساس، معیارهای سطح مطلوب در یک سازمان عبارت از مهار عواملی که سلامت کارکنان را تهدید کرده و منشأ بروز اغلب بیماری ها و آسیب های جسمی و روانی می شود (عباس پور، 1384). محیط کار به شرطی دارای کیفیت است که در آن افراد به عنوان عضو اصلی سازمان به حساب آیند. ذهن انسان درآن محیط با چالش فکری و اندیشه ای مواجه باشد، شرایطی محیطی باعث پرورش و رشد توانایی او شود و در آن محیط کارها به خوبی انجام پذیرد (سیاحی، 1381). 2-1-52- تامین فرصت رشد و امنیت مداوم فراهم نمودن زمینه بهبود تواناییهای فردی، فرصتهای پیشرفت و فرصت های به کارگیری مهارت های کسب شده و تامین امنیت ودرآمد شغل رشد فردی برای هر شخص یک پدیده منحصر به فرد می باشد. با گسترش و رشد ظرفیت ها و توانایی ها، کارکنان می توانند حداکثر یا حداقل رضایت درونی را به طور بالقوه تجربه کنند. برخی از افراد هنگامی که می بینند سازمان و محل کارشان هیچ وقت فرصت و تشویقی برای رشد و توسعه مهارت های آنان در اختیارشان نمی دهد، از شغل و سازمان دلسرد و ناراضی می شوند. یکی از راه های رشد مداوم کارکنان آموزش مستمر می باشد (شیرکوند، 1386). 2-1-53- و ابستگی اجتماعی زندگی کاری به نحوه برداشت کارکنان درمورد مسوولیت اجتماعی سازمان اشاره دارد. مسوولیت اجتماعی سازمان عبارت است از تعهد سازمان در خصوص رعایت رفتار اخلاقی به عنوان نهادهای اجتماعی به مبنای وسیع آن. درسازمان نباید دید تک بعدی حاکم باشد، باید از کارهای گروهی حمایت شود و به روابط غیر رسمی کارکنان اهمیت داده شود. ایجاد تحرک و روابط آزاد شخصی در سازمان از عوامل مهمی محسوب می شوند. وابستگی اجتماعی زندگی کاری به نحوه برداشت کارکنان در مورد مسوولیت اجتماعی سازمان اشاره دارد. مسوولیت اجتماعی سازمان عبارت است از تعهد سازمان ها در خصوص رعایت رفتار اخلاقی به عنوان نهادهای اجتماعی به معنای وسیع آن است. سازمانها نباید در پی سود آوری و بهره وری خود باشند بلکه آنها در برابر جامعه و تمامی افراد آن و نهادهای دیگر اجتماعی مسوولیت دارند و باید بر قوانین حاکم بر اجتماع، ارزش ها و فرهنگ جامعه احترام گذارند (شیرکوند، 1386). 2-1-54- فضای کلی زندگی منظور، برقراری تعادل و توازن زندگی کاری و دیگر مسوولیت های زندگی کارکنان است. فضای کاری وضعیتی است که افراد در آن کار می کنند، این فضا تجلی برداشت های کارکنان و سبک مدیریت و نظام ارزشی سازمان است . این برداشت، پاداش و رویه هایی را فراهم می آورد که چگونگی انجام کارها را فراهم می کند (شیرکوند 1386). واگذاری خانه های سازمانی به کارکنان، گردش های دسته جمعی، سرویس ایاب و ذهاب، انجام مراسم سنتی، دادن فرصت ادامه تحصیل به کارکنان و بعضی برنامه ها نظیر برنامه های تفریحی و سرگرم کننده طوری که کارکنان در کنار خانواده شان باشند، انگیزه افراد را در ساز مان بالا بر ده و این عوامل یا وظیفه شناسی اجتماعی و عوامل ارتباطی کارکنان رابطه دارد (سیدجوادین، 1381، به نقل از محمد پور، 1386). 2-1-55- یکپارچگی و انسجام اجتماعی در سازمان یکپارچگی و انسجام اجتماعی به ایجاد فضای کاری به نحوی که کارکنان احساس تعلق به سازمان را داشته باشند، اشاره می کند. وقتی کارکنان وابستگی عاطفی و روانی به سازمان داشته باشند، هویت خود را با سازمان تعیین می کنند، در امورات سازمان شرکت کرده، در تصمیم باشند، هویت خود را با سازمان تعیین می کنند، درامورات سازمان سازمان شرکت کرده، در تصمیم گیری های آن خود را درگیر می سازند و در عضویت در آن لذت می برند. ایجاد این وابستگی از فرایند اجتماعی کردن میسر می شود. فراکرد اجتماعی کردن به کارکنان می آموزد که چگونه در سازمان به منزله یک عضو موثر شرکت کنند، با اعضای دیگر همکاری نمایند، از هنجار عمل سازمانی پیروی و نقش های خود را با توجه به قواعد و مقررات سازمانی به درستی ایفا کنند. نتایج بررسی های سازمان نشان می دهد که اجتماعی کردن اثربخشی از یک سو شغلی، تعهد سازمانی و اعتماد به نفس بیشتر در کار و از سوی دیگر به کاهش استرس، فشار روانی و اجتماعی ترک خدمت اختیاری منجر می شود (عباس پور، 1384). 2-1-56- قانون گرایی در سازمان منظور، فراهم بودن زمینه آزادی سخن کارکنان بدون ترس از انتقام مقام بالاتر و نافذ بودن سلطه قانون نسبت به سلطه انسانی می باشد. لذا بایستی رویه های خاصی که ناظر بر تضمین حقوق کارکنان می باشد، در محیط کار وجود داشته باشد. اگر در سازمان روابط قانونی حاکم باشد، رفتار افراد بر طبق علایق فردی کاهش می یابد، دیگر کسی نمی تواند بنا به نظر شخص تصمیم گیری نماید و کارها نهادینه می شود و افراد نیز بدون واهمه از انتقام های بعدی حرف های خود را می زنن و سلطه قانونی به جای سلطه انسانی نافذ خواهد بود (محمدپور، 1384). 2-1-57-توسعه قابلیت های انسانی منظور، فراهم بو دن فرصت های چون استفاده از استقلال و خود کنترلی در کار، بهره مند شدن از مهارت های گوناگون و دسترسی به اطلاعات مناسب کاری می باشد (شیرکوند، 1386). اگر سازمانی قصد دارد در آینده موفق شود، باید کانون توجه خود را بر استعدادهای منحصر به فرد یکایک کارکنان خود و راه درست تبدیل این استعدادها به عملکرد پاینده معطوف سازد. اگر سازمان ها همه تلاش خود را صرف فرآیندها و برنامه ها معطوف سازند و به استعداد منحصر به فردی که در نهاد یکایک کارکنان قرار دارد، توجه نکنند، در این صورت از درک مهمترین وجه تمایز میان انسان و همه مخلوقات دیگر چشم پوشی کرده اند که این امر صد مات جبران ناپذیری به سازمان وارد خواهد کرد، پس سازمان ها باید با تمام وجود در جهت توسعه و شکوفایی استعدادهای منابع انسانی خود تلاش کنند. 2-1-58- راهبردهای بهبود کیفیت زندگی کاری یک سازمان نوعاً از یک یا احتمالاً دو استراتژی به عنوان استراتژیهای اصلی خود در بهبود کیفیت زند گی کاری استفاده می نماید که به شرح زیر می باشد: 2-1-59- انسانی تر کردن کار بهبود کیفیت زندگی کاری این هدف را دنبال می کند که محیط کار، محتوای کار و نوع کار مطابق شأن انسانی باشد. هدف اصلی، این است که کارکنان به عنوان سر مایه انسانی مورد توجه قرار گرفته و بایستی پیشرفت کنند نه اینکه فقط مورد استفاده قرار گیرند و فراموش شوند . علاوه بر این، کار نباید ماهیت انسانی کارکنان را تغییر دهد، کار نباید تهدید کننده و خطرناک باشد، کار نباید به نحوی طراحی شود که کارکنان نتوانند به سایر وظایف انسانی و اجتماعی خود در جامعه به عنوان همسر، پدر، مادر یا شهروند، برسند بلکه باید به پیشرفت اجتماعی افراد کمک کند. 2-1-60-طراحی شغل طراحی شغل کارکردی برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است. اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمانی و فناوری مورد نیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد (عباس پور، 1384). راهبردهای دیگری که می تواند موجبات افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم آورد به شرح زیر می باشد: 1- رهبری موثر و رفتار سرپرستی کارکنان، علاقه مند به کارکردن با سرپرستی هستند که به آنها احترام گذاشته، از آنها حمایت کند و در برخورد با آنان انصاف را رعایت نماید. سرپرست بایستی در رابطه با زیردستان جو رضایت مندی را به وجود آورد. ادراک کارکنان از کیفیت زندگی کاری خود عمدتاً به رفتاری که از ناحیه ی سرپرست با آن می شود، بستگی دارد. 2- توسعه مسیر ترقی امروزه بسیاری از سازمان های پیشرو به منظور بهره برداری هرچه کامل تر از استعدادهای کارکنان خود و کمک به کارکنان در جهت محقق نمودن آرزوهای شغلی خود و تقویت احساس توفیق در انجام کار، فعالیت های برنامه ریزی و توسعه ی نظامند شغلی را انجام می دهند، اجزای اصلی یک برنامه ی جامع توسعه مسیر شغلی عبارت است از: 1- برنامه ریزی منابع انسانی 2- انتقال فرصت های شغلی و اطلاعات مربوط به مسیر ترقی کارکنان 3- مشاوره شغلی هم از ناحیه ی سرپرست به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد و هم توسط ناحیه پرسنلی 4- تعلیم و آموزش به کارکنان 5- توسعه وظایف خاص شغلی و چرخش شغلی 3- جداول کاری منعطف چنین جداولی در قالب سه شکل وجود دارد: زمان منعطف و ساعات کاری شناور، استخدام پاره وقت یا کار مشارکتی و کار فشرده هفتگی، سازمان های که در کنار برنامه های کاری روزانه و معول خود چنین برنامه های کاری را به اجرا می گذارند، درصدد برآمده اند تا از طریق بهره مندی بیشتر از منابع انسانی خود، کیفیت زندگی کاری آنان را نیز بهبود بخشند (رابینز، 1374). 4- ارتباط با کارکنان از نظر مدیران ارشد سازمان ها پس از بهره وری، برپایی راه هایی برای ارتباط با کارکنان، یکی از اولویت های مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی می باشد. بهبو د ارتباط میان کارکنان، یک روش اثر بخش و کار آمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می تواند انتقال اندیشه های کارکنان را در راستای بهتر شدن فراورده ها و دگرگو نی های سازمانی آسان سازد و در همان حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزا یش دهد و آنان را در نظارت بر کار خود هدایت کند. 5- نوسا زی سبک سازمانی راه های متداول برای ایجاد سبک نو در سازمان شامل الف- افزایش سطح مشارکت و ب- به کار بردن نظریه Z می باشد. اثربخشی مشارکت درتصمیم گیری به چندمین عامل بستگی دارد که این عوامل عبارت اند از درخواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری، نوع دامنه تصمیم های کارکنانی که در آن شرکت می جویند، میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد و آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران دراجازه دادن به زیردستان برای مشارکت. برخی از کوشش هایی کیفیت زندگی کاری که چندین برنامه را درهم گرد می آورد. بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانش اثر بسیار گسترده تر باقی می گذارد. یکی از این کوشش ها بر پایه نظریه Z می باشد. ویژگی های نظریع Z بدین قرار است: - استخدام بلند مدت که به شیوه غیررسمی عنوان می شود. - توزیع و ارزشیابی که به طور نسبی به کندی انجام می گیرد. - مسیرهای ترقی شغلی گوناگونی که از راه خدمت در پست های مختلف سازمان پیموده می شود. - داده های برنامه ریزی و حسابداری گسترده ای که به منظور آگاهی دست اندرکاران و تصمیم گیری جمعی و نه برای نظارات جمع آوری می شود . - تصمیم بر پایه داده های درست و براساس تناسب آن با کل سازمان و نه فقط مطابق نیاز یک بخش گرفته می شود. - برای گرفتن تصیمم ها و اجرای ان ها مسوولیت مشترک وجود دارد. اگرچه تصمیم ها اغلب از وی یک نفر هدایت می شود (رابینز، 1374). 2-2-مطالعات انجام شده 2-2-1-مطالعات انجام شده در خارج از کشور 1.توماس وولتهوس (1990)براي اولين بار بحث توانمندسازي روانشناختي کارکنان را مطرح کردند .توانمند سازي روان شناختي فرآيند افزايش انگيزش دروني شغل است که داراي پنج حوزه شناختي الف)احساس معني داري باارزش بودن اهداف شغلي وعلاقه دروني شخصي به شغل ب)احساس خودکارامدي اعتقاد فرد به توانايي وظرفيت خود براي انجام کارهاي مهارت ج) احساس خودمختاري داشتن حق انتخاب ،آزادي عمل واستقلال فرد در محيط کار د)احساس تاثير توانايي نفوذ در پيامدهاي استراتژيک، اداري ويا عملياتي در کار ن)احساس اعتماد علاقمندي ، شايستگي، گشودگي واطمينان به ديگران مي باشد. 2.علاقه مندي به شغل مورد تصدي ورضايت شغلي در تئوري رضايتمندي شغل لاک مطرح گرديده است ووي مي گويد رضايتمندي شغلي در نتيجه تصور فرد از برآورده شدن ارزشهاي مهم شغلي او حاصل مي شود. 3.ديويس ولانکوئيت مطرح مي کنندکه رضايتمندي شغلي ناشي از هماهنگي بين ارزشهاي فردي والگوهاي تشويقي در محيط شغلي است با اين هماهنگ وپرمعناجلوه نمودن شغل در نظرفرد انگيزه براي انجام وظايف افزايش مي يابد. 4.آلي در تحقيقاتش اظهار مي کند که دو فاکتور عمده يعني شخصيت افراد در محيط کار مي تواند بررضايت شغلي تاثير بگذارد. 5.سيبرت، سيلور، راندلف ،(2004) رضايت شغلي به عنوان يکي از پيامدهاي مهم توانمند سازي روان شناختي عنوان شده است پژوهش هاي انجام گرفته در اين زمينه حاکي از آن است که توانمند سازي با رضايت شغلي رابطه دارد 6.لاشينگروهمکاران (2000) از جمله پژوهش لاشينگروهمکارانش که در محيط هاي بيمارستاني انجام گرفت نشان ميدهد که وقتي رهبران بيمارستان توانمند سازي کارکنان را اجراي برنامه هاي مختلف مورد حمايت قرار مي دهند در حقيقت رضايت شغلي وافزايش انگيزه را در بين آنان به وجود مي آورند . 7.هولدرايت وکارت رايت در 2003در تحقيقي با هدف بررسي رابطه بين ابعاد توانمند سازي روان شناختي استرس شغلي در بين کارکنان مرکز تلفن دريافتند که سه بعد توانمند سازي روان شناختي يعني معناداري،خود بيني و تاثير رابطه مثبت ومعناداري با رضايت شغلي آنان دارد.طبق يافته هاي اين محققان اين سه بعد پيش بيني کنندگان معناداري براي رضايت شغلي به شمار مي روند. 8.هوزي (20049)طي اجراي تحقيق به منظور تعيين پيش بيني کنندهاي موثربر رضايت شغلي به اين نتيجه رسيد که بين رضايت شغلي وابعاد کيفيت زندگي کاري رابطه مثبت و معني داري وجود دارد .وي نتيجه مي گيرد که بعد جو سازماني به عنوان يکي از ابعاد کيفيت زندگي کاري مهمترين عامل پيش بيني کننده رضايت شغلي است. 9.نتايج به دست آمده از تحقيقات بروس (1998) نشان داد که بسياري از عوامل کيفيت زندگي کاري به توانايي اساتيد در بر قراري توازن بين خانه ومحيط کار وابسته است همچنين وي نتيجه مي گيرد که بين پرداخت حقوق منصفانه وکافي به عنوان يکي از ابعاد کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي در اين پژوهش استفاده شده است ونيز تحقيقات بسياري انجام شده است که از آن جمله مي توان به تحقيق گودال اشاره کرد وي اظهارمي دارد که در آمد اندک دستياران اعضاي هيئت علمي تاثير بسيار زيادي بر رضايت آنها از شغلشان داردبنابراين حقوق ودستمزد رابطه مستقيم با رضايت شغلي دارد. 2-2-2-مطالعات انجام شده در داخل کشور 1. دکترعلي مهدي زاده اشرفي ،حسين علي اوليا(1388) در تحقيق تحت عنوان بررسي رابطه بين کيفيت زندگي کاري و عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامي واحد فيروزکوه بر اساس مدل والتون به اين نتيجه رسيدند که کيفيت زندگي کاري وعملکرد کاري با هم رابطه دارند همچنين بين متغيرهاي کيفيت زندگي کاري يعني پرداخت منصفانه وکافي، محيط کاري ايمني و بهداشتي ،يکپارچگي وانسجام اجتماعي ،تامين فرصت رشد و امنيت مداوم، وجود قانون گرايي در سازمان، تاثير فضاي کلي زندگي کاري، توسعه قابليتهاي انساني و وابستگي اجتمايي کاري ارتباط معناداري وجود دارد. 2.دکتر محمد رضا فيلي، فرزانه جهاني، دکتر سعيد موسوي پور(1388)درتحقيقي تحت عنوان بررسي رضايت شغلي اعضاء هيئت علمي دانشگاه علوم پزشکي اراک در کل از رضايت شغلي متوسطي برخوردار بودند،بيشترين رضايت مربوط به حيطه ماهيت کار و کمترين رضايت مربوط به حقوق و مزايا بود با افزايش حقوق ومزايا وفراهم آوردن فرصت هاي ارتقاءمي توان رضايت شغلي اين قشر را افزايش داد. 3.دکترسيدمحمد مير کمالي، ناصر ناستي زايي (1389)در تحقيقي تحت عنوان بررسي رابطه توانمند سازي روان شناختي با رضايت شغلي در پرسنل پرستاري به اين نتيجه رسيدند با توجه به محرز شدن رابطه بين توانمندي روان شناختي و رضايت شغلي در پرسنل پرستاري پيشنهاد مي شود که مديران مراکز بهداشتي درماني شرايطي را فراهم آورند که کارکنان 1.شغل خود را باارزش تلقي نموده وعلاقه دروني نسبت به آن داشته باشد2.به توانايي وظرفيت خود براي انجام وظايف محوله اعتقاد داشته باشند 3. داراي حق انتخاب ،آزادي عمل واستقلال در محيط کار باشند4.در تصميم گيريهامشارکت داشته باشند . 5. به يکديگر احساس اعتماد و علاقه مندي داشته باشند. 4. سيد محمد مير کمالي ،فاطمه نارنجي ثاني( 1387-1386) در تحقيقي تحت عنوان بررسي رابطه کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي بين اعضاي هيئت علمي دانشگاههاي تهران و صنعتي شريف به اين نتيجه رسيدند که1.استادان دانشگاه هاي تهران وصنعتي شريف از نظر کيفيت زندگي کاري در سطح نسبتا نا مطلوب و از نظر رضايت شغلي در سطح نسبتا بالايي قرار دارند2.بين مولفه هاي کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي رابطه مثبتي وجود دارد 3.بين ميزان کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي استادان دانشگاههاي مذکور تفاوت معني داري وجود ندارد و تنها از بعد يکپارچگي وانسجام اجتمايي که از ابعاد کيفيت زندگي کاري محسوب مي شود تفاوت اندکي وجود دارد به عبارت ديگر اعضاي هيئتهاي علمي دانشگاه صنعتي شريف از يکپارچگي وانسجام اجتمايي بالاتري نسبت به استادان دانشگاه تهران برخوردارند. 5.نتايج رگرسيون گام به گام بيانگر اين است که به ترتيب اولويت قانونگرايي در سازمان تامين فرصت رشد و امنيت مداوم وتوسعه قابليتهاي انساني به عنوان ابعاد کيفيت زندگي کاري با رضايت شغلي همبستگي چندگانه دارند5.دکتر سيد محمد مير کمالي، علي اصغر حيات، علي نوروزي، نازنين جراحي (1388)درتحقيقي تحت عنوان بررسي رابطه توانمند سازي روان شناختي با رضايت شغلي وتعهد سازماني در ميان کارکنان دانشگاه تهران به اين نتيجه رسيدند که يافته هاي پژوهش حاضر حاکي از آن است که بعد معناداري رابطه مثبت ومعناداري با رضايت شغلي کارکنان دانشگاه تهران دارددر حقيقت کارکناني که در شغل پر معني خود درگير مي شوند وکار خود را هماهنگ با نگرش ها واعتقادات ورفتارهاي خود مي يابند رضايت شغلي بالاتري از خود نشان مي دهند در اين تحقيق نتايج تحليل رگرسيون گام به گام نيزگوياي اين امر بود که به ترتيب زير مقياس هاي معناداري 45/0خودتغيير36%وشايستگي 22/0 درپيش بيني رضايت شغلي سهمي داشتند وهمچنين مولفه معناداري 30/0 وخودتغيير21/0سهمي در پيش بيني تعهدسازماني دارد. منابع و مآخذ -اسکات، دی سینتیا، دنیس تی ژاف، توانمند سازی، ترجمه محقق، مرتضی، انتشارات سازمان بهره وری، 1375. -ايرانزاده، سليمان، مهرگان، فرهاد، آک شورش (1388)بررسي رابطه بين برخي عوامل اجتماعي با خود اثربخشي، رضايت شغلي وبهره وري کارکنان دانشگاه آزاد اسلامي اروميه ومهاباد، پژوهشنامه تربيتي دانشگاه ازاد اسلامي واحد بجنورد، بيست ويکم -اورعی یزدانی، حمید، نگرش بر توانمند سازی، چاپ اول، مطالعات بازرگانی، تهران، 1381. -ابطحي،سيدحسين و عابسي،سعيد(۱۳۸۶).توانمندسازي کارکنان، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت. -بلانچارد، کارلوس و راندولف، مدیریت توانا سازی کارکنان، ترجمه ایران نژاد پاریزی، مهدی، چاپ اول، نشر مدیران، تهران، 1378. -تامیلنسون،پال؛ جانکینز، میشل (1376) نقش تعهد سازمانی و رضایت شغلی در پیشگیری از ترک خدمت کارکنان، ترجمه: محمد رضا زالی، تازه های مدیریت، 5(18)، 30-37. -دَفت. ریچارد ال – تئوری سازمان و طراحی ساختار – جلد اول - علی پارسیان – سید محمد اعرابی – چاپ اول – تهران – شرکت چاپ و نشر بازرگانی – 1374 صفحات (711، 844، 874، 878 ). -دلاور، علي(1378) روش تحقيق در روان شناسي وعلوم تربيتي، رشد -رابینز، پی استیفن. (1996)، رفتار سازمانی؛ مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی (1386). تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی ،چاپ دوازدهم -ساروقی احمد – تعهد سازمانیو رابطه آن با تمایل به ترک خدمت - مدیریت دولتی – شماره 35 – صفحه 65 الی 72 – 1375 - سید جوادین ،سید رضا :سخدری ،کمال، (1384 ). کیفیت زندگی کاری در سازمان های کار آفرین بر اساس الگوی والتون (گزارش )،تهران ،مولفین . -سلمانی ، داود(1384) ، کیفیت زندگی کاری و بهبود رفتار سازمانی ، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ،چاب اول . -شفیع آبادی، محمد، (1372)، رضایت شغلی و بهره وری، تهران: انتشارت نتشر روز -طالبیان، احمدرضا(1387). توانمندسازي كاركنان بر اساس نگرش راهبردي. دومین همایش توانمندسازی منابع انسانی. تهران: بنیاد توانمندسازی منابع انسانی. -عبدالهی، بیژن(1384) "توانمند سازی روانشناختی کارکنان: ابعاد و اعتبارسنجی بر اساس مدل معادلات ساختاری "فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی. موسسه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی ، شماره 35 و 36 ص 37-64 -عبدالهی، بیژن (1384) "توانمند سازی روان شناختی منابع انسانی: دیدگاه ها و ابعاد". مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین المللی مدیریت. گروه پژوهشی صنعتی آریا. -عابسی،سعید و کرد،باقر(1388). شناسايي وتبيين مدل توانمندسازي كاركنان درسازمانهاي دولتي ايران(مطالعه موردي استان يزد). دوفصلنامه پژوهشهای مدیریت. سال دوم. شماره سوم ،75-94. -فرهنگی، علی اکبر؛اسکندری، مجتبی(1382). معرفی توانمندسازی در مدیریت و الگوهای آن. فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 40 و39،99-123. -قربانی زاده، وجه اله و خالقی نیا، شیرین(1388). نقش انتقال دانش ضمنی در توانمند سازی کارکنان. فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال اول، شماره 2، بهار 1388، صص105-85. -میر سپاسی، ناصر (1386)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران: انتشارات ترمه -محمدی، محمد.(1380) "توانمند سازی نیروی انسانی "، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره های 31 و 32 ، صص 211-232 -ميرکمالي، سيد محمد نارنجي ثاني، فاطمه (1387)بررسي رابطه کيفيت زندگي کاري ورضايت شغلي بين اعضاي هئيت علمي دانشگاهها ي تهران وصنعتي شريف، فصلنامه پژوهش وبرنامه ريزي در آموزش عالي ،شماره 48 -ميركمالي ،سيد محمد ،حيات ،علي اصغر،نوروزي،علي ،جراحي ،نازنين (1388) بررسي رابطه توانمندسازي روان شناختي با رضايت شغلي وتعهد سازماني در ميان كاركنان دانشگاه تهران ،دوماهنامه علمي –پژوهش دانشگاه شاهد ،سال شانزدهم ،شماره 39 -معدنی پور ،محمود، (1381 ). کیفیت زندگی کاری و ارتباط آن با بهره وری و عملکرد سازمان ها .مجله توسعه مدیریت ،شماره 44 ،آذر ماه . -نورشاهي ،نسرين ،سميعي ،حسين (1390)بررسي کيفيت زندگي کاري اعضاءهئيت علمي دانشگاههاي دولتي ايران وارائه راهکارهايي براي بهبود آن، فصلنامه پژوهش وبرنامه ريزي در آموزش عالي شماره 59 -وتن دیوید. ای. و کمرون، کیم. اس.، توانا سازی و تفویض اختیار، ترجمه اروعی یزدی، بدرالدین، تهران، انتشارات موسسه تحقیات و آموزش مدیریت،1381. -هومن. حیدرعلی – شناخت روش علمی در علوم اجتماعی – چاپ دوم – تهران – چاپ دیبا – 1374. منابع لاتین -1.Cascio, W.F, Managing Human Resources :Productivity, Quality of Work Life ,Profits, 2005 ,Mc Grawhillco, 1981, p.323 -.Farasatkhah,m.(2008);Dimen Sions and Accessories Industry,Market Knowledge; Tehran, Culture, Art and Communication -.Matel, Pierre Gean and Dupuis, Gilles(2006);Quality of Work Life: Theoretical and Methodological Problems and Presentation of a New Model andM instrument social Indicators no 77 -.Walton, Richard E.,(1973)Quality of Work Life, What is it? Sloan Management Review, Fall